管理學原理與實踐?第七版 羅賓斯博士管理學最新力作：知識要點歸納 第一章 管理者與管理 1、組織?就是將一些人系統(tǒng)的安排在一起，以達到某些特定目標。 2、管理者?指的是在一個組織中直接督導他人工作的那群人。 3、高層管理者?是那些位居組織頂層或接近于頂層的人員。 4、中層管理者?位于組織的基層管理者和高層管理者之間。 5、基層管理者?是直接負責非管理類員工日常活動的那些人 6、管理?是指通過與他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的過程。 7、效率?是指正確的完成一項任務，用一定的投入獲得最大的產出，或用最小的投入獲得一定的產出。 8、效果?是指做正確的事，通過完成這些工作任務從而幫助組織達到既定目標。 9、管理者的四項職能? ?計劃?包括設定組織目標，確定戰(zhàn)略，以及制定計劃來協(xié)調活動。 ?組織?包括決定要執(zhí)行哪些任務，誰來執(zhí)行，任務如何分配，誰向誰匯報，由誰制定決策等等。 ?領導?指導并激勵相關人員并解決沖突 ?控制?督導活動。確保能夠按計劃實施 10、管理者應具備的職技能? ?技術技能?指管理者所具備的與工作相關的知識或技術來完成工作任務的能力 ?人際關系技能?指管理者與其他個體和群體良好合作的能力 ?理念技能?指分析和判斷復雜形勢的能力 ?政治技能?指建立權力基礎并構建合理的社會關系的能力 11、小企業(yè)?指員工在500人以下，不必非得從事全新的或者具有創(chuàng)新實踐性的實踐活動，相對來講對其所在行業(yè)影響甚微的獨立經營單位。 第二章 管理環(huán)境 1、地球村?是全球范圍內生產和銷售產品和服務的無邊界世界的概念 、跨國公司?是指在多個國家經營的各種國際公司 2 ?多國公司?其管理和其他決策權都集中到商業(yè)運行所在的當?shù)貒?/span> ?全球化公司?其管理決策權和其他決策權都集中在母國 ?無邊界組織?消除人為地理障礙的組織方式 、全球籌供?從全球任何地方購買最便宜的原材料或雇傭最廉價的勞動力，其目標是利用低成本以增強競爭力。 34、許可證貿易?特許經營：?一個組織授予另一個組織使用其品牌名稱、技術或者產品規(guī)范的權利，作為回報它可以得到一整筆費用或者通常是基于銷售額的一定比例分成。 5、全球戰(zhàn)略聯(lián)盟?一個組織和外國公司建立伙伴關系，他們可以共同分享資源和知識來研發(fā)新產品或建造生產設施。 6、合資企業(yè)?通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，各方為了某個商業(yè)目標建立的一個獨立的組織 7、本位主義?是指管理者僅以自己眼光、從自己的角度看待事物 社會責任?是指企業(yè)除了承擔法律和經濟責任的事情，并以一種對社會有利的方式行事 8、9、社會義務?是指一個公司因負有承擔某些經濟和法律責任的義務而要從事的社會行為 10、社會響應?是一個公司為響應一些普遍的社會需求而從事的社會行為 11、道德?通常都是指一套定義正確和錯誤的行為規(guī)則或者原則 12、道德規(guī)范?是闡述組織期望管理者和非管理類員工遵從組織主要價值觀和道德規(guī)則的正式文件 13、勞工隊伍多樣性?是指勞動力在性別、年齡、民族、性取向、種族、文化背景以及身體健全和殘疾等方面的相似和不同 授權?是指員工為使客戶滿意，可以自主決定采取哪些必要的措施。 14、
