1982年，舒爾茨是一家生產(chǎn)廚房設(shè)備的瑞典公司的副總裁兼美國分公司經(jīng)理。
1987年，舒爾茨買下了星巴克，然后逐步將其調(diào)教成全球咖啡連鎖霸主，創(chuàng)造了咖啡文化傳奇。
星巴克從小到大，如何一步步蛻變成長，吸引著無數(shù)人的關(guān)注：
舒爾茨如何在完全沒有咖啡文化的美國開辟出獨特的咖啡之路？
星巴克如何為門店選址，如何大膽地在同一條街開幾個星巴克門店？
星巴克如何進行產(chǎn)品設(shè)計及產(chǎn)品定位？
星巴克如何吸引顧客并增強客戶黏性？
…
有很多謎底，等待解開。
教主讀書時間第七期（商業(yè)傳記系列）
星巴克，咖啡文化的布道者
——星巴克系列自傳讀書筆記
注：星巴克系列自傳包括《將心注入——一杯咖啡成就星巴克傳奇》、《一路向前》、《不只是咖啡，星巴克的經(jīng)營哲學(xué)》、《星巴克——關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》、《星巴克——一切與咖啡無關(guān)》
咖啡，被譽為邪惡發(fā)明，毒藥?？Х染拖裼心Яσ话?，吸引著普羅大眾。當(dāng)你走在意大利的街頭，每隔一段距離，就會有一家咖啡廳。如果你走進去，就會發(fā)現(xiàn)這里別有洞天，浪漫的氣息，混雜著咖啡苦澀而又醇香的氣味，充滿陽光氣息的咖啡師，無不彰顯著屬于咖啡的、獨一無二的特質(zhì)。
在將咖啡這個小眾飲品推向世界、推向大眾的過程中，星巴克的作用不可忽視。如果說咖啡是撒旦用來控制人間的毒藥，那星巴克就是這一項目的負責(zé)者、實踐者，就結(jié)果而言，星巴克功不可沒。
截至2017年，星巴克在中國擁有門店2936家，在中國的咖啡市場，星巴克占比51%，排名第二的UBC coffee僅占12.6%。但2008年時，在金融危機背景下，星巴克曾面臨倒閉。星巴克販賣給顧客的是什么、星巴克如何度過危機、我們?yōu)楹纬撩杂谛前涂说奈幕?/span>
星巴克的立場：我們賣什么給顧客
星巴克的一杯咖啡，成本僅0.25美元，在中國售價約為30元RMB。與市面上的其他咖啡相比，星巴克貴的離譜。從星巴克的財務(wù)報表上看，星巴克的利潤逐年上漲，為什么消費者愿意追捧星巴克呢？
7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，當(dāng)消費者購買一樣?xùn)|西時，他們買的是這樣?xùn)|西的附加值。所以7-11出售品質(zhì)極好、價格昂貴的面包、飯團。同樣，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也看到了這一點。星巴克追求最醇、最濃厚、最正統(tǒng)的意式濃縮咖啡，提供最尊貴的享用體驗。能讓顧客感到價值的，不僅僅是產(chǎn)品，還包括強大的品牌魅力、熱情周到的服務(wù)，讓顧客在喜悅中感受咖啡。
在打造附加價值方面，星巴克是行家里手。核心包括以下三點：營造高雅的氛圍、提供感官的完美享受、提供文化品位和身份標志。
營造高雅的氛圍
