事情從1995年再早一點(diǎn)，1995年年初或者1994年年底發(fā)生了一件事情，華為的員工已經(jīng)到了1千人的時(shí)候，任正非還在給每一個(gè)人發(fā)工資。想想看，人形形色色，你的管理幅度不可能有那么大。
因此他經(jīng)常會(huì)問，他直接管的副總裁級(jí)的干部，然后問他們這是誰。比方說新員上名單上出現(xiàn)了一個(gè)叫包政的，他不認(rèn)識(shí)，剛來的，那他得問問他們，說包政誰啊？哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)的？表現(xiàn)如何？應(yīng)該給多少錢？
孫亞芳說，給3千吧，他就簽3千。
等到這一千人的工資都定完了，然后簽上任正非三個(gè)字，交到財(cái)務(wù)的那一剎那，他突然明白了，他在給一個(gè)不認(rèn)識(shí)的人發(fā)工資。用他自己的話說我在犯官僚主義，憑什么給他們發(fā)工資。于是從那天起，他決定成立一個(gè)工資改革委員會(huì)。
工資改革委員會(huì)找了誰呢?
找了他的一個(gè)朋友，是華南理工大學(xué)退休下來的，然后他組織了十來個(gè)人，一起研究工資改革方案。老板的意思很清楚，從此以后，工資不再由他來發(fā)。從邏輯上來講，他不發(fā)應(yīng)該誰來發(fā)？他就想到了成立一個(gè)人力資源委員會(huì)加工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，然后制定制度，依靠制度然后來確定工資，邏輯上是這樣的。于是陳祖方這一幫人幾議其稿，老板覺得跟他內(nèi)心的直覺和感覺不一致，所以都被否定了。
在這個(gè)當(dāng)口，華為通過吳瑜璋的女兒，就把我、吳春波請(qǐng)到了華為，給他們講講工資制度，工資如何設(shè)計(jì)？
當(dāng)時(shí)我給他們講了工資設(shè)計(jì)。
他們以為自己會(huì)了，說會(huì)了，聽明白了。
于是我們就回去了，打道回府。
那年是暑假。但是很快消息出來了，盡管他們發(fā)了工資，但是很快所有的人都質(zhì)疑，憑什么給我發(fā)3千塊錢工資。
我們知道在工資改革上遇到了很大的麻煩，就這個(gè)。
過去老板發(fā)工資一點(diǎn)問題沒有，現(xiàn)在由專業(yè)職能人員，依靠工資制度給人去發(fā)工資、定工資的時(shí)候就出問題了。
所以，有人就會(huì)來說，你給我3千塊錢憑什么？也就是要有確定薪酬的依據(jù)，這個(gè)很重要。
弄得人力資源管理委員會(huì)很被動(dòng)，說你3000塊錢工資已經(jīng)漲了，過去才拿2500元。
對(duì)方一定會(huì)問，2500變3000是什么原因？
是多了還是少了，說給你漲了還不滿意。
我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的麻煩，你的下屬一定來問，老板，為什么我比他少5塊錢。
老板就很郁悶，你還在乎這5塊錢嗎？
我當(dāng)然不在乎這5塊錢，老板也不在乎這5塊錢，但是我比他少5塊錢說明我比他差，這是一個(gè)評(píng)價(jià)。
等到下一個(gè)月給他漲上去了，他又來了，說老板，我為什么只比他多5塊錢。
老板說，你有完沒完。
我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，工資確定的依據(jù)是什么？
于是就把這些人全逼瘋了。
他們突然想明白了，說當(dāng)時(shí)包政到華為去講課的時(shí)候，不僅講了工資設(shè)計(jì)的問題，還講了另外一個(gè)課題，考核與評(píng)價(jià)制度的設(shè)計(jì)。
這回麻煩來了，就是老板在發(fā)工資的時(shí)候，沒人會(huì)跟他提這樣的問題。現(xiàn)在商業(yè)職能人員在確定工資的時(shí)候，就有了考核與評(píng)價(jià)制度的問題。你要拿不出依據(jù)的話，那我跟你沒完，這就是當(dāng)時(shí)華為發(fā)生的問題。
我相信你們?cè)谧母鱾€(gè)企業(yè)，也曾經(jīng)在這個(gè)問題上遇到過麻煩。怎么辦呢?