第三章 決策基礎 一 決策過程?識別問題—確定決策標準—分配決策標準權重—擬定被選方案—分析方案—選擇最佳方案—實施方案?決策實施?是指將決策傳遞給會受影響的有關人員并得到他們的行動承諾：—評價決策效果 制定決策的三種方法 二?一：理性模型?即管理者會做出符合邏輯和具有一致性的選擇以實現(xiàn)價值最大化 ?二：有限理性模型?即管理者可以理性的 制定決策，但受限于自身獲得信息的能力 ?三：直覺決策? 即根據(jù)經驗、感覺和所積累的判斷制定決策 三 決策類型和決策環(huán)境 ?一：問題類型?1結構性問題?問題很直觀、熟悉，決策者目標明確，與問題相關信息是清楚完整的 2非結構性問題 ?二：類型決策?1、程序化決策?用一個標準化的方法處理一類問題： 程序?管理者處理結構性問題的相互關聯(lián)的一系列步驟 規(guī)則?管理者應做與不應做的 政策?引導管理者沿特定的方向思考 2、 非程序化決策 ?三： 決策環(huán)境 1、確定性?由于各種被選方案的預期結果可知，因而決策人員能夠做出準確的決策 2風險?管理者能夠對可能產生的結果估計概率的情鏡 3不確定性?無法對可能產生的結果做出合理的估算 四 群體決策 ?一：優(yōu)點?提供信息完整，接受程度高，合法性高 ?二：缺點?耗費時間，受少數(shù)人主導，群體思維，責任模糊 ?5——7人的群體最有效： ?三：改進群體決策質量方法?頭腦風暴法?克服群體思維：、名義群體方法?獨立思考，秘密寫下自己的想法：、電子會議 五 當代管理者要面臨的決策問題 決策方式和決策人員愿意接受的防線程度是反映國家文化環(huán)境的兩個決策變量 決策中創(chuàng)造創(chuàng)造力影響因素?專長?基礎：、創(chuàng)造性思維技能、內在的任務動機?對從事有趣的、讓人著迷的、令人興奮的，使人滿足的或富有挑戰(zhàn)性的工作的渴望： 第四章計劃工作的基礎 1、計劃?是計劃工作所包含的一系列活動完成后產生的結果，是對未來行為方案的一種說明。它告訴管理者和執(zhí)行者未來的目標是什么，要采取什么樣 的活動來達到目標。要在什么時間范圍內達到這一目標，以及由誰來進行這一活動。 2、計劃工作?是一種預測未來，設立目標，決定政策，選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經濟地使用現(xiàn)有的資源，有效的把握未來地發(fā)展，獲得最大的組織成效。 *計劃工作的特點 1、目標性2、領先性3、合理性4、時間性5、連續(xù)性 6、承諾性 7、普遍性 8、一定的彈性 *計劃(planning)經常被稱為管理的首要職能，因為它為管理者的其他職能，即組織、領導和控制，打下了基礎。它既涉及目標?做什么：也涉及手段?怎么做：。 *管理者從事計劃工作至少有四個理由? 1、計劃工作協(xié)調各方面的努力 2、計劃工作減少不確定性 3、計劃工作減少浪費和重復 4、計劃工作制定標準，便于控制 *計劃的某些基本假設受到許多批評? 1、計劃工作會導致僵化。 2、正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。 3、計劃使管理者關注今天的競爭，并非明天的存亡。 4、正式計劃強化成功，這可能導致失敗。 *關于戰(zhàn)略管理，管理者需要了解什么? 1、戰(zhàn)略管理?管理者制定組織戰(zhàn)略所要做的工作。2、戰(zhàn)略?一個組織所制定的系列計劃，這些計劃包括從事怎樣的業(yè)務，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達到組織目標。3、戰(zhàn)略管理過程?包含有戰(zhàn)略計劃工作、實施以及評估等六大步驟。4、戰(zhàn)略管理過程的步驟? 步驟 1: 識別公司當前的使命、目標和戰(zhàn)略步驟 2: 分析外部環(huán)境步驟 3: 分析內部環(huán)境步驟 4: 制定戰(zhàn)略步驟 5: 實施戰(zhàn)略步驟 6: 評價結果 *戰(zhàn)略管理過程?續(xù)： 1、使命?對組織目標的陳述2、能力?完成業(yè)務活動所運用的技能和才能3、核心競爭力?組織中價值創(chuàng)造的主要能力 *圖4-3 組織使命陳述包括的內容 1、客戶?誰是公司的客戶2、市場?公司在哪里競爭3、對生存、成長和盈利能力的關注?公司是否致力于穩(wěn)健的成長和財務策略4、信條?公司基本的信仰、價值觀和商業(yè)倫理取向是什么5、對公共形象的關注?公司對社會和環(huán)境問題有積極的反應嗎?6、產品或服務?公司主要的產品或服務是什么7、技術?