從普通成員晉升到管理層，無論是公司中層，還是部門經(jīng)理，其工作的內(nèi)容和性質(zhì)都會發(fā)生本質(zhì)的變化。那么中層管理者到底應(yīng)該懂些什么？
從大的方面，管理的內(nèi)容分為人和事，而事，又在人為，所以管理歸根結(jié)底就是要管理人。中層的管理者，對領(lǐng)導(dǎo)是執(zhí)行角色，沒有什么管理職能，無需探討；對團(tuán)隊成員是領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊，實施目標(biāo)，也需要管理。
團(tuán)隊成員支撐自己業(yè)績的關(guān)鍵因素，管理上就需要自己多多的費心，多重視，否則部門業(yè)績不好自己就會連帶著受損。管理團(tuán)隊成員，我人為有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要把握。
1.職位職責(zé)管理
做好職位職責(zé)書，讓每一個人都能夠清楚知道自己的工作職責(zé)，避免關(guān)鍵時候出現(xiàn)問題互相埋怨，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時，團(tuán)隊成員清楚的了解自己的工作范圍后，受益于其他同時幫助，容易有顆感恩的心，有利于內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。
清晰自己的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)團(tuán)隊成員的日常工作，也是管理者考核團(tuán)隊成員的重要依據(jù)。讓每個團(tuán)隊成員清楚知道自己的工作職責(zé)，并依此制定出自己的工作目標(biāo)和自己的工作計劃書，并能讓自己做出一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正，讓團(tuán)隊成員按照計劃書去執(zhí)行并考核。
這一點做不好的話，執(zhí)行時就會出現(xiàn)的職位職責(zé)書猶如形同虛設(shè)一般的問題，其中最重要的原因有兩個：
一個職位職責(zé)書內(nèi)容不明確。制定是千萬不要抄襲其他企業(yè)相應(yīng)的崗位的內(nèi)容來應(yīng)付，一定要根據(jù)自己企業(yè)對這一崗位的要求和期望來制定，內(nèi)容上力求做到言簡意賅沒有過多的廢話，具體明細(xì)無套路，切忌洋洋灑灑的一大篇，這樣團(tuán)隊成員也容易領(lǐng)會和執(zhí)行。
二是管理者并不是按職位職責(zé)書來考核團(tuán)隊成員，二是經(jīng)常以自己判讀團(tuán)隊成員是否“忙”來確定獎勵。
處理這個問題時，我覺得作為管理者應(yīng)該注意自己的問題。首先，對每個團(tuán)隊成員的工作內(nèi)容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解團(tuán)隊成員手頭上的那些事情在做，那些事情可以緩沖的去做，才便于更好管理。不然就會出現(xiàn)有時有了臨時的事情，結(jié)果安排給了一個很忙的團(tuán)隊成員，這樣會導(dǎo)致團(tuán)隊成員無所適從。
其次，對每個團(tuán)隊成員的工作了如指掌。再次，考核必須要有理有據(jù)，以職責(zé)書為主導(dǎo)，臨時安排的事情，不能作為日?？己说膬?nèi)容，而是作為另外加分的內(nèi)容，也是作為獎勵的依據(jù)，獎勵團(tuán)隊成員不是獎勵工作職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，而是獎勵完成工作職責(zé)之外的事情。
最后，職位職責(zé)一定要分核心職責(zé)和一般職責(zé)。對于每一個崗位職責(zé)不宜超過三個，且每個核心職責(zé)一定可以量化。比如銷售業(yè)績要求、品牌績效考核數(shù)據(jù)、分析師報告數(shù)量等。核心職責(zé)是考核的主要依據(jù)，如果有意見沒有完成任務(wù)，就是為工作不合格。一般職責(zé)就是輔助工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現(xiàn)成為優(yōu)秀員工的條件。
2.團(tuán)隊成員績效管理
不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。打的目標(biāo)只有分解成可實施的小目標(biāo)，才能逐一落實，將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，忘記和前半年盡量多分配。然后在細(xì)分為每個人每個月、每周的任務(wù)指標(biāo)。
對于團(tuán)隊成員，采用月績考核，周匯報總考核，日匯報考核。采用早晚制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作目標(biāo)計劃，昨天的任務(wù)完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給團(tuán)隊成員產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同事，讓每個人清楚了解大同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？...
這樣作為管理者也能清楚的了解到團(tuán)隊成員每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)獎支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3.團(tuán)隊建設(shè)管理
團(tuán)隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質(zhì)的團(tuán)隊，所用的管理方法也會是大不相同的，所以具體的方法就不再闡述了，但是團(tuán)隊建設(shè)很關(guān)鍵的一點就是價值認(rèn)同，利益相同，需要每個管理者要多加的注意。
每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求的時候，這兩個圓，可能相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以好的團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，團(tuán)隊成員與公司的價值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
從層級成員上升到中層管理者，職務(wù)改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認(rèn)識到“理人”的重要性，那一定會出現(xiàn)問題。很多中層管理者抱怨成員責(zé)任感不強，積極性不高，執(zhí)行力缺乏，其實根源就是在于自己的管理方法是不是有問題，是不是能夠得到大家的認(rèn)可。
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