于是就成立了考評(píng)辦。考評(píng)辦的本意應(yīng)該是考核與評(píng)價(jià)辦公室，而且是按照各個(gè)專業(yè)模塊來設(shè)定的。
我順便要講一句，過去跟現(xiàn)在有什么不同呢?
過去我們把它叫做老板的個(gè)性權(quán)威，他依靠自己的品行、德行，依靠過去的成就和威望，他在確定一個(gè)人的工資分配的時(shí)候，是沒有疑義的。當(dāng)你拿到，比如確定是3000元，你心里當(dāng)時(shí)肯定會(huì)想這3000元少了，肯定不會(huì)跟老板叫板，因?yàn)?strong>老板有個(gè)性權(quán)威，所以老板有威望。因此你只能這樣想，老板肯定有理由，我們要對(duì)老板有信心，所以他背后是有權(quán)威的。
所以，我今天一上來跟大家講了，管理的本質(zhì)是跟權(quán)威相聯(lián)系的。因?yàn)楣芾韰f(xié)調(diào)跟市場協(xié)調(diào)是不一樣的。管理協(xié)調(diào)講的是分配，包括勞動(dòng)分配、工作分配、目標(biāo)分配、責(zé)任分配、任務(wù)分配，還有與之相對(duì)應(yīng)的利益關(guān)系，獎(jiǎng)金分配、待遇分配、地位分配、名譽(yù)分配，都跟分配相聯(lián)系。分配完了以后，一定要心悅誠服才能努力工作。如果他心里不服，他陽奉陰違、心懷不滿，甚至?xí)鹤鲃?，所以這些東西就會(huì)發(fā)生。
因此，沒有權(quán)威就沒有分配。過去的分配是靠個(gè)性權(quán)威的，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向制度、理性權(quán)威的建立，這就是二次創(chuàng)業(yè)的核心問題。
當(dāng)你的企業(yè)超過1千人的時(shí)候，你必須建立制度的理性，而且必須確定制度理性的權(quán)威。如果不能建立權(quán)威，那我們就沒有辦法進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)和利益的分配。如果不能進(jìn)行這樣的分配，那我們只能采取退而求其次，采取交易的方式。那管理單位就變成了一個(gè)定價(jià)系統(tǒng)，于是大家按照交易努力工作。待會(huì)我會(huì)講這個(gè)問題，這就是我們被忽略的一個(gè)管理意識(shí)，就是我們把管理理解為分配，這是一個(gè)管理意識(shí)。
企業(yè)內(nèi)部作為一個(gè)組織，資源配置是它的優(yōu)勢(shì)所在。
過去我們是依靠權(quán)威，個(gè)性的，創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威，分配一點(diǎn)問題也沒有，大家不會(huì)說三道四的。等到轉(zhuǎn)過來，組織要建立起制度化的工資獎(jiǎng)金分配方式的時(shí)候，別人一定會(huì)問分配的依據(jù)到底是什么？他一定會(huì)質(zhì)疑你的制度。
所以說，制度的權(quán)威能不能建立起來？這是核心問題。
過去老板在分配，它背后一定是有價(jià)值評(píng)價(jià)的。所以我們只是看不見而己，老板為什么要給這個(gè)人3千，為什么給他5千，他背后是有一桿稱的。我們很多人不理解老板內(nèi)心中，為人處事的原則和策略。
所以，我們必須要去把創(chuàng)業(yè)者老板內(nèi)心中，他能夠帶著大家走到今天，被認(rèn)定為是公正的，背后的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呼喚來。你要貿(mào)然去設(shè)定所謂的制度，就出問題了，評(píng)價(jià)制度就會(huì)出問題。
我們?cè)?jīng)在TCL也做過考核評(píng)價(jià)制度，就出問題了。
機(jī)關(guān)200多人都反對(duì)，所以TCL的人力資源管理委員會(huì)主任連夜給我打電話，說包老師你來一趟惠州，幫我熄火。
我去了以后，就跟他們機(jī)關(guān)200多人開會(huì)。
講兩條：
第一，評(píng)價(jià)自古至今，只要有人群的地方都會(huì)存在。我們來舉例說，孔子經(jīng)常會(huì)說一日三省吾身，就是我每天都要反省自己；還有說三道四，就是評(píng)價(jià)別人，或者今天包老師講完課，我會(huì)跟大家說請(qǐng)各位提寶貴意見，其實(shí)也就是討一個(gè)評(píng)價(jià)。這種自古至今人類通行的評(píng)價(jià)方式，以便保持各自的地位和利益。到了這把它變成制度性的評(píng)價(jià)，就行不通了，這是第二點(diǎn)。
只有一個(gè)理由：就是你們沒干好事。
我包政在人民大學(xué)做了這么多好事，我就想為什么領(lǐng)導(dǎo)不評(píng)價(jià)我。我做了那么多好事沒人知道，做了好事的人是非常希望得到評(píng)價(jià)的。只有做了壞事的人，或者拿不到桌面上來的人，才反對(duì)評(píng)價(jià)。
說得那些人腦袋全埋在桌子底下，全不說話，心想包政是個(gè)壞蛋，說得我們啞口無言。
下來，我就跟TCL的人力資源管理委員會(huì)主任說，我說我是來跟你救火的，其實(shí)我在人大也害怕考核與評(píng)價(jià)，知道嗎?