公司的而技術夠前沿嗎 8、自我概念?公司的主要競爭優(yōu)勢和核心競爭力是什么9、對員工的關注?員工是不是公司一項很有價值的自產 *SWOT分析法?將外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析綜合起來的分析方法 1、優(yōu)勢?組織做得好的活動或擁有的獨特資源2、劣勢?組織做得不好的活動或需要但沒擁有的資源3、機會?外部環(huán)境中有利的趨勢4、威脅?外部環(huán)境中不利的趨勢 *不同的戰(zhàn)略類型 1、公司戰(zhàn)略?一種具體說明公司現(xiàn)在經營或希望經營的業(yè)務，以及打算如何經營業(yè)務的組織戰(zhàn)略。 A公司戰(zhàn)略的三種主要類型?成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。 a成長戰(zhàn)略?組織通過當前的業(yè)務或新業(yè)務，擴展所服務的市場或增加所供應產品的數(shù)量。 包括以下幾個方式?集中化 縱向一體化 橫向一體化 多元化 b維持戰(zhàn)略?在經濟形勢不確定的時期，一些公司選擇維持原狀。 c更新戰(zhàn)略?當一個組織處于困境中時，管理層采取行動，解決正在下滑的績效問題。 2、競爭戰(zhàn)略?組織如何在其所經營的業(yè)務中開展競爭。 A競爭優(yōu)勢?如何使公司擁有與眾不同的優(yōu)勢。B戰(zhàn)略業(yè)務單元?當一個組織經營多種不同業(yè)務時，那些獨立制定自身競爭戰(zhàn)略的單一業(yè)務。C競爭戰(zhàn)略的類型? a成本領先戰(zhàn)略?一個公司在它的行業(yè)中以最低成本為基礎競爭b差異化戰(zhàn)略?一個公司的競爭方式是提供具有異質性的產品，且該產品被客戶認為極具價值。c集中戰(zhàn)略?在一個狹窄市場或利基市場中獲取成本優(yōu)勢?成本化集中：或者差異化優(yōu)勢?差異化集中：。 3、職能戰(zhàn)略?組織的各個職能部門需要采用的戰(zhàn)略，目的是支持競爭戰(zhàn)略的實施。 *品質是一種戰(zhàn)略武器 戰(zhàn)略“武器”，包括?客戶服務 員工技能和忠誠 創(chuàng)新 品質等?許多組織都通過品質管理來建立競爭優(yōu)勢，吸引并留住忠實顧客群。： *標桿管理?從競爭對手或非競爭對手那里搜尋到的能使組織獲得卓越績效的最佳實踐方法。 *管理者如何設定目標和制定計劃 1、目標?期望達到的結果或產出。 2、宣稱目標?組織所表述的以及它希望其利益相關者相信的正式聲明。 3、真正目標?那些組織實際上追求的目標，由組織成員在做什么來體現(xiàn)。。 *設定目標 1、傳統(tǒng)的目標設定?目標由最高管理者設定，然后自上而下貫穿整個組織，并成為組織內各個領域的子目標。 2、計劃?關于目標如何實現(xiàn)的書面表述 3、手段-目標鏈?一個整合的目標網(wǎng)絡，其中高層級的目標與低層級的目標緊密相連，低層級的目標是高層級目標實現(xiàn)的手段。 4、目標管理?一個設定雙方都認同的目標，并以這些目標的實現(xiàn)來評價員工績效的過程。 *圖4-6 認真編寫的目標特性
1、將結果而不是行動寫下來。2、可衡量且量化。3、明確的時間期限。4、具有挑戰(zhàn)性，同時也具有可行性。5、以書面形式確定下來。6、與所有相關組織成員進行溝通。 *計劃的類型 最常見描述計劃類型的幾種方式有? 1、范圍?戰(zhàn)略的還是戰(zhàn)術的： 2、時期性?長期的還是短期的： 3、特定性?指導性的還是專項的： 4、使用的頻次?一次性的還是持續(xù)性的： *范圍 1、戰(zhàn)略計劃?適用于整個組織，是組織的整體目標。2、戰(zhàn)術計劃?如何實現(xiàn)整體計劃的具體步驟。 *時期性 1、長期計劃?超過三年的計劃。 2、短期計劃?不超過一年的計劃。 *特定性 1、專項計劃?明確界定并且不留任何解釋余地的計劃。 2、指導性計劃?起一般指導作用的靈活計劃。 *使用頻次 1、一次性計劃?