在1995年前后，華為老板任正非遇到一件令人頭疼的事情，公司已經(jīng)發(fā)展到千人規(guī)模，工資單上的很多人他都不認(rèn)識(shí)，該怎么給他們確定工資？能不能讓專(zhuān)業(yè)人士做這件事？于是1995年，華為成立了工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，請(qǐng)來(lái)了某大學(xué)管理學(xué)院退休的院長(zhǎng)來(lái)主持。
工資制度設(shè)計(jì)本身并不困難，無(wú)非就是設(shè)定等和級(jí)，確定級(jí)差是多少。難的是如何確定每一個(gè)人的工資等級(jí)。在我們到華為之前，華為有一個(gè)考評(píng)辦，面臨的壓力很大，很多人對(duì)工資不滿(mǎn)意。以前老板確定工資時(shí)，員工是老板的追隨者，覺(jué)得老板比我高明，老板是公正的，但現(xiàn)在換成考評(píng)辦來(lái)發(fā)工資，憑什么？員工擔(dān)心受到不公正待遇。
為此，華為市場(chǎng)部免掉了兩任考評(píng)辦主任。第三任考評(píng)辦主任想出了一個(gè)聰明的辦法，引進(jìn)了人大教授。任總在《一江春水向東流》一文中說(shuō)，“人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？”其實(shí)人大教授只是幫助華為老板完成了思考。
所有老板肯定都會(huì)這樣講，如果有一把尺子，能夠?qū)γ總€(gè)人做出評(píng)價(jià)，我90%的管理問(wèn)題就解決了。華為老板曾經(jīng)建議我們，找一批心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、法學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，研究出一個(gè)評(píng)價(jià)人的工具。在人大教授看來(lái)，根本就沒(méi)有這樣的工具，評(píng)價(jià)物和評(píng)價(jià)人是兩個(gè)概念，不能用科學(xué)技術(shù)的方法對(duì)待人，如同一句古語(yǔ)所說(shuō)，“衣不如新、人不如故”，完全不一樣。羅素《西方哲學(xué)思想史》中說(shuō)，人們心靈中關(guān)心的事，科學(xué)一個(gè)都回答不了。
第一，我們?cè)u(píng)價(jià)和考核的并不是人，而是人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核和評(píng)價(jià)。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工，靠一體化運(yùn)作，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個(gè)短板都及時(shí)補(bǔ)上，調(diào)動(dòng)資源來(lái)解決問(wèn)題。考評(píng)的目的是糾偏，是看你的工作結(jié)果跟要求有沒(méi)有差距，是主觀原因還是客觀原因？管理者主要責(zé)任不是找毛病，而是糾偏。
第二，由于員工之間的高度分工和專(zhuān)業(yè)化，一個(gè)組織一定要告訴他，如何才能齊心協(xié)力。因此，必須明確組織去哪，想達(dá)到什么樣的目標(biāo)。企業(yè)真正需要什么？發(fā)揮每個(gè)人與生俱來(lái)的天賦、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，獲取每個(gè)人的價(jià)值、貢獻(xiàn)。如果我們不能告訴每一個(gè)人，并通過(guò)不斷教育、溝通、協(xié)調(diào)，讓大家意識(shí)到要去的方向，考核和評(píng)價(jià)就沒(méi)有意義。
因此，考核的前提是明確企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)、整體目標(biāo)。于是，華為開(kāi)始醞釀起草《華為基本法》。
基本法的作用與價(jià)值
很多媒體報(bào)道認(rèn)為，《華為基本法》的作用是統(tǒng)一了企業(yè)員工的意志、觀念。而我的看法是，《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，讓管理者在行使管理權(quán)力時(shí)，讓大家心悅誠(chéng)服。
管理背后一定要有權(quán)威，就像市場(chǎng)法則背后存在看不見(jiàn)的手，但在知識(shí)勞動(dòng)存在的時(shí)代，這種權(quán)威被消解了。在知識(shí)成堆的地方，把一群人變成一個(gè)整體太難了，這是我們這個(gè)時(shí)代的麻煩。但是，世界上也有成功案例，比如說(shuō)日本有過(guò)勞死，說(shuō)明知識(shí)勞動(dòng)可以做到自動(dòng)、自發(fā)、自覺(jué)、自愿。
創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性權(quán)威在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)是有效的，因?yàn)樗膫€(gè)人品行、成就以及由此產(chǎn)生的威望，能夠用一種支配他人和影響他人的力量，去平衡方方面面的關(guān)系。有了個(gè)性權(quán)威清楚的分配，不需要考評(píng)制度。但企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，必須把老板的個(gè)性權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度的理性權(quán)威。如果一個(gè)企業(yè)不能有效地建立制度理性權(quán)威，這個(gè)企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)管理協(xié)調(diào)。