當(dāng)時(shí)他就傻掉了，說為什么?
我說，我不怕考核評(píng)價(jià)，我怕的是在考核評(píng)價(jià)當(dāng)中受到不公正的待遇。我說你的管理當(dāng)局，你的各級(jí)管理者，他不是公正的化身，他們不具有管理的合法性。他們被認(rèn)定為是合法的，他們認(rèn)定為是公正的，他才有資格來評(píng)價(jià)他的下屬。
我說，我們公司如果不能解決干部隊(duì)伍的問題，考核評(píng)價(jià)制度是無法進(jìn)行的。因?yàn)樗槐淮蠹艺J(rèn)定它是公正的。
所以說，我的上司，我認(rèn)為他們不公正，我就很害怕他來評(píng)價(jià)我。最后我就受到了很不公正的待遇，不公正的待遇還沒法說。
所以說，問題的要害，人們反對(duì)考核的要害不是制度本身，而是誰在執(zhí)行這個(gè)制度。
我們知道，當(dāng)華為一次創(chuàng)業(yè)老板打天下，有了1千多人，十幾億規(guī)模以后，要轉(zhuǎn)向制度化理性的時(shí)候，制度理性的權(quán)威能不能建立起來？核心是干部隊(duì)伍。
我講到這請(qǐng)大家注意，干部隊(duì)伍能不能繼承老板的文化，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)以及企業(yè)發(fā)展的方向，制定出價(jià)值評(píng)價(jià)的規(guī)范和體系，這是核心問題。
我們?yōu)槭裁春芏嗥髽I(yè)最后都繞過這個(gè)命題，然后去推動(dòng)企業(yè)成長，最后企業(yè)走不下去了，失效了？
所以，我們很多企業(yè)的老板，包括咨詢公司咨詢過的，像TCL這樣的公司，他們都會(huì)唱著做強(qiáng)、做大的歌謠，走在做虛、做爛的道路上。而且這不是一個(gè)企業(yè)，所有的企業(yè)都走在這樣的道路上?？梢哉f前仆后繼，所有的企業(yè)起來之后就轟然倒塌。
其最重要的原因，就是忽略了歷朝歷代非常重視的問題，就是干部隊(duì)伍的治理。
那干部隊(duì)伍的治理到底是什么呢？用什么來治理呢？
就是我們能不能通過干部撐住制度的理性權(quán)威，然后使很多人能夠得到公正的評(píng)價(jià)。
所以，華為的經(jīng)驗(yàn)，簡單概括為價(jià)值評(píng)價(jià)。也就是說對(duì)每一個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)，價(jià)值分配。錢分得好，價(jià)值創(chuàng)造大。所以很多人愿意，而且樂意為這個(gè)工作努力。
華為當(dāng)時(shí)工資制度出臺(tái)以后，緊接著所有的人都質(zhì)疑，覺得發(fā)工資的依據(jù)是什么？
于是他們就成立了考評(píng)辦公室，簡稱考評(píng)辦，第一個(gè)考評(píng)辦主任我都沒見過，很快就下臺(tái)了，于是選了第二個(gè)考評(píng)辦主任，那個(gè)人學(xué)管理出身的，也不知道哪個(gè)老師教的，很快也下臺(tái)了。
第三任就是后來他們?nèi)肆Y源管理的總監(jiān)，叫張建國，張建國是西安人，學(xué)工科的，上臺(tái)以后坐立不安。
他們現(xiàn)在的董事長看到張建國就說，你怎么焦躁不安呢？
他說，前面兩任考評(píng)辦的主任都下臺(tái)了，我比他們水平差，我肯定也要下臺(tái)。