只能使用一次的計劃，專為滿足某個特殊情況的需要而制定。 2、持續(xù)性計劃?不斷重復的計劃，為反復開展的活動提供指導。 3、承諾概念?計劃周期應該夠長，從而可以兌現(xiàn)制定計劃時所作出的承諾。 *計劃方法 ?一：傳統(tǒng)的計劃方法 1、計劃完全由高層管理者完成 2、正式規(guī)劃部門?一群規(guī)劃專家，他們唯一的責任是幫助管理者制定各種組織計劃 ?二：現(xiàn)代計劃方法 組織成員共同參與制定、優(yōu)化和維護 *管理者如何使用環(huán)境分析法 1、環(huán)境分析?通過獲取大量的信息以預測未來發(fā)展趨勢的一種外部環(huán)境分析方法。 2、競爭情報?環(huán)境分析方法的一種，它提供關于競爭對手的準確信息。 第五章 組織結構與文化 一、什么是組織? 1、組織?創(chuàng)造組織結構的管理職能。 2、組織設計?當管理者建立或是改變組織結構時 *組織工作的六大影響因素 1、工作專門化?把工作活動分成單個的任務，也稱為勞動分工 2、什么是部門劃分? A部門劃分:把工作進行歸類的方式 B按職能劃分部門:根據(jù)所執(zhí)行的職能對活動進行分類 C按產品劃分部門:根據(jù)主要的產品領域對活動進行分類 D按顧客劃分部門:根據(jù)顧客類型對活動進行分類 E按地區(qū)劃分部門:根據(jù)地理區(qū)域劃分部門 F按流程劃分部門:依據(jù)工作或顧客流程對活動進行分類 G跨職能團隊:跨越傳統(tǒng)的部門領域并由不同部門中的人員組成。 *圖表5-2 劃分部門的類型 a職能?根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門?如?工程，會計，信息系統(tǒng)，人力資源等： b產品?根據(jù)公司主要產品領域將員工分成不同的部門?如?女鞋，男鞋，服裝及配件等： c顧客?根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門?如?批發(fā)，零售，政府等： d地區(qū)?根據(jù)服務地區(qū)將員工分成不同的部門?如?北方，南方，中西部，東部等： e流程?根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門?如?測試，收款等： 3、什么是職權和職責? A指揮鏈:權力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰向誰匯報的問題。 B職權:管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權利 C責任:執(zhí)行所布置任務的責任 D什么是權力? a職權 與工作密不可分,組織中職位本身所賦予的職位權力?書面和道義上： b權力:則是指一個人影響決策的能力?偏向實際性：。職權是廣義的權力概念的一部分 c表圖5-6 權力的種類?來源： -強制權?基于畏懼的權力。 -獎賞權?因能分配他人重視的東西而產生的權力。 -法定權?因在正式層級中的地位而具有的權力。 -專家權?基于專長、專有技能和知識的權力。 -關系權?與擁有有利資源或具有個人特點的人的關系而產生的權力 D如何才能開發(fā)你的權力 -尊重他人-發(fā)展權力關系-發(fā)展小團體-控制重要信息-獲取資歷-分步獲取權力 4、管理幅度 A管理幅度:一個管理者直接有效管理員工的人數(shù) B管理層次:是指組織中職位等級的數(shù)目。 C同等規(guī)模的企業(yè)管理寬度與管理層次成反比關系。 5、集權與分權 A集權:組織高層進行決策的程度 B分權:低層管理者提供信息或實際決策的程度 C影響組織分權程度的因素 1.組織規(guī)模的大小?2.政策的統(tǒng)一性?3.員工的數(shù)量和基本素質?4.組織的可控性?5.組織所處的成長階段? D授權與分權 a授權含義:分配任務;授予權力或職權 b明確責任?