本文共3006字，閱讀需要5分鐘。

本號均為原創(chuàng)或獲授權內(nèi)容，配圖為版權圖片。

如需轉載，請標明出處！

關于團隊成員的考核標準，我們可以分為兩個步驟來制定：

首先，明確定義每個團隊成員的職責范圍；

然后，明確考核標準和衡量方法，并就以上和團隊成員達成一致意見。

1．第一步：明確定義每個團隊成員的職責范圍

對于管理界的新人而言，一定要非常明確地了解：

自己所帶領團隊成員的職責所在；

自己對每個團隊成員在工作上的期望。

不這樣的話，團隊成員的表現(xiàn)將會隨著誤解而變得差強人意，甚至于你本來的期望背道而馳。如果任由事情惡化下去，那么，所產(chǎn)生的誤解將可能會導致更大規(guī)模的“角色沖突”。

（1）在明確定義每個團隊成員的職責范圍時，應該放棄“投入型”的方式，選擇“產(chǎn)出型”的方式

在進行職位描述的時候，最大的問題之一就是：很多描述經(jīng)常是建立在“投入”的基礎上，而不是“產(chǎn)出”的基礎上。前者指的是員工需要完成的工作，而后者指的是員工需要實現(xiàn)怎樣的額目標。

舉個例子就是，“監(jiān)督、指導銷售服務團隊的運作”屬于“投入”，而“確?？蛻魸M意”屬于“產(chǎn)出”。一旦對職位用“投入型”的方式進行描述，那么就可能會導致以下三種后果：

第一個結果是，在不同團隊成員之間可能會出現(xiàn)角色職責的重合，甚至還極有可能會出現(xiàn)某些團隊職責無人問津。而要想把所有職責一一列舉出來是很難做到的，所以這一結果也是無法避免的。

第二個結果是，團隊成員可能會完全專注于自己被分配的職責，這樣也就限制了其思維，看問題的時候難以做到宏觀地縱觀全局。換句話說，這些人會忘記整個團隊，甚至整個企業(yè)的整體發(fā)展目標。

第三個結果是，這樣的“投入型”職位描述可能會被員工用作自己的辯護理由。譬如，在規(guī)模比較大的企業(yè)里，尤其是那些有著明確等級劃分的企業(yè)里，如果采取“投入型”的職位描述將可能導致角色沖突。

在沒有實現(xiàn)目標的情況下，員工們可能以此作為“免死金牌”，為自己辯護。這些人肯那個會為自己辯護道：“在職位描述中，根本就沒有這部分工作?！睙o論對職位的描述多么的詳盡、具體，也無法避免錯漏部分工作。

因此，才凸顯了“產(chǎn)出”的重要性。并且，在規(guī)模較小的企業(yè)內(nèi)，“投入型”的職位描述會使得員工不堪重負。如果某項工作不在員工的職位描述內(nèi)，那么其將會以“不在職責范圍內(nèi)”為理由進行推脫。

（2）在明確定義每個團隊成員的職責范圍時征求團隊成員的意見，最終使其專心致志地投入到工作中去

在進行職位描述的同時，應該就該職位預計要實現(xiàn)的目標與團隊成員達成一致。

對管理新人而言，在職位描述的制定過程中要經(jīng)過一系列的討論，努力使團隊所有成員達成一致。

同時，還要就職位的“產(chǎn)出”和團隊成員形成共識，這是十分必要的。因為這對于團隊的工作關系和工作設定，甚至最終企業(yè)的構架都會產(chǎn)生深遠的影響?？偠灾?，職位描述的價值遠比想象中的要重要得多。

職位描述的制定不能依靠一個人獨斷專行，還不能交給人力資源部門而放任不管。如果人力資源部門也參與到職位描述的制定過程中來的話，其發(fā)揮的作用只能限于進行培訓，或者提供某些輔助性工作。

而真正的決定者應該是管理者和全體團隊成員。必須要記住的一點是，職位描述不應該是照搬現(xiàn)有的相關理論和經(jīng)驗，也不應該按照模版生搬硬套，負責對職位進行描述的人應該充分考慮每一個工作崗位的工作目標。

（3）在“投入型”方式的基礎上添加內(nèi)容，使其轉化成為“產(chǎn)出型”方式

要將原有的“投入型”方式轉換成為“產(chǎn)出型”方式，其中的一個方法就是在現(xiàn)有職位描述的基礎上增添條件。具體可以參考下面所列舉的職責描述，該職責描述是從一個大型中央處理器中心主管的職位描述中摘抄而來的，具有很強大借鑒意義：