孫亞芳就給他出了一個(gè)主意說，暑假的時(shí)候，有一個(gè)叫包政的給我們講過工資和考評(píng)，你把他請(qǐng)來咨詢一下。當(dāng)時(shí)什么叫咨詢，他們沒概念，我們出點(diǎn)錢，讓他給我們做項(xiàng)目，如果他們做成了不就是你做成了？如果他們做不成，你就跟老板說，你看教授都沒有做成，你不就可以推卸責(zé)任了嗎？
張建國就說，我怎么沒想到這一點(diǎn)，于是挖地三尺最后把我們找回去了。
因?yàn)槲覀兪峭ㄟ^復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)入華為的，我們走的時(shí)候電話都沒有留下。最后他們還真找到我們了，那天我們就去了，去了以后我聽取了他們的匯報(bào)，然后開了會(huì)。我一個(gè)月開了28次會(huì)議。
我發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題：
第一個(gè)問題就是經(jīng)理人管人事的問題。
不能由考評(píng)辦來對(duì)那些員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，必須由經(jīng)理人對(duì)他的下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。我們知道在家里，父親對(duì)孩子這中間是連帶責(zé)任。相互之間是依存和相互關(guān)系，只有連帶責(zé)任，才有權(quán)利對(duì)下屬，才有責(zé)任對(duì)下屬行考核與評(píng)價(jià)。他們不是這樣做的，由考評(píng)辦的人，然后對(duì)前面的這些人進(jìn)行評(píng)價(jià)，那是錯(cuò)的。因此我把他調(diào)整過來了，賦予各級(jí)辦事處的主任、干部對(duì)下屬承擔(dān)考核評(píng)價(jià)這樣一個(gè)責(zé)任。這樣的話，整個(gè)過程就扭轉(zhuǎn)過來了。
所以你們回去，一定要跟所有的員工強(qiáng)調(diào)一句：經(jīng)理人管人事。
這是被我們忽略的。因?yàn)榻?jīng)理人要通過下屬，才有可能實(shí)現(xiàn)一個(gè)部門、一個(gè)單元的目標(biāo)。因此，在這個(gè)過程中，你有一個(gè)很重要的責(zé)任，就是檢查。檢查結(jié)果一定要表達(dá)出來，就叫評(píng)價(jià)。
我在90年代初，也就是在進(jìn)入華為之前，我寫的博士論文就是考核。當(dāng)時(shí)想按照資本論的方式寫考核論，覺得口氣有點(diǎn)大，于是倒過來論考核。這是中國第一篇博士論文，學(xué)術(shù)論文講考核的問題。所以我跟他們講了，管理者、上司對(duì)下屬一定有一個(gè)PDCA循環(huán)(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理），因此必須要布置任務(wù)，然后在布置任務(wù)的過程中一定要很用心。
當(dāng)時(shí)就跟他們講我在日本看到的情況，上司對(duì)下屬的責(zé)任一定要講清楚：
這是件什么事情，涉及到哪些方面，這個(gè)事情的基本思路是什么？在日本叫五步法，目標(biāo)就一個(gè)，一次做對(duì)?，F(xiàn)在我們的上司在布置任務(wù)的時(shí)候，基本上沒有這個(gè)過程，那是很麻煩的。一定要很用心的，按照一次做對(duì)的要求去布置任務(wù)。尤其對(duì)一個(gè)新手，一定要非常用心。
日本公司怎么做?
