編輯/曾老師
（敬請(qǐng)支持【績(jī)效謀策】頭條號(hào)原創(chuàng)、獨(dú)創(chuàng)、干貨！歡迎評(píng)論、互動(dòng)、提問(wèn)、點(diǎn)贊、轉(zhuǎn)發(fā)?。?/p>
這個(gè)話題：我們開(kāi)始一步一步解剖核心！
員工的薪酬，還有對(duì)員工的激勵(lì)，這兩者之間到底是一種什么樣的關(guān)系呢！
有人講：薪酬是薪酬，激勵(lì)是激勵(lì)（經(jīng)常聽(tīng)到這樣的聲音）
首先，老板要承諾給員工一筆工資，之后員工有好的表現(xiàn)，就要給他發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)
(月度獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)等)
點(diǎn)評(píng)： 這樣的設(shè)計(jì)就是叫薪酬和激勵(lì)設(shè)計(jì)做出了分離
分離設(shè)計(jì)有利有弊：
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：第一：薪酬就是固定的（這是工資部分）第二：激勵(lì)又是一部分
現(xiàn)狀
現(xiàn)在很多企業(yè)都在采取這樣一種方式，我會(huì)經(jīng)常講到任正非：他最早是用了一個(gè)叫1：1:1，這個(gè)是特別經(jīng)典，他說(shuō)員工的薪酬是用3個(gè)部分組成：
第一部分：叫工資（占了1/3）確保這個(gè)員工有個(gè)基本的收入（生活保障）
第二部分：叫獎(jiǎng)金（占了1/3）跟你的價(jià)值、創(chuàng)造和貢獻(xiàn)有關(guān)聯(lián)性（彈性與浮動(dòng)的）
第三部分：叫分紅（占了1/3）跟公司整體經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)掛鉤的（分紅與個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值多少來(lái)決定分配比例）
員工工資是由三部分組成，工資對(duì)于員工是一樣(比如：?jiǎn)T工工資9000=3000工資+3000獎(jiǎng)金+3000分紅)
這種方式定位，還是很科學(xué)的，它從個(gè)人最基礎(chǔ)----個(gè)人創(chuàng)造---企業(yè)盈利能力，都很好設(shè)計(jì)進(jìn)去了。
薪酬與激勵(lì)，到底是什么關(guān)系呢？
給員工的激勵(lì)，其實(shí)也是應(yīng)該屬于薪酬的一部分，在國(guó)外很多國(guó)家對(duì)薪酬（大薪酬）的理解;薪酬就是應(yīng)該從員工從當(dāng)下到未來(lái)，在企業(yè)的收入都屬于他的薪酬。只是把它進(jìn)行了分割為短期的、中期的、長(zhǎng)期的（分為A/B/C）,只要員工做好哪個(gè)就哪個(gè)的錢(qián)！也就是說(shuō)員工所有薪酬都在分配的范圍，而不是說(shuō)薪酬和激勵(lì)是分裂的。
到底薪酬與激勵(lì)是什么關(guān)系：分裂、融合或者說(shuō)大整合關(guān)系由你決定。
個(gè)人意見(jiàn)：
個(gè)人比較喜歡說(shuō)把員工作為大薪酬的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在很多企業(yè)做年薪制都不做一年（周期還是短了）一談就是三年年薪薪酬包。當(dāng)然我們更多希望談合伙人來(lái)共同面對(duì)企業(yè)的未來(lái)。用年輪制方式去面對(duì)企業(yè)發(fā)展。
我們【績(jī)效核能】課堂，經(jīng)常有學(xué)員問(wèn)到說(shuō)：假如我們要對(duì)員工的薪酬做變革，那個(gè)員工原來(lái)拿10000元/月，現(xiàn)在我想要做變革，過(guò)去是固定工資（吃大鍋飯，員工積極調(diào)動(dòng)不起來(lái)，責(zé)任心不強(qiáng)、沒(méi)活力等等）這種死工資方式一定會(huì)搞死人、養(yǎng)懶人。
所以說(shuō)能不能把10000元把它分割出來(lái)固定和浮動(dòng)部分，到底分割出來(lái)多少拿來(lái)做浮動(dòng)部分是合理的呢！相信很多人也是頭痛過(guò)這個(gè)問(wèn)題！