在大規(guī)模、多主機的運作環(huán)境中，負責監(jiān)督并指導計算機控制室的運作；

對操作人員進行現(xiàn)場培訓支持，確保其按照標準的運作流程進行操作；

在系統(tǒng)軟件、硬件分析和修正的過程中，以及機器運行出現(xiàn)問題的情況下，向員工提供幫助，或者找到適合的人選來完成該項工作；

對計算機使用記錄和運作日志進行維護；

協(xié)助值班經(jīng)理完成工作。

以上這些描述的基礎是“投入”，而非“產(chǎn)出”。

一般來說，多數(shù)的“產(chǎn)出型”職位描述最后列出的“產(chǎn)出”僅為5~6條，而職位較低的話，也不會超過10條(必須注意的是，對于“產(chǎn)出”的職位描述不能雜糅任何“投入”的成分在內(nèi))。從經(jīng)驗法則的角度來說，應該是：隨著職位的升高，管理者的“產(chǎn)出”數(shù)量應該隨之遞減。

這也就意味著，如果一個人已經(jīng)晉升為首席執(zhí)行官的職位，這個人的產(chǎn)出也就會變成“實現(xiàn)高效管理，從而達到股東們的期望值”。

另外，必須要銘記于心，其中最終要的是針對“產(chǎn)出”的問題和團隊成員進行協(xié)商，最終達成共識的過程。這一過程很大程度上影響著良好工作關系、工作設計及最終的企業(yè)構架的構建。職位描述絕不僅僅限于紙上談兵，因此，一定要保證工作人員的積極參與。

你的團隊現(xiàn)在如果還沒有任何職位描述的話，你可以采取這樣的方式。讓每一位成員參與進來，將其工作職責一一羅列出來，然后將其轉化成為“產(chǎn)出”。然后，讓大家在短時間內(nèi)學會這種方法，這樣的速度將會讓你大吃一驚的。

這樣做還有一個積極的作用，那就是管理者可以將員工們所列的“產(chǎn)出”作為基礎，制定立足于結果的培訓項目。這樣一來，一次名叫“保證客戶滿意度”(“產(chǎn)出型”)的培訓項目極有可能會區(qū)別于“為客戶提供服務”(“投入型”)的培訓項目，而前者的高效程度將會勝出后者許多倍。

到這里，文章開頭的故事結局也就不難想象了。喬伊最終還是在企業(yè)的其他部門擔任職務，而他原來所在崗位一直處于空缺狀態(tài)。因為，企業(yè)和湯米都知道了“產(chǎn)出”的重要性。

2．第二步：明確考核標準和衡量方法，并就以上和團隊成員達成一致意見

現(xiàn)在，你已經(jīng)為每個團隊成員都規(guī)定了預計“產(chǎn)出”，參考這些“產(chǎn)出”是制定考核辦法最簡單的方法。

（1）在制定考核辦法的過程中一定要團隊成員參與進來

對于績效管理而言，制定考核辦法是至關重要的，額其中讓所有團隊成員參與進來也是至關重要的。若所有團隊成員在制定考核辦法的過程中就能全力協(xié)助完成的話，他們就會在該過程中表現(xiàn)出更強的責任感。

（2）單獨和每個團隊成員談話，一起討論考核辦法

和每一位團隊成員進行單獨談話，協(xié)同制定考核辦法，并就該辦法與相關人員達成一致，這是每一位管理者都應該做到的。

另外，管理者可以讓所有團隊成員制定出自己所在職位的“產(chǎn)出型”描述，然后，讓其在每一條描述之后加上考核辦法。

這種“產(chǎn)出型”職位描述的制定過程很簡單，團隊成員只需要回答下列問題就完成整個制定過程了：“在我們實現(xiàn)這一目標的前提下，你預計將會產(chǎn)生的結果是什么？”又或者“你怎樣才能知道自己是否達到這一目標呢？”在通常情況下，這些問題的答案往往包含著關于衡量方法的信息，而衡量的角度包括：

數(shù)量，也即是“多少”；

質(zhì)量，也即是“達到了什么標準”；

時間，也即是“截止到什么時候”；

成本或收入，也即是“多少錢”。

首先要明確每個團隊成員職責所在，然后，再和成員一起設定考核辦法，并就該辦法達成一致。這樣一來，管理者的工作負擔就會減輕很多。

?

同時，這種方法的采用還可以調(diào)動團隊成員的積極性，使其得以懷著更大的熱情投入到工作中去，竭盡全力完成既定的考核標準。相反，一旦管理者在制定考核辦法的過程中，摒棄這種合作式的制定方式，最終也不過是讓團隊成員一味服從自己的主觀意愿罷了。

而一個人如果成為了管理者，那么就會希望自己的下屬能夠積極主動地為工作不懈努力，而不僅僅是唯自己馬首是瞻。