星巴克的每家門店里，每件商品的陳列、每種顏色的選擇都經(jīng)過專門的設(shè)計，與標語、音樂、香味都要風(fēng)格一致，并全部服務(wù)于營造咖啡的浪漫氣息。在暖色調(diào)的燈光下營造出溫馨怡人的氣氛，星巴克的顧客們坐在舒適的沙發(fā)或木質(zhì)的座椅上，被西方抽象派藝術(shù)作品和精美的歐式飾品包圍，聆聽著舒緩的歐洲古典音樂名曲或小提琴獨奏，看著陳列架上琳瑯滿目的袋裝咖啡豆。這就是所謂的“星巴克格調(diào)”，這種愜意、放松的環(huán)境，讓無數(shù)小資追捧
提供感官的完美享受
2008年霍華德·舒爾茨重新成為星巴克的CEO后，立刻叫停了為銷售額貢獻了3%的三明治業(yè)務(wù)，理由是三明治討厭的奶酪味覆蓋了咖啡的醇香，使得星巴克變成了一家普通的早點攤，而不是有格調(diào)的咖啡廳。
顧客的嗅覺享受、味覺感受，是星巴克的重點關(guān)注對象。星巴克根據(jù)季節(jié)調(diào)整菜單，以便每位顧客能夠在任何時候光臨都可以找到適合自己的咖啡。
精致裝修帶來的摩登時尚感、自由高尚的視覺體驗、精選背景音樂帶來的聽覺享受、個性化服務(wù)帶來的心理享受，這些美好的感受互相疊加，就是光臨星巴克帶給顧客的整體感受：愉悅、美妙。
提供文化品位和身份標志
Starbucks本是19世紀美國杰出的浪漫主義小說家麥爾維爾創(chuàng)作的著名小說《白鯨》里的一個人物，那是一位性格剛強、卻又憂郁、極具性格魅力的大副，平素最大的愛好就是咖啡。麥爾維爾的讀者群體以受過良好教育、有較高文化品位的人為主，星巴克的品牌定位也是如此：向注重品質(zhì)、崇尚浪漫氣息的人們提供服務(wù)。也正是因為這樣，出入星巴克成為了一種身份和品位的象征。10年前，在星巴克度過一個下午，是眾多白領(lǐng)的一大享受，也是為之驕傲的事情。
星巴克賣給顧客的，除了他們的咖啡外，這些軟條件或許是最吸引人的地方，畢竟人們?nèi)チ诵前涂瞬粫恢辈煌５暮瓤Х?，卻可以在星巴克待一整個下午。這些軟實力，也是其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨一直追求的東西。
對于這樣的連鎖店而言，服務(wù)一旦偏離了最初的定位，一旦開始有瑕疵，這種浪漫的氛圍一旦受到破壞，便會受到毀滅性打擊。星巴克就曾“以身試法”，最終以慘敗告終。
星巴克的擴張：無空間不入，雙子店、店中店…
1996年，星巴克在東京開了分店，這是第一家設(shè)立在北美以外的咖啡店，此后，星巴克高歌猛進，在世界范圍內(nèi)開連鎖店，中國、新西蘭、西班牙、法國、俄羅斯……星巴克的落戶被看作一個城市“走向成熟”的標志，被看作對一個城市經(jīng)濟實力的肯定。
霍華德·舒爾茨卸任CEO，主要職責(zé)變?yōu)闉樾前涂藢ふ液线m的全球合伙人。在奧林·C·史密斯接任CEO的5年里，星巴克的門店從2600家猛增到9000多家，公司迅速進入新的市場、新的地域，門店的范圍由中心地帶擴展到城郊。
此時，為星巴克做市場調(diào)研的部門發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，人們不再愿意等待。星巴克門前長長的隊伍，讓很多潛在顧客失去了購買欲望。于是星巴克嘗試了一項大膽的操作：毗鄰門店開門店，比如，星巴克的斜對面又有一家星巴克，商場的一樓和三樓都有星巴克。這種開店的方式，引起了社會的關(guān)注，相當(dāng)于為星巴克做了一次宣傳，同時滿足了更多客戶的需求，門店銷售業(yè)績一路上漲。