首先介紹做一件事情的來龍去脈，以及這件事情的要點(diǎn)；
講完了，日本的下屬一定會(huì)說，嗨。
上司說你嗨個(gè)啥，你重復(fù)一下我剛才說的話；
最后就聽，聽著聽著他明白了，牛頭不對(duì)馬嘴，說明有些重要環(huán)節(jié)他理解不了，因此他就講第二遍；
講完第二遍下屬不再說，嗨，而是說，了解。
在這種情況下，你讓他再完整的敘述一下這件事情的來龍去脈，關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要害在什么地方?怎么才能做對(duì)？說完了你就發(fā)現(xiàn)，他對(duì)很多問題缺少質(zhì)感。因?yàn)樗麤]經(jīng)歷過的事情，管理是需要實(shí)踐的，只有經(jīng)歷過了，才有真切的感覺，才懂得人的心理。
因此你要提問題，然后一提問題，他肯定傻，然后你要跟他做解釋。
做完解釋以后，他已經(jīng)不再說，嗨、了解，而說，明白了。
明白是心里的事。然后你再給他出幾個(gè)難題，假如遇到這種情況怎么辦？遇到那種情況怎么辦？
你再做完解釋以后，這個(gè)時(shí)候第四遍，他會(huì)說徹底明白了。
你不要以為徹底明白了，你放手讓他去做，說不定會(huì)做錯(cuò)，捅婁子，后面的麻煩就很大。你不能放過他，你說這件事情的風(fēng)險(xiǎn)可能在哪里？我認(rèn)為是這個(gè)，然后你再跟他解釋。
講完第五遍，日本人會(huì)說：頭，你別再說了，我一定把他搞定。
你要再說第六遍的時(shí)候，他一定會(huì)把白襯衣撕下一條，然后把手指頭弄破，寫兩個(gè)字，必死，然后綁在腦袋上。
所以經(jīng)過這種方式，他才能真正把心法傳遞給他的下屬，這就是傳幫帶。
假如我們不能把這個(gè)過程作為你評(píng)價(jià)下屬的起點(diǎn)，你就無法承擔(dān)起責(zé)任，也不能使下屬心悅誠服的做好工作。
所以，我在這個(gè)地方看到了這個(gè)問題，我就要求華為，就是1995年底，等到這個(gè)項(xiàng)目做完，已經(jīng)是元旦來臨。今天反過頭講，如果華為當(dāng)年沒有我跟吳老師指出這一點(diǎn)，他們的事業(yè)就會(huì)被耽誤了。
所以你們回去以后，一定要去審視、篤實(shí)檢查這一條。這一條說起來很簡單，但是要做到很難。
我們現(xiàn)在看到很多老板都會(huì)說，我們公司沒有人才，請(qǐng)包老師給我們推薦一下HR。
我說，不，隊(duì)伍一定要靠自己培養(yǎng)，必須要靠干部傳幫帶，能夠帶出這樣一支團(tuán)隊(duì)，這是關(guān)鍵問題。
所以管理學(xué)在某種意義上來講，很像道德學(xué)。
德魯克講過：一個(gè)企業(yè)能否成長，就在你的干部階層所認(rèn)定的精神境界范圍。你的境界范圍有多高，企業(yè)才有多大。如果我們的干部不能以成就他人來成就自己的話，這個(gè)隊(duì)伍不可能成長。
所以，所有大師們都力圖主張，干部隊(duì)伍要有品行的要求，德行的要求。要是一個(gè)企業(yè)成長沒有別的選擇，最高領(lǐng)導(dǎo)必須全力以赴，去拓展你的干部隊(duì)伍所認(rèn)定的精神境界。
所以，我就不斷的告訴華為的員工、干部，你們要承擔(dān)起對(duì)下屬評(píng)價(jià)的責(zé)任，而評(píng)價(jià)的起點(diǎn)就是有效的布置任務(wù)，然后去監(jiān)督、檢查。在這個(gè)過程中要指導(dǎo)他們、幫助他們、激勵(lì)他們、約束他們。
最重要的是如何幫助他們?cè)诠ぷ髦谐砷L，找到成就的感覺。這樣我們才有可能在PDCA的最后環(huán)節(jié)，對(duì)他做出檢查和鑒定，這個(gè)過程是考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵。
如果我們把考核評(píng)價(jià)丟給考評(píng)辦，結(jié)果一定是指標(biāo)化、量化、科學(xué)化，以科學(xué)化的名義量化，最后是財(cái)務(wù)。這是我們走錯(cuò)路的關(guān)鍵，而華為在這個(gè)過程中被我們阻止了。讓他們以管理者、上司對(duì)下屬基于事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
第二個(gè)問題，工資獎(jiǎng)金。
過去他們是由什么方式呢?