要求被托付人對托付的工作負全責，包含對上級進行匯報 c有效授權的要素 -信息共享-提高授權對象的知識與技能-充分放權-獎勵績效 6、正式化? A正式化:一個組織工作標準化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。 B哪些權變因素影響結構選擇? 1、a機械式組織:科層制組織; 一種高度專門化、正式化和集權化的結構 機式組織?一種專門化、正式化和集權化程度低的結構 b有2、技術如何影響結構? a單位生產?單個產品生產或小批量生產產品b大規(guī)模生產?大批量的制造 c流程生產?連續(xù)的生產產品的流程 3、戰(zhàn)略 4、規(guī)模 5、環(huán)境 二、管理者可以采取哪些傳統(tǒng)的組織設計 1、什么是簡單結構? 部門少，管理幅度寬，職權集中于一人，正式化程度低的一種組織設計 2、傳統(tǒng)的組織設計 A職能結構?把相似或相關職業(yè)專長組合在一起的一種組織設計 B分公司式結構:由獨立的業(yè)務單位或部門組成 *圖表5-9 傳統(tǒng)的組織設計 A簡單結構 優(yōu)點?快速、靈活、維持成本低，且責任清晰 缺點?組織成長起來以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風險高 B職能結構 優(yōu)點?工作專門化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢?規(guī)模經濟性、減少人員和設備的重復配置：?具有相似任務的員工被組合在一起。 缺點?因追求職能目標而忽視整體的最佳利益?各職能部門的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么 C分公司式結構 優(yōu)點?強調結果---分公司經理對一種產品或服務負完全的責任。 缺點?活動和資源重復配置使成本上升和效率下降。 3、當代的組織設計 A團隊結構:整個組織由工作團隊組成的一種結構 B矩陣結構:指從不同的職能部門抽調專業(yè)人員去從事項目經理負責的項目工作的一種結構 C項目結構:員工不斷地做項目的一種結構 *圖表5-10 當代組織設計 1、團隊結構 A定義?整個組織是由工作小組或團隊組成的一種結構。 B優(yōu)點?員工工作更投入且更有權力，各職能領域之間的障礙減少了。 C缺點?沒有清晰的指揮鏈，團隊承擔工作壓力。 2、矩陣-項目結構 A定義?矩陣結構是指從不同的職能部門抽調專業(yè)人員去從事項目工作，員工完成項目后又回到原來的工作部門。項目結構是指員工不斷地做項目，一個項目完成后，又接著做下一個項目。
B優(yōu)點?流動靈活的設計能迅速對環(huán)境變化作出反應。 C缺點?分派人員做項目工作很復雜，任務與個性會有沖突。 3、無邊界結構 A定義?不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結構，包括虛擬和網(wǎng)絡組織。 B優(yōu)點?極為靈活反應迅速，可以利用各地的人才。 C缺點?缺乏控制，溝通困難。 一、直線制組織結構 1、特點?不設職能結構，由直線指揮人員全權負責2、優(yōu)點?統(tǒng)一指揮、垂直領導3、缺點?對最高領導要求高 4、適用范圍?小型企業(yè)，技術、產品單一 二、職能制組織結構 1、特點?設立職能機構，且職能機構有指揮權2、優(yōu)點?適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層3、缺點?多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難4、適用范圍?大型企業(yè)，多品種生產 (一般情況下企業(yè)不選用) 三、直線-職能制組織結構 1、特點?設立職能機構，但職能機構無指揮權2、優(yōu)點?保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷3、缺點? 職能層與管理層協(xié)調有難度4、適用范圍?大、中型企業(yè) 四、事業(yè)部制組織結構 1、特點?