大多數(shù)人會(huì)講：20%-30%是合理的，其實(shí)在我們?cè)O(shè)計(jì)思維中，希望拿出員工更多的部分做為彈性的部分，是這樣原因。
我們這樣想一個(gè)概念，如果10000元拿出浮動(dòng)部分、彈性部分越小，它的激勵(lì)力度自然就會(huì)越小，對(duì)于員工驅(qū)動(dòng)力越小，自然對(duì)員工動(dòng)力就越?。▌?chuàng)造力就小，結(jié)果就會(huì)不好）
當(dāng)然，很多說(shuō)道理都懂，我們甚至想拿他100%的薪酬做為浮動(dòng)部分，可是這種結(jié)果下來(lái)，員工怎么會(huì)接受，他們不愿意干，他們沒(méi)有安全感。這就是需要薪酬設(shè)計(jì)來(lái)解決的問(wèn)題！
在接下來(lái)分享過(guò)程中，我慢慢會(huì)把我們一直提倡KSF薪酬全績(jī)效模式，是如何來(lái)解決這個(gè)疑惑點(diǎn)，但這里我認(rèn)為設(shè)計(jì)浮動(dòng)部分一般不低于50%，低于這個(gè)數(shù)，整個(gè)設(shè)計(jì)力度就不夠，甚至沒(méi)什么意義，很容易走向流于形式。
為什么要這樣講呢，在此就先要講講層次與結(jié)構(gòu)的概念！
如果一個(gè)員工是一個(gè)很基礎(chǔ)性的崗位（比如服務(wù)員崗位）
1：當(dāng)下薪酬要有保障。
2：薪酬的相對(duì)固定性要有保障。
3：付出的勞動(dòng)人效比是彈性很低的。
簡(jiǎn)單說(shuō)：如果我們想讓這個(gè)崗位的薪酬的彈性部分越大，是我基于對(duì)這個(gè)崗位的人效倍數(shù)很大。
看這兩個(gè)崗位：
清潔工：講標(biāo)準(zhǔn)的崗位，空間有限，更多是追求的是體力與時(shí)間，這個(gè)崗位增長(zhǎng)幅度很小，但這個(gè)付出不借助先進(jìn)設(shè)備是很難做到人效倍增的,光靠體力是無(wú)法擴(kuò)展發(fā)多少倍的生產(chǎn)回報(bào)率的
業(yè)務(wù)總監(jiān)：講目標(biāo)的崗位，提升空間很大，帶團(tuán)隊(duì)，帶人他可以做出很大的彈性出來(lái)的人效回報(bào)率，做出很高貢獻(xiàn)出來(lái)。
在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，越是基礎(chǔ)的崗位，它工資相對(duì)固定性就越強(qiáng)，（本身創(chuàng)造性人效彈性比較低）
但是對(duì)于高層崗位設(shè)計(jì)，創(chuàng)造人效彈性很高，有更大空間給到企業(yè)，所以這些崗位設(shè)計(jì)，他的浮動(dòng)部分很多是固定部分2/3倍以上）
所有在薪酬固定部分與浮動(dòng)部分的比例，一定是基于不同層次來(lái)決定，中層以上人員一般建議不要低于50%的浮動(dòng)。其它基層人員薪酬浮動(dòng)部分就根據(jù)企業(yè)崗位，人效彈性等來(lái)決定，一般浮動(dòng)部分會(huì)很小甚至沒(méi)有）
但是現(xiàn)在很多中小微企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，往往就反過(guò)來(lái)了，很多總經(jīng)理、高層、中層拿著固定工資（穩(wěn)定的薪酬），而下面員工拿著計(jì)件工資（有考核），這種倒行逆施薪酬設(shè)計(jì)，這種方式是很難起到自己要真正目的，不管方案有多漂亮，企業(yè)大部分資源和權(quán)力等，你要清楚掌握在誰(shuí)手里?。?/p>
總結(jié)：薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，一定秉行“結(jié)果導(dǎo)向，效果付費(fèi)”原則
KSF薪酬設(shè)計(jì)模板
作者：宏成咨詢集團(tuán)：院長(zhǎng)—李太林導(dǎo)師
下期預(yù)告：《員工的直接薪酬與間接薪酬的關(guān)系？多少比例是相對(duì)合理？》思維三
對(duì)此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評(píng)論、交流（請(qǐng)留下你的足跡）
聯(lián)系客服