就是當(dāng)我們完成多少銷售額，然后我就提多少獎(jiǎng)金。
很多公司到今天為止，依然這樣的做法。然后我告訴他們，我們要把過去的，所謂的工資獎(jiǎng)金，叫薪酬分開。一部分叫職務(wù)工資，一部分叫獎(jiǎng)金。工資是進(jìn)入成本的，是人工成本，獎(jiǎng)金是利潤分享。
所以，我希望把這個(gè)概念區(qū)分，然后我們要不斷提高和增加職務(wù)工資的含金量、比例。不要像保險(xiǎn)公司一樣，給個(gè)基本工資，剩下的都是傭金。
所以，我們要改變，要想建立一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍，就必須讓他們從工資中獲取收入，免除他們的短期行為，免除他們對(duì)工資的企圖心，讓他們能夠依附于公司的發(fā)展，長期依附于公司，然后獲得職務(wù)工資的穩(wěn)定增長。這就是當(dāng)年給華為非常重要的建議。不能用績效的方式，直接換算成獎(jiǎng)金提成比例。這樣做有可能短期行為，然后暴發(fā)戶心理，然后隊(duì)伍渙散。
我們指導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，華為在這個(gè)重要的環(huán)節(jié)，我跟吳老師進(jìn)去給他們做完這個(gè)制度，叫每一個(gè)分公司經(jīng)理，他們叫辦公室主任，以管理者上司定位，而不是業(yè)務(wù)員。過去他們的辦事主任有很多好的單子自己上，他提的獎(jiǎng)金就比別人多。現(xiàn)在讓他跟所有辦事處的員工綁在一塊，然后告訴他，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總體績效是你獲取獎(jiǎng)金的依據(jù)，包括邊際收益。你要成為管理者，在現(xiàn)場指導(dǎo)、幫助、約束下屬。因此你的工作不是直接去見客戶，而是讓所有的下屬去直面客戶。
因此當(dāng)時(shí)我提出一個(gè)重要的方式，就是讓每個(gè)業(yè)務(wù)員出門帶一個(gè)方案，回來帶一個(gè)報(bào)告，每一周做一個(gè)循環(huán)。
當(dāng)時(shí)他們很郁悶，為什么?
因?yàn)樗麄儾簧瞄L寫，只擅長說。拿起電話能打1個(gè)小時(shí)，讓他寫1頁紙，要寫一晚上，還牛頭不對(duì)馬嘴。他們的聽眾基本不是閱讀者，所以，看他寫的東西根本不明白。他要看了文章，一點(diǎn)感覺都沒有。
所以，我就說了，華為的那些將士們各個(gè)都很狂妄，不讀書，不看報(bào)。后來就改變了，讓他們指導(dǎo)每一個(gè)下屬今天要見誰？主題是什么？話怎么說？從哪說到哪？出門帶一個(gè)方案，回來帶一個(gè)報(bào)告。
今天見了誰？談了什么話？對(duì)方怎么說？你怎么回答？后來你又怎么說？結(jié)果如何？有何機(jī)會(huì)？有何風(fēng)險(xiǎn)？然后報(bào)告給上司，上司再給予指導(dǎo)，一周一循環(huán)。
上司在這個(gè)過程中，每周要向總部做一次報(bào)告。
當(dāng)時(shí)很多人都逼我，說包老師，報(bào)告怎么寫？
我說我采用KT的方法，這個(gè)方法就是四句話：
一是，發(fā)生了什么事情？
二是，這些事情涉及到哪些方面？
三是，有何機(jī)會(huì)，有何風(fēng)險(xiǎn)？有何對(duì)策，有何建議？
會(huì)了嗎？他們說會(huì)了。
于是乎，我們就訓(xùn)練這些干部。不會(huì)我就安排專人，專門有人負(fù)責(zé)，盯住，天天盯，盯了一段時(shí)間以后我以為他們進(jìn)步了。那個(gè)人叫袁西，我說袁西那些人寫得怎么樣，他說別提了，你看看他們的報(bào)告。一看我就暈了。
一是，發(fā)生了什么事情?
答：昨天請(qǐng)沈陽一行五人吃了一頓飯，完畢；
二是，這些事情涉及到哪些方面?
答：我們要了幾個(gè)菜，其中有小雞燉蘑菇，豬肉燉粉條。
三是，有何機(jī)會(huì)，有何風(fēng)險(xiǎn)?
答：不詳。
四是，有何建議?有何對(duì)策?