華為在高度專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上如何變成一個(gè)整體，一定要有約法，這是基本法最原始的定義。從基本法開(kāi)始，華為弄清楚了要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)；何以能夠成為這樣的企業(yè)；華為過(guò)去是怎么成功的；如果過(guò)去的成功不是可靠的向?qū)?，?yīng)該放棄什么、堅(jiān)持什么；華為要想繼續(xù)成功，應(yīng)該增加什么。
我們只需將這些準(zhǔn)則用系統(tǒng)化和文本方式表達(dá)出來(lái)，在這個(gè)過(guò)程中，我們也幫助華為老板以合乎邏輯的方式把自己的思想梳理出來(lái)?！度A為基本法》有很多他的原話(huà)，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
接下來(lái)，最重要的是，從華為老板開(kāi)始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規(guī)章制度，從此以后沒(méi)有人會(huì)按制度辦事。如果老板能夠堅(jiān)持幾年、十幾年，制度的理性權(quán)威就能建立起來(lái)，從此以后大家按制度辦事。而制度可以通過(guò)公開(kāi)、合法的程序去修改，做到與時(shí)俱進(jìn)。
在這方面，西方比我們走得早一些。古希臘時(shí)，已經(jīng)有了所謂的議會(huì)制，他們懂得用契約確定人與人之間的行為規(guī)范，形成所謂“共同體”。過(guò)去，契約的真理性建立在合約雙方誠(chéng)實(shí)守信的基礎(chǔ)上，但有可能侵犯弱勢(shì)群體的利益。獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)以后，美國(guó)明確提出來(lái)，要把國(guó)家建立在不言而喻的真理基礎(chǔ)上。
企業(yè)的公理是什么？華為起草基本法的時(shí)候，大家都不知道，于是就碰撞出三條公理。
第一，華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想。顧客是企業(yè)存在的價(jià)值與理由。
第二，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。員工是企業(yè)的“組織公民”。
第三，華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。
現(xiàn)在看來(lái)，第三條需要修改，華為與合作者之間是利益共同體，但和員工之間應(yīng)該是事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。稻盛和夫說(shuō)過(guò)，公司應(yīng)該永遠(yuǎn)是員工生活的保障。
正確與錯(cuò)誤的邏輯
華為把勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系，然后超越時(shí)間和空間來(lái)培育自己的核心能力，培育團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的人才，最后形成創(chuàng)造財(cái)富的能力。
到華為后，我們遇到的另一個(gè)麻煩是如何評(píng)價(jià)和考核每一個(gè)人的價(jià)值、貢獻(xiàn)?？己嗽u(píng)價(jià)簡(jiǎn)稱(chēng)考評(píng)，但其實(shí)包含兩個(gè)概念。考核是在實(shí)際結(jié)果跟目標(biāo)之間做比較，重點(diǎn)解決的問(wèn)題是承擔(dān)責(zé)任的意愿。評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則是行為，是承擔(dān)責(zé)任的能力問(wèn)題。
我們?cè)谌A為干的第一件事情，就是從老板確定工資，轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者來(lái)評(píng)價(jià)確定工資，把代表處主任變成現(xiàn)場(chǎng)管理者。現(xiàn)場(chǎng)管理者到底干什么？最重要的是指導(dǎo)員工。辦事處的每個(gè)業(yè)務(wù)員出去，都要帶一個(gè)方案，見(jiàn)什么人、辦什么事、說(shuō)什么話(huà)，達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)到底是什么，把這個(gè)過(guò)程全部記錄下來(lái)，一周一個(gè)循環(huán)，然后代表處主任給予指導(dǎo)。通過(guò)這種方式，辦事處主任在家里就可以知道外面發(fā)生的事情，可以幫助你分析你的哪些行為是指向結(jié)果的，哪些行為是浪費(fèi)時(shí)間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，形成一個(gè)管理者階層。
人力資源管理不是評(píng)價(jià)人，而是收資料。管理者給下屬評(píng)價(jià)時(shí)，一定是基于事實(shí)的，不能憑印象。人力資源管理最重要的是攔截信息，這個(gè)信息中包含了顧客信息、對(duì)手信息和自己隊(duì)伍的信息，記錄了下屬成長(zhǎng)的過(guò)程，人力資源在這個(gè)概念當(dāng)中就形成了。
