績效型薪酬結(jié)構(gòu)及比例的設(shè)計(jì)
pmtfang - BY - 2010-10-26 10:01:00
本文摘自
胡八一博士所著的
《三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)》一書
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，很多單位的員工工資談不上什么結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，始終就是一個(gè)數(shù)字，這種工資對(duì)員工而言是不具有激勵(lì)作用的。
在一般企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)，員工的基本工資（個(gè)人部分和崗位部分）是很少變動(dòng)的，變動(dòng)比較大的是績效工資。比如，一個(gè)銷售業(yè)務(wù)人員和一個(gè)招聘專員，他們的固定工資都是2000元，而績效工資部分可能就會(huì)相差比較大。銷售人員的比例可能是3：7，而招聘專員的就有可能是7：3 。針對(duì)技術(shù)人員來說，到底該怎樣設(shè)計(jì)他們的薪酬呢？也要因情況而定。比如，一些做研發(fā)工作的技術(shù)人員，他們的工作性質(zhì)如果是時(shí)間比較長，是前瞻性質(zhì)的，這一類的技術(shù)人員的薪資就應(yīng)該設(shè)計(jì)成固定工資部分更多一些才更合理。那么，到底什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)是合理的？其組成部分的比例又應(yīng)該怎樣？
根據(jù)三大價(jià)值導(dǎo)向原理，其實(shí)任何薪酬結(jié)構(gòu)都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：
有人問，那么伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等應(yīng)該放在哪里？那是福利而非薪資部分。
那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者間的比例應(yīng)如何確定呢？我們先看下面兩個(gè)案例：
案例一： 表5-1 XX公司績效薪資占比及浮動(dòng)比例一覽表（局部） 由表5-1，我們可以看出，總監(jiān)級(jí)（A等），營銷管理類，績效占的權(quán)重是70%，浮動(dòng)比例也是70%，假如他的基準(zhǔn)工資是1萬元（基準(zhǔn)工資=崗位工資+績效工資），那么我們可以計(jì)算出他最高的時(shí)候可以拿到14900元的工資，最低的時(shí)候就只有5100元。所以，為了更好的激勵(lì)員工，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績效工資的時(shí)候要留有一定的余地。
案例二：
表5-2：XX公司薪資結(jié)構(gòu)及比例 表5-3：XX公司績效等級(jí)與績效薪資浮動(dòng)比例 由表5-2和5-3我們可以看出，XX公司把績效薪資設(shè)計(jì)為基準(zhǔn)工資的40%，但它的上下波動(dòng)的規(guī)則與案例一不同，它是以考核的等級(jí)來計(jì)算的。比如，考核后得出的績效等級(jí)是A等，績效工資就是1.5倍，最差的就是E等，績效工資是0.5倍。運(yùn)用這種方法，我們可以計(jì)算出總監(jiān)級(jí)（A等），制造管理類，如果他的績效工資的比例是40% ，假如他的基準(zhǔn)工資是1萬元，他的最高工資就是12000元，最低工資8000元，這樣有一個(gè)波動(dòng)的區(qū)間，也就能很大程度上激勵(lì)員工為了拿到最高的工資而不斷努力。
我們?cè)偎伎家幌?，在相同情況下，哪些公司會(huì)強(qiáng)調(diào)員工的績效工資的比例要大呢？回答：銷售型為主的、剛創(chuàng)立不久的公司等，一般都會(huì)這樣。另外，以制造業(yè)為主的，或者企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的，業(yè)務(wù)范圍變化不大的，這類公司一般就不會(huì)太強(qiáng)調(diào)績效工資的比例過大。
一般情況下，很多企業(yè)把銷售人員的績效工資比例設(shè)計(jì)為占基準(zhǔn)工資的50% ，而辦公室文員的績效工資設(shè)計(jì)為占基準(zhǔn)工資的20% ，其他員工在這個(gè)中間波動(dòng)。其實(shí)，到底某一崗位應(yīng)該是多少比例為最合適，是沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)的，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀進(jìn)行人為的選擇，直到員工能接受為止。在我們所做的咨詢項(xiàng)目中，崗位、能力、績效的比例一般設(shè)計(jì)為20%：30%：50% ，這僅作為參考。