集中決策，分散經營 2、優(yōu)點?便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才 4、缺點?機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向 5、適用范圍?規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團 五、矩陣制組織結構 1、特點?雙重機構，雙重領導 2、優(yōu)點?有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性 3、缺點?雙重結構易產生責任不清等 4、適用范圍?需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目 六、無邊界組織?其設計不受任何已有結構所固有的縱向、橫向或外部邊界限制的一種組織 七、虛擬組織?由少數(shù)全職核心員工和臨時聘請來做項目的外部專業(yè)人員組成的一種組織 八、網(wǎng)絡組織?利用自己的員工完成部分工作活動，同時也利用外部供應商網(wǎng)絡提供其所需要的其他產品部件或工作流程的一種組織 *當今組織的挑戰(zhàn) 1、學習型組織?能夠持續(xù)學習、適應和改變的一種組織 2、學習型組織的特點 A組織設計?無邊界，團隊，授權。 B信息共享?公開，及時，準確。 C領導?共同的愿景，協(xié)作。 D組織文化?相互關系密切，集體意識，關心，信賴。 3、什么是組織文化? A組織文化?共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式 B組織文化的特征 注重細節(jié)?期待員工精確、分析和重細節(jié)的程度：?結果導向?管理者注重結果而非如何實現(xiàn)結果的程度：?員工導向?考慮管理決策對組織員工影響的程度：?團隊導向?根據(jù)團隊而非個體來組織工作的程度：?進取精神?員工富有進取心和競爭性，而較少合作性：?穩(wěn)定?強調組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度：?創(chuàng)新承擔風險?激勵員工創(chuàng)新與承擔風險的程度： 第七章 變革與創(chuàng)新管理 什么是變革，管理者如何處理變革 7.1一、什么是組織變革Organizational Change 1. 組織變革是組織對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。變革的目標是提升組織的運行績效。 2. 組織變革類型 組織結構?職權關系、集分權程度、協(xié)調機制、流程再造、工作再設計、控制幅度： 人員?態(tài)度、期望、認知、行為： 技術的變化?工作過程、工作方法、設備： 二、組織變革的原因 1.外部力量的強迫 2.內部力量的自我驅動 變革的外部力量 產生變革需要的外部力量有多種來源?市場、技術、政府法令和法規(guī)、經濟、勞動力市場 變革的內部力量 公司戰(zhàn)略調整、公司員工隊伍變化、企業(yè)本身成長的要求 三、組織變革的參加者 1.變革推動者—扮演催化劑角色并承擔管理變革責任的人?內部管理人員、管理咨詢人員： 2.變革的被動服從者 3.變革的外部受影響者?經銷商等： 四、組織變革的表現(xiàn)形式 1.“靜水行船式”的變革觀—把組織變革描述成一艘在風平浪靜的大海中航行的大船，航程平靜而可預見，只有偶遇風暴時才會出現(xiàn)變化。 變革三部曲?勒溫： 解凍 變革 再解凍 勒溫的三個步驟是將變革看成對組織均衡狀態(tài)的打破。然后在建立新的均衡。 2.“激流泛舟式”變革觀—把組織變革看作是在不斷出現(xiàn)險灘的湍急河流中漂流的小竹伐 爆發(fā)式組織變革 快速發(fā)展時、企業(yè)危機時 五、組織應該進行有計劃的變革 1.組織發(fā)展 通過將焦點放在組織成員的態(tài)度和價值觀上，試圖利用有計劃的變革幫助組織成員。 