同時，奧林還將星巴克的業(yè)務(wù)拓展到了門店以外，與凱悅集團及萬豪國際集團簽署了協(xié)議，為入住酒店的客人提供星巴克咖啡。隨著“店中店”概念的推廣，星巴克入駐巴諾書店，并在全美數(shù)以百計的超市內(nèi)設(shè)立了星巴克售賣點。
星巴克收購的咖啡豆是阿拉比卡咖啡豆，生長于環(huán)境惡劣的地方，產(chǎn)量低，當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)生活貧苦。星巴克為他們提供高于市場價格的價格，并幫助他們建立可持續(xù)發(fā)展的種植模式。這是讓星巴克最驕傲的地方，也是受到質(zhì)疑最多的地方。
奧林卸任CEO時，星巴克的市值從72億美元飆升至200億美元。隨后，董事局選了吉姆·唐納德?lián)蜟EO。
賣唱片的星巴克和被唱片賣了的星巴克
吉姆接手的星巴克，是一家將年化收益率底線定到20%的企業(yè)，員工們?yōu)榇烁械綁毫ι酱?，但霍華德·舒爾茨堅持確立這一目標，因為此時的星巴克如日中天。
星巴克將自己的業(yè)務(wù)拓展到娛樂界，將售賣的CD與店中的音樂巧妙的結(jié)合起來，并在幾十家門店中設(shè)置音樂吧，顧客可以在那里下載歌曲，并制作自己的CD。2002年，星巴克同協(xié)和唱片公司合作的一張唱片——《真情伙伴》在2005年贏得了8項格萊美大獎，是年度最佳專輯。在美國，這張專輯賣出了325萬張，其中25%是在星巴克門店賣出去的。
此外星巴克還賣書，推出了不少暢銷書，并讓鮮為人知的作家為大家熟識。
這些成功讓星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層覺得，星巴克就是時尚風(fēng)潮的領(lǐng)導(dǎo)者。于是開始大舉進軍電影行業(yè)，大力推廣適合家庭的影碟，售賣DVD，許多廠商希望在店里推銷他們的產(chǎn)品，這些變相的廣告收入讓星巴克的財務(wù)報表異常好看。
這一切于2007年開始變得不再樂觀：星巴克門店的銷售額一再下降，甚至維持收支平衡都很困難。管理層突然發(fā)現(xiàn)，顧客不愿意再來星巴克花錢了。
進軍娛樂行業(yè)帶來的自信爆棚，和無往不勝的傲慢情緒充斥了星巴克。迅速的門店擴張讓星巴克看上去是一個十足的王者，13000家門店，無人匹敵。但其實內(nèi)部千瘡百孔：員工之間斤斤計較，只為個人利益；領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系不和，拉幫結(jié)派；門店裝潢簡單，烘培隨意，咖啡再沒有了昔日的醇厚，浪漫的氣息也沒有了；面無表情的咖啡師，懶洋洋的服務(wù)員，毫無美感的裝飾，以及毫無熱情的員工，這就是當(dāng)時的星巴克。
這樣的星巴克已經(jīng)失去了其賴以生存的核心。當(dāng)咖啡不再醇厚，當(dāng)氛圍不再浪漫，星巴克就什么也不是。就好像，你一直看著樹上的鳥窩，想著怎么拿走全部的鳥蛋，一低頭發(fā)現(xiàn)大樹就要倒了，覆巢之下無完卵。沒有咖啡，就沒有星巴克。
很快，星巴克自食惡果。2007年，股價跌了42%，2008年依舊在跌。咖啡杯里的咖啡空了一半。整個華爾街充滿的質(zhì)疑的聲音，大家都在討論星巴克會被賣給誰，或者破產(chǎn)清算時能否資產(chǎn)抵扣債務(wù)。
在進退維谷的情況下，霍華德·舒爾茨辭退了吉姆，自己成為了CEO，并開始了大刀闊斧的改革。