答：不詳。
這是法不責(zé)眾的事情。所以我在華為那些年，耳朵都是紅的，因?yàn)榭偸怯腥肆R我。來一個(gè)包政，讓我們干這個(gè)事。
指導(dǎo)完了以后要記錄下來，然后每周還要檢查，檢查以后要做報(bào)告，還做不做業(yè)績？
我就告訴他們，如果你們不能記錄這個(gè)過程，那么我們?nèi)肆Y源管理以及后臺(tái)的很多部門，他的工作是沒有前提的。
如果沒有這個(gè)過程的記錄，出門帶一個(gè)方案，回來帶一個(gè)報(bào)告，那你就會(huì)成為大業(yè)務(wù)員，我們前臺(tái)就沒有管理者了。
誰來指導(dǎo)、幫助約束激勵(lì)下屬，能夠面對(duì)客戶，能夠采取有效的方式，誰能夠持續(xù)策略調(diào)整，因?yàn)樽鋈魏问虑槎加胁呗?。然后行為，按照策略的要求做到，然后績效。你要不斷的檢查他的策略對(duì)不對(duì)，選擇的事情對(duì)不對(duì)，然后看他的行為做到?jīng)]做到，然后看績效。如果績效有偏差，那一定是行為有問題或策略要改進(jìn)。你要每個(gè)環(huán)節(jié)去檢查，最后讓行為、策略一體化，整個(gè)公司就成長了。而且通過這個(gè)平臺(tái)，你可以把很多人的經(jīng)驗(yàn)整合起來，用信息和知識(shí)武裝起來，然后給后臺(tái)提供一個(gè)工作的前提。否則我們的后臺(tái)也都是兩眼一抹黑，沒辦法支持你前端的工作。
在反反復(fù)復(fù)的過程中，華為終于走上了這條路，我們知道在這個(gè)過程中，最關(guān)鍵的就是這一條。
在新一輪管人事的基礎(chǔ)上，我們要對(duì)他的職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并要對(duì)他的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。職務(wù)有價(jià)值，擔(dān)當(dāng)職務(wù)的人似乎干得很好，我們還要進(jìn)行評(píng)價(jià)。這就提出來，著名的工資方法。這個(gè)工資方法是由我創(chuàng)作的，國家沒有命名，我自己命名叫“包氏工資法”，沒有傳播過，華為一直采用這個(gè)方式。
我們要知道，人事，職務(wù)是事，人就是他的水平能力。這兩者必須要結(jié)合起來，然后對(duì)他的所有的經(jīng)歷記錄下來。隨著公司的發(fā)展，要等級(jí)提升。如果他的作用下降了，就要讓他下來，這樣的話就要依靠職務(wù)、工資來激勵(lì)，而不是靠獎(jiǎng)金。
我看過豐田的模式，他在50年代開始也轉(zhuǎn)，增長工資的含量，減少獎(jiǎng)金、提升的比例，讓這支隊(duì)伍職業(yè)化。我們一開始的時(shí)候，就切在了他們的要害：
一是，經(jīng)理人管事；
二是，一定要根據(jù)長期的職務(wù)表現(xiàn)，然后來分配。而不是用銷售業(yè)務(wù)的完成程度，直接掛鉤來分配。
否則的話，我們知道至少市場在各地區(qū)是不一樣的，有的處在成長期，有的處在成熟期，盡管指標(biāo)是一樣的，實(shí)際上是不公平的。最重要的是什么?
就像一個(gè)家庭一樣，我們知道兄弟幾個(gè)都是家庭成員，要使得這個(gè)家能夠從現(xiàn)在貧窮、落后的狀態(tài)翻身，那家長就要依靠權(quán)威來做分配。跟哥哥講，你堅(jiān)持務(wù)農(nóng)，少則五年，多則十年，支持你弟弟上大學(xué)，這就是分配。如果沒有權(quán)威，老爸要做這樣的安排，哥哥說憑什么？一定會(huì)跟他爸吵架。他爸是權(quán)威，然后他一定會(huì)心悅誠服的務(wù)工、務(wù)農(nóng)，省吃儉用，最后把有限的田支撐起來，支持弟弟上大學(xué)。等到弟弟上完大學(xué)，尤其上了清華，弟弟畢業(yè)了，弟弟就會(huì)有機(jī)會(huì)來回報(bào)這個(gè)家，回報(bào)哥哥。所以我們知道在這個(gè)過程當(dāng)中，—個(gè)家庭一定要通過管理、通過分配，然后來協(xié)調(diào)彼此之間的利益關(guān)系。這背后是要有權(quán)威的。
這里面就告訴我們，經(jīng)理人管人事；然后依靠工資、獎(jiǎng)金來分配，然后來完成全局。
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