通過上文介紹的案例一和案例二，我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規(guī)律：
資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)并得出與薪資的關(guān)系需要一定的技術(shù)含量外，對(duì)于確定工齡補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右。但工齡補(bǔ)貼會(huì)隨著企業(yè)文化的不同而出現(xiàn)兩種截然相反的設(shè)計(jì)，如表5-4：
表5-4 XX公司工齡補(bǔ)貼制度（局部） 至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：
表5-5 確定崗位薪資與績效薪資比例的要素 由表5-5我們可以看出：從一般員工到總經(jīng)理，層次越高，他（她）的績效工資越高。為什么呢？有兩個(gè)原則可做參照：
1.如果某一個(gè)崗位最終的工作結(jié)果和企業(yè)的效益結(jié)果關(guān)聯(lián)度越大其崗位績效工資的部分就越大。
2.如果崗位本身會(huì)由于在該崗位上工作的人的努力程度而對(duì)崗位的價(jià)值有所改變的，他的績效部分的比例就越大。
基于以上兩個(gè)原則，企業(yè)中管理層次越高，企業(yè)所給予這些崗位人員的工作的自由度就越大，自由度越大工作的過程就很難控制，所以往往更多是控制結(jié)果，也就是要績效。
因此，個(gè)人的工作業(yè)績與企業(yè)的效益關(guān)聯(lián)度越緊密的，個(gè)人績效工資所占的比例就越大，不同的企業(yè)視具體情況不同，比例大小有所不同。
這個(gè)比例具體大到什么程度小到什么程度，該如何界定呢？通常的做法是選擇兩個(gè)極端點(diǎn)，即績效薪資占比最高的崗位和績效薪資占比最低的崗位，并確定他們的占比，其余崗位的績效薪資占比就在這兩個(gè)極端點(diǎn)之間了。如表5-1中績效薪資占比最高的是營銷類總監(jiān)級(jí)，最低的是行政類專員級(jí)，分別為70%和20%。其他崗位的績效薪資占比就在它們之間波動(dòng)。
根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通常情況下，績效薪資占比均在20%-60%之間。當(dāng)然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的占比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優(yōu)點(diǎn)是操作容易，但激勵(lì)的個(gè)性化不足。
從另一方面來說，薪酬結(jié)構(gòu)各部分比例設(shè)計(jì)的不同，產(chǎn)生的效果也是不一樣的，也會(huì)影響到員工在公司內(nèi)部的流動(dòng)。比如，一個(gè)公司里設(shè)計(jì)了兩種不同結(jié)構(gòu)比例的薪酬方式：
A：能力素質(zhì)部分占30%，崗位部分占20%，績效部分占50%
B：能力素質(zhì)部分占10%，崗位部分占60%，績效部分占30%
上面A和B兩種薪酬結(jié)構(gòu)形式，請(qǐng)大家思考哪一種形式更適合企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)？
很明顯，應(yīng)該是A。A比較強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的能力，因?yàn)闊o論崗位怎樣輪換，都不可能把一個(gè)保安部長輪換成財(cái)務(wù)經(jīng)理，一般都是相似或相近的崗位進(jìn)行輪換。比如，可以把銷售會(huì)計(jì)與成本會(huì)計(jì)進(jìn)行輪換，把人力資源經(jīng)理與行政經(jīng)理進(jìn)行輪換，或者是把銷售經(jīng)理與市場經(jīng)理進(jìn)行輪換，把研發(fā)經(jīng)理與工程經(jīng)理進(jìn)行輪換。所以說輪崗一般都是近距離的輪換，崗位性質(zhì)基本是同一類的，一般都不會(huì)差別過大，當(dāng)然，個(gè)別情況也有。
所以，崗位輪換更強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的能力，而淡化崗位，崗位工資變化不大。例如，某公司員工張某，他的能力工資是100元，崗位工資是1000元，績效工資是600元，共1700元；另一位員工李某，他的能力工資是500元，崗位工資是200元，績效工資是1000元，共1700元，那么像張某這種工資結(jié)構(gòu)對(duì)于崗位輪換來說是比較難實(shí)施的。