霍華德·舒爾茨是一個極致的理想主義者。他愿意為了星巴克的品位犧牲任何成本的利益。
此時，星巴克面臨的主要問題有以下幾個：門店過多，管理混亂，裝潢一般，實則是企業(yè)的累贅；咖啡師技術(shù)良莠不齊，門店內(nèi)的咖啡口味時好時壞；公司內(nèi)個人情緒彌漫，難以團結(jié)；華爾街、股東、股民的不斷質(zhì)疑和否認；來自對手的競爭和擠壓；逐漸離去的顧客群體。
霍華德·舒爾茨的解決方法簡單粗暴，在其后的幾年里效果顯著：
霍華德·舒爾茨最偉大的地方在于，沒有繼續(xù)桎梏與華爾街的數(shù)字戰(zhàn)中，而是完全退出來，重塑星巴克的形象，重新讓星巴克走上正軌。為了這個目的，犧牲了短暫的利益，比如關(guān)閉了眾多的門店、停業(yè)培訓(xùn)員工等。這些暫時的犧牲，換來了星巴克長遠的生存。
霍華德·舒爾茨本人也意識到了廣泛而不著邊際的業(yè)務(wù)，給星巴克帶來了致命的傷害，讓星巴克背離了其賴以生存的經(jīng)營準則和理念。被唱片賣了的星巴克決定和唱片分道揚鑣，大路朝天，各走一邊。
霍華德·舒爾茨這種壯士斷腕的決心，很少有領(lǐng)導(dǎo)人能做到，尤其是創(chuàng)始人。
嘿，伙計，這是我們的星巴克
2001年，當(dāng)霍華德·畢哈重回星巴克時，發(fā)現(xiàn)星巴克已經(jīng)同最先開始很不一樣，似乎進入了“中年危機”。具體而言，星巴克的員工已經(jīng)不再談?wù)摗拔覀兪钦l，我們要怎么樣”，而是談?wù)摗拔沂钦l，我要干什么”。
當(dāng)員工只關(guān)注自身時，就會發(fā)現(xiàn)團隊中矛盾重重，每個人都在爭取，每個人都在失敗，每個人都在沮喪。所以當(dāng)務(wù)之急，是將這個團隊凝聚成一個“大我”，記得自己的夢想和為什么要來星巴克工作。
霍華德·畢哈新組建了一個小組，每個部門的主管或者由主管派一名員工參加。這個團隊負責(zé)找出星巴克目前問題的癥結(jié)所在，并為星巴克規(guī)劃未來。這個團隊不講“我”，只講“我們”。
組建了新團隊后的第一件事，就是每次開會時都從咖啡的口味開始，咖啡是星巴克的藝術(shù)作品。第二件事，就是關(guān)注顧客。新團隊的成員會一起讀顧客的來信。星巴克的宗旨就是“服務(wù)他人”，共同讀顧客的來信能夠加強大家的認識。
除了一起討論外，小組還要設(shè)置一個共同的宏大目標。這個目標要讓大家覺得有一點難以達成，能夠構(gòu)成挑戰(zhàn)，能夠把大家團結(jié)在一起。
所以，2001年的時候，霍華德·畢哈制定的目標是讓新門店的銷售額在3年內(nèi)增長10萬美元。在策劃會上，每一個人都要陳述自己將為這10萬美元做些什么。更重要的是，要保證彼此之間作出的是一個萬無一失的承諾。
為了讓公司的其他人參與這個目標，星巴克的整幢大樓里都貼上了“3年10萬美元”的橫幅。公司里更多的人開始談?wù)撨@個目標，更多的人開始參與這個目標。
3年后，這個15人團隊成功的實現(xiàn)了“3年15萬美元”的超目標收獲。
回看這個時期的歷史，究竟哪些決策才是真的為這個宏大的目標作出了貢獻呢？
第一個就是零售運營主管吉姆·奧林作出的決策：“在需要的時候，通過增加人手讓他們隨時待命以提高公司的業(yè)績?！边@與當(dāng)時業(yè)界“削減勞動力”的共識相反，很多人會說等生意好的時候再招人吧，而吉姆覺得應(yīng)該先增加人手，然后再擴大生意。這一點到現(xiàn)在為止都很有爭議。