常用的組織發(fā)展努力主要依賴群體之間的相互影響和合作。 2.調查反饋 一種用于評估組織成員對所遭遇的變革的態(tài)度和認識的方法。 3.過程咨詢 利用外部咨詢人員評估組織過程，如工作流程、單位成員間的非正式關系和正式的溝通渠道。 4.團隊建設 幫助工作團隊確定目標、發(fā)展積極的人際關系、確定每一團隊成員的角色和責任的活動。 5.群體間發(fā)展 幫助工作團隊更具有凝聚力的活動。 其他程序論述?通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。分析變革因素，制定改革方案。選擇正確方案，實施變革計劃。評價變革效果，及時進行反饋。 二、組織變革面臨阻力 ?一：人們?yōu)槭裁磿种谱兏? 變革用不確定性取代已知的東西?我們習慣了某些做事的方式?擔心失去既得利益?認為變革并不適合組織目標和最佳利益。 產生阻力的原因?其他論述：? ?利益沖突?包括對已有權力關系的威脅?對已有資源分配方式的威脅?對專業(yè)知識的威脅。 ?結構慣性?依托于結構的程序化流程在未建立起新的結構之前，員工仍會遵循原有的流程。 ?對不確定性的規(guī)避?由于變革必然會帶來不確定性，而人們普遍具有規(guī)避不確定性的心理。 減少變革阻力的策略 策略 教育和溝通，參與，促進與支持，談判，操縱和合作，強制。 何時使用 當阻力源自信息失真時，當反對者有技能對組織作出貢獻時，當反對者害怕并焦慮不安時，當阻力來自權力集團時，當需要一個權力集團的支持時，當需要一個權力集團的支持時。 優(yōu)點 消除誤解。提高參與程度及接受程度。可以促進所需要的調整?？梢允召I人心。成本不高，便于得到支持。 缺點 雙方缺乏信任時可能失效，耗費時間，可能作為下策。 花費較大，沒有成功的把握。 潛在成本高，會面臨來自其他人的壓力。旁門洞開，無疑自找壓力，可能后院失火，導致變革推動者失去信譽，可能是非法的，可能有損變革推動者的信譽。 ?二：組織變革失敗 以下是約翰?科特于1993年在《哈佛管理評論》發(fā)表的有關變革失敗的原因的論述? ? 在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊迫感的時候，就開始實施變革? 這是可能導致變革失敗的最主要因素。這是一個變革時機選擇的問題，組織可以有兩個時機可以選擇，其中一個是組織在順境時，此時組織具有可供變革的有利資源，但會受到感覺良好的人的排斥?另一個是在組織逆境時，此時組織具有可供變革的有利資源很少，但會受到所有人的支持。在危機時的變革不是一個好的變革時機，所以要在企業(yè)順境時要使所有的人具有危機感和緊迫感。 ? 未能建立起強有力的聯(lián)合指導委員會? ? 低估了設想、目標的作用? 如果不能對變革之后的前景做出描述，那么每個人都是變革的阻力，如果做出具體描述，就可以尋求得到利益的一部分人的支持。 ? 設想、目標的宣傳效果不佳; ? 對阻撓新設想付諸實施的之中障礙聽之任之; ? 未能創(chuàng)造短期效益; ? 過早宣布獲得成功; ?不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中. 如何實施有效的組織變革 ?形成緊迫感, 危機感; ?建立聯(lián)合指導委員會; ?努力構思新設想，制定相應戰(zhàn)略; ?傳播變革設想; ?授權各級員工采取行動; ?創(chuàng)造短期效益; ?鞏固成果，深化改革; ?雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設想的人; ?使新結構、新系統(tǒng)在組織文化中制度化. 三、組織變革實施一般會給員工造成較大的壓力 ?一：什么是壓力? 壓力