現(xiàn)在很多公司都沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，有財(cái)務(wù)，知道錢(qián)在什么狀態(tài)，知道設(shè)備、原材料在什么狀態(tài)，唯獨(dú)不知道人在什么狀態(tài)。必須上了龍?zhí)祝拍馨岩蝗阂榜R變成駿馬。這個(gè)過(guò)程要是繞過(guò)去了，隊(duì)伍永遠(yuǎn)帶不出來(lái)。
第二，考評(píng)結(jié)果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個(gè)概念：工資、獎(jiǎng)金。工資是成本，工資高了成本就會(huì)提高，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。因此全公司共享的獎(jiǎng)金應(yīng)該來(lái)自利潤(rùn)。利潤(rùn)的分享很簡(jiǎn)單，三分利法，1/3歸出資人和股東；1/3歸經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；1/3歸普通員工。
獎(jiǎng)金應(yīng)該按照利益分配的制度和原則來(lái)分配。原則是什么，怎么分配，大家可以一起討論，用公開(kāi)的方式制定制度，取得公正和公道的基礎(chǔ)，并照此執(zhí)行。
在這個(gè)過(guò)程中，獎(jiǎng)金是沒(méi)有懸念的?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金也和考核掛鉤，最后迫使考核制度變得科學(xué)化和量化。但就是在這點(diǎn)上，很多企業(yè)走上了歧路：企業(yè)遭遇考核問(wèn)題，因此開(kāi)始追求對(duì)員工進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)、可量化的評(píng)價(jià)，企業(yè)開(kāi)始量化每一個(gè)部分的工作，但企業(yè)中只有3%的工作是可以量化的，結(jié)果企業(yè)開(kāi)始用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估員工的貢獻(xiàn)，走向市場(chǎng)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以短期利益為導(dǎo)向。
當(dāng)企業(yè)中的個(gè)體開(kāi)始追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)就會(huì)以短期利益為導(dǎo)向，隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，公司最有可能降價(jià)，導(dǎo)致利潤(rùn)空間逐漸趨于零。企業(yè)因此犧牲了超越時(shí)間和空間配置資源的能力，實(shí)際上已經(jīng)衰亡了。企業(yè)存在的價(jià)值和理由是創(chuàng)造顧客，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，假如不能超越時(shí)間和空間引進(jìn)優(yōu)秀人才、組建功能性團(tuán)隊(duì)、改變組織結(jié)構(gòu)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和空間范圍內(nèi)打造出一個(gè)模式，它的未來(lái)就沒(méi)有了。就像一個(gè)農(nóng)民家庭，要想脫貧致富，一定是三個(gè)哥哥務(wù)農(nóng)，支持一個(gè)弟弟上大學(xué)。如果每個(gè)人都追求“利潤(rùn)”最大化，四兄弟沒(méi)法達(dá)成協(xié)作。
科斯在1937年寫(xiě)過(guò)一篇文章，認(rèn)為企業(yè)存在的價(jià)值是為了節(jié)省交易成本。但企業(yè)真正的價(jià)值是資源配置方式，或者按照現(xiàn)在的說(shuō)法叫做模式。同樣的資源，企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng)造價(jià)值的能力就不同。
早年的分工理論引導(dǎo)的是交換關(guān)系。比如，在泰勒時(shí)代，企業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系通過(guò)計(jì)件工資轉(zhuǎn)化為交換關(guān)系和利益交換關(guān)系。這種交換關(guān)系盡管最大限度地調(diào)動(dòng)了人的積極性，但是指向的是企業(yè)利潤(rùn)和當(dāng)期業(yè)績(jī)最大化。
華為則把勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系，然后超越時(shí)間和空間來(lái)培育自己的核心能力，培育團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的人才，最后形成創(chuàng)造財(cái)富的能力。華為請(qǐng)IBM來(lái)幫助實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），三年花了6億美元，到華為的專(zhuān)家多達(dá)兩三百人，一小時(shí)的工資高達(dá)500美元。如果沒(méi)有分配的概念，根本做不到。華為以年薪百萬(wàn)計(jì)引進(jìn)高端人才，有頂尖的材料專(zhuān)家、工裝大師，很多企業(yè)沒(méi)有錢(qián)去引進(jìn)，華為則成建制地引進(jìn)。