第二個決策更富有爭議：使用半自動化的蒸餾咖啡機。創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨并不同意這個做法，他認為這會損害星巴克的品牌形象，損害其中的浪漫氣息。但當(dāng)時面臨的問題是，很多人因為長期做咖啡而患上了“腕管綜合征”；客人總是抱怨咖啡做的太慢了；作出的咖啡品質(zhì)參差不齊。為了解決這些問題，使用半自動化的蒸餾咖啡機是自然而然的事情。
當(dāng)團隊里的成員不再局限于自我的得失，而是去關(guān)注團隊時，大家的干勁就出來了。
大家的干勁究竟是怎么被調(diào)動起來的？答案就是忠于自我、忠于理想所帶來的歸屬感和動力。
你不是為了某一個職位而工作，而是為了真實的自我。如果你按照自己的激情和抱負選擇工作，你獲得的回報會更有意義，也會激發(fā)你更大的動力。
毫無疑問，為了自己的抱負工作，你需要花費更大的精力。
但如果你只為了職位而工作，你的眼里就只有保護自己的職位、聲望，永遠無法全身心的投入到工作中去。當(dāng)你不斷的為了適應(yīng)周圍的標準而調(diào)整自己，輕易的背離自己的意志和“帽子”時，這種學(xué)習(xí)和適應(yīng)就變成了一種危害。因為它會讓我們變得很無趣，失去動力，感到精疲力盡，失去激情。
當(dāng)你看到咖啡師在充滿熱情的為你調(diào)制一杯咖啡，當(dāng)你看到服務(wù)員微笑著給你送來咖啡時，你可以靜心體會到，他們對于工作的熱情。這正是星巴克賴以生存的基石。
第三空間：顧客無法拒絕星巴克的根本原因
本質(zhì)上來講，我們無法拒絕的既不是星巴克醇厚的咖啡，也不是星巴克浪漫的格調(diào)，而是釋放自我的第三空間。即使沒有星巴克，另一些同類型的咖啡廳、書店、酒吧，甚至圖書館、公園也會滿足我們。
美國社會學(xué)家雷·奧登伯格在其作品《絕好的地方》中提出，人類的生活主要集中于三個空間，第一空間，是家庭居住的場所；第二空間，是工作學(xué)習(xí)的場所；第三空間，則是休閑娛樂的場所。
第三空間的存在，與人們?nèi)找嬖鲩L的提高生活質(zhì)量、追求生活品質(zhì)、豐富生活內(nèi)容有關(guān)。正是基于這種理論，星巴克致力于打造“非家、非辦公”的環(huán)境。
1983年．霍華德·舒爾茨去米蘭出差，在米蘭街頭，他在一家古老的咖啡館中感受到了完美第三空間帶給人的極致享受。于是回國后，辭去副總裁的職位，開始創(chuàng)建星巴克，致力于將星巴克打造成古老米蘭街頭的、充滿浪漫氣息的咖啡廳。
從米蘭之旅中，舒爾茨悟出一個道理，即咖啡廳不僅僅是提供咖啡的地方，也是人們寄放精神和靈魂的地方，只要做的足夠好，就能讓顧客永遠留在此處。而那些寄放精神和靈魂的人，是不在意價格的人。所以星巴克要做的，就是不惜成本，去打造更好的第三空間。
如果不是星巴克，也會有其他公司。就競爭結(jié)果而言，即使有了其他公司，依然是星巴克占據(jù)了絕對優(yōu)勢。
帶著靈魂香氣的商業(yè)，你無法拒絕
相比于鈴木敏文用2本書講清楚了7-11的商業(yè)模式，霍華德·舒爾茨的2本書卻看著像勵志小冊子。星巴克的5本自傳中，反復(fù)提及的都是星巴克的文化。星巴克的文化，確實是其賴以生存的基礎(chǔ)。除此之外，星巴克的商業(yè)模式也很有意思。
我們可以拒絕單純的商業(yè)推銷，可以拒絕單純的心靈雞湯，但像星巴克這樣，商業(yè)挾裹著靈魂的香氣從四面八方飛過來，讓人避無可避。
星巴克的主營業(yè)務(wù)便是咖啡。從源頭上講，咖啡豆是根基。成熟的咖啡豆經(jīng)過風(fēng)干，而后烘培，研磨，加以牛奶配制成咖啡，并端到顧客的桌子上，中間的這些環(huán)節(jié)學(xué)問很大。
咖啡的口感很奇特，任何其他的飲料都無法比擬。所以咖啡其實也很嬌氣，稍有不慎，味道便會一落千丈。
咖啡豆是一種神奇的東西。長在氣候宜人的環(huán)境中的咖啡豆，口感苦澀，像橡膠樹。唯有那些在惡劣氣候中長出來的咖啡豆，才有醇厚的香味。
摘下咖啡果后，要立刻放到專門的天井里面風(fēng)干。如果此時將咖啡果剝離下來，殘留的果肉會發(fā)酵，就會影響咖啡豆的口感。
風(fēng)干完畢后，就要將處理好的咖啡豆迅速運到各個門店。烘培咖啡豆亦是一項學(xué)問，溫度、時長都是需要掌控好的因素。哪一項有失誤，都不能激發(fā)出咖啡豆的完美口感。所以星巴克為自己研制了專門的咖啡烘培機，并有專業(yè)的咖啡烘培師。
烘培完的咖啡豆，要研磨成粉，配以純凈水、牛奶調(diào)制成不同口味的咖啡。
但手工調(diào)制總是會出現(xiàn)味道良莠不齊的情況。所以星巴克采用的是極巧妙的一種意式濃縮咖啡機，名為三葉草，是一位愛好咖啡的理科男發(fā)明的，隨后被星巴克并購。
打發(fā)的牛奶更能襯托出咖啡醇厚的口感，所以牛奶必須現(xiàn)用現(xiàn)打發(fā)，且必須新鮮。
隨后，制作好的咖啡被裝到精致的杯子里送給顧客。無論是寒冷的冬日，還是溫暖的夏日，一杯咖啡，總是能為你提神醒腦，讓你知道自己的工作還沒有做完……
整個過程中，對時間要求嚴格。2008年以前，星巴克的物流系統(tǒng)一片混亂。以至于金融危機爆發(fā)后，星巴克的門店竟然沒有了純凈水供應(yīng)來源！隨后，霍華德·舒爾茨重新整頓了星巴克的物流體系，確保各門店的穩(wěn)定供貨。
除此之外，星巴克的廣告合作公司亦是得力伙伴。星巴克的廣告總是能抓住人們內(nèi)心最柔軟的地方，并將你感動的一塌糊涂。進入新世紀后，可口可樂因廣告部門不給力，在與百事可樂的一次次競爭中失敗，被百事可樂逐漸蠶食市場份額。而星巴克的廣告公司則是通過一個廣告喚醒了星巴克粉絲們曾經(jīng)的感情，并愉快的回歸了星巴克。
霍華德·舒爾茨本人非常討厭傳統(tǒng)廣告，所以他從不投放那些昂貴而又有失身份的廣告。星巴克的格調(diào)，需要從方方面面維持。
如今，星巴克似乎又在面臨新的“挑戰(zhàn)”，市面上類似的店鋪開始崛起。前段時間，瑞幸咖啡公開致信星巴克，希望星巴克能夠以正當(dāng)、正面的手段進行競爭，而不是通過給中國區(qū)的咖啡豆供應(yīng)商施壓威脅來消滅瑞幸咖啡。
每一家企業(yè)的自傳，基本都是一部夾雜了殘酷波折的浪漫成名史。企業(yè)真實的情況，市場會說話，消費者會說話，同行也會說話。
星巴克本身就是一家以販賣第三空間舒適感為核心的公司，隨著社會的不斷發(fā)展，人們在精神層面的需求也在不斷更新，勢必催生出對公共空間的新需求。星巴克還是原來的星巴克，但顧客可能已經(jīng)不是原來的顧客。如此，便需要星巴克吐故納新，來滿足新人類的新需求。
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