文化建設(shè)需要時(shí)間
企業(yè)應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個(gè)宗旨?！度A為基本法》開(kāi)篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們?nèi)ツ膬?，我們何以存在，我們存在的價(jià)值和理由是什么。宗旨相同，員工個(gè)人的價(jià)值觀怎樣并不重要。
1995年之前，華為老板相信可以靠文化治理企業(yè)，于是讓當(dāng)時(shí)的文化宣傳部組織辯論賽。比如正方的觀點(diǎn)是每個(gè)人都要學(xué)雷鋒，企業(yè)不讓雷鋒吃虧；反方的觀點(diǎn)是，雷鋒是吃虧的形象代表，不吃虧就不是雷鋒。辯來(lái)辯去，反方的意見(jiàn)占了主流，眼看要達(dá)成共識(shí)了，華為老板只能叫停！問(wèn)大家，愿意吃虧的舉手？沒(méi)人舉手。他說(shuō)，正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是每個(gè)人都要爭(zhēng)當(dāng)雷鋒，而組織絕不能讓雷鋒吃虧。因此，這種討論沒(méi)有解決問(wèn)題。
1947年，《管理行為》出版，作者赫伯特·西蒙獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他認(rèn)為一個(gè)組織能否做出有效的決策，不在于決策本身，而在于決策前提。決策有兩個(gè)前提：第一，事實(shí)前提；第二，價(jià)值前提。西蒙認(rèn)為，只要價(jià)值觀統(tǒng)一，決策問(wèn)題自然就解決了。大家都認(rèn)為他是對(duì)的，其實(shí)是錯(cuò)的。
馬克斯·韋伯認(rèn)為，價(jià)值觀是一個(gè)人的內(nèi)在假設(shè)系統(tǒng)，這種內(nèi)在的假設(shè)，只有通過(guò)沖突才會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。放在嘴上的不是價(jià)值觀，而是態(tài)度，即所謂“表態(tài)”。價(jià)值觀通過(guò)沖突表達(dá)以后，一些人會(huì)放棄自己的價(jià)值觀，然后形成了這兩個(gè)人共有的價(jià)值觀。
企業(yè)的核心價(jià)值觀或文化DNA必須是共同的。除了核心價(jià)值觀以外，大部分價(jià)值觀都是多元狀態(tài)，君子和而不同，同則不繼。要經(jīng)過(guò)一系列的過(guò)程，價(jià)值觀才有可能逐步被統(tǒng)一。然而，統(tǒng)一全體成員的所有價(jià)值觀是沒(méi)有意義的，一個(gè)組織一定要保留多元文化。以家庭為例，我父親、弟弟、妻子、孩子，價(jià)值觀都不一樣，但是家里有事我們絕不會(huì)袖手旁觀，因?yàn)槲覀兪敲\(yùn)共同體。企業(yè)內(nèi)部，員工由于考核拉開(kāi)檔次，往往導(dǎo)致人與人之間的關(guān)系非常緊張，這很糟糕，要讓大家成為共同體，共享長(zhǎng)期價(jià)值。
企業(yè)應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個(gè)宗旨?！度A為基本法》開(kāi)篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們?nèi)ツ膬海覀兒我源嬖?，我們存在的價(jià)值和理由是什么。宗旨相同，員工個(gè)人的價(jià)值觀怎樣并不重要。
巴納德認(rèn)為，一個(gè)組織往往是短命的，因?yàn)槿说姆e極性不可能持續(xù)。當(dāng)公司越來(lái)越大以后，普遍的工作熱情會(huì)下降，管理學(xué)留下了這樣一個(gè)疑難問(wèn)題，如何持續(xù)調(diào)動(dòng)人的積極性。一百年前有集體怠工現(xiàn)象，是因?yàn)橛泻芏喙と瞬辉敢獍凑沼?jì)件工資突破定額，否則會(huì)覺(jué)得自己的同伴太可憐。這種社會(huì)性墮化是由社會(huì)性引起的，不能把它當(dāng)做治理的對(duì)象。
可華為做到了。華為怎么做到的呢？不是靠文化、價(jià)值觀的統(tǒng)一，靠的是把勞動(dòng)關(guān)系、利益關(guān)系變成勞動(dòng)分配和利益分配關(guān)系，通過(guò)目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、利益、獎(jiǎng)金、工資的分配，讓大家心甘情愿努力工作。同時(shí)，讓下屬在工作中應(yīng)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、方法、理論，并找到樂(lè)趣。激發(fā)員工工作的積極性，靠的是引導(dǎo)員工走專(zhuān)業(yè)化的道路，讓他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中不斷尋求突破，達(dá)到更深的職業(yè)境界，成為工作狂，否則很難。
而在中國(guó)，很多人干幾年后當(dāng)干部，變成干部后就提前在工作崗位上退休了，躺在功勞薄上睡覺(jué)，導(dǎo)致系統(tǒng)全部癱瘓，沒(méi)有奮斗者。當(dāng)我們還依賴(lài)于定價(jià)系統(tǒng)，搞績(jī)效工資的時(shí)候，一定要想到，我們離理想的狀態(tài)有多遠(yuǎn)。
我們沒(méi)有別的道路可以走，道路只有一條。
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