人們對于特殊需要、限制和機會給他們造成過度壓力的一種不同反應 條件為?結果不確定性?該結果對員工重要 ?三：產生壓力的原因 壓力因子 產生壓力的因素 1、任務要求。與員工的工作相關 2、角色要求 角色沖突，難以滿足的工作期望 工作超負荷，指要求員工在幾乎不可能完成的時間內完成更多的任務 色模糊，當對角色的期望不清楚時 角3、人際關系要求，壓力來源于其他員工 4、組織結構，規(guī)章制度和無法參與決策 5、組織領導，領導的監(jiān)督風格 6、個人因素?家庭問題、個人經濟、個人內在性格等 A型性格 有強烈的時間緊迫感，超強的競爭動力的人 B型性格 放松，隨和，并且很容易接受變革的人 ?四：如何減輕壓力的消極影響? 組織積極參與員工壓力管理 員工支援計劃?EAPs： 組織通過這項計劃來幫助員工克服關于個人和健康的相關問題 保健計劃 組織用該項計劃來保護員工的健康 四、管理者如何激發(fā)創(chuàng)新? ?一：創(chuàng)新相關概念 創(chuàng)造力 以獨特的方式整合各類思想，或在多種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力 創(chuàng)新 把創(chuàng)造性思維轉化為有用的產品、服務或者運作方法的過程 ?二：如何激發(fā)創(chuàng)新 創(chuàng)新變量?三類變量： 結構因素?有機式結構 豐富的資源 部門間的高水平溝通 最小的時間壓力 工作或非工作支持 人力資源因素?高度的培訓和發(fā)展承諾 高工作保障 革新能手 文化因素?接受模棱兩可 容忍不切實際 外部控制程度低 容忍風險 容忍沖突 重視結果 開放式系統(tǒng) 積極的反饋 培養(yǎng)創(chuàng)新人才 創(chuàng)新能手?積極樂觀地支持新思想的人，提供支持并克服阻力，以確保創(chuàng)新得到推行 第十章 激勵和獎勵員工 10.1 激勵 1、激勵?是指一種過程，通過這個過程，一個人的努力被調動、指向和持續(xù)到目標實現(xiàn)。 定義的三個要素?精力、方向和堅持。其中精力是對強度或干勁的衡量。指向有利于公司的方向，指向組織目標并與其保持一致的努力才是我們所追求的。激勵包括一個持續(xù)的維度， 10.2 早期激勵理論 1、早期的四種重要理論?需要層次理論、X理論和Y理論、兩要素理論、三需要理論 了解他的原因?他們是當今激勵理論的基礎?實踐中的管理者經常使用這些理論和術語來解釋對員工的激勵 2、需要層次理論的五個需要? 生理需要?指食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需要 安全需要?只保護自己免受身體或感情方面?zhèn)Φ男枰?，保證生理的需要能力繼續(xù)的需要能夠繼續(xù)得到滿足 社會需要?指愛情、歸屬、接納、及友誼方面的需要 尊重需要?內部尊重因素包括自尊、自主及成就感等?外部尊重因素包括地位、認可和關注等 自我實現(xiàn)需要?指成長、發(fā)揮自己潛能、實現(xiàn)理想方向的需要，驅使個人去追求自己能力的極限 3、麥格雷戈的x理論和y理論 X理論?是對人性的一種消極評價，它假定工人沒有什么抱負，不喜歡工作，只想逃避責任，必須嚴格的控制他們才會使他們有效的工作。 Y理論?是對人性的一種積極評價，它假定員工熱愛工作，勇于承擔責任，具有自覺性。 4、赫茲伯格的雙因素理論?激勵—保健理論因素： 這一理論認為，一些內在的因素與員工對工作的滿意有關，而一些外在的因素則與員工對工作的不滿意有關。 激勵因素?成就感、認同感、工作本身、責任、晉升、成長 ?極滿意： 保健因素?監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關系、工作條件、薪酬、與同事關系、個人生活、與下屬關系、地位、安全保障?極不滿意： 5、麥克萊蘭三需要理論 三需要包括?成就需要—即達到標準，追求卓越，爭取成功的需要。 權力需要—即使他人按照自己的意愿而非他人本身的意愿行事的需要。 歸屬需要—即建立友好密切的人際關系的愿望。 10.3當代激勵理論如何解釋激勵 1.目標設定理論?具體的目標會提高工作績效，困難的目標如果被接受會比相對容易的目標帶來更好的績效。 2.它告訴我們:首先，指向某個目標的活動是工作機理的主要來源。其次，如果員工有機會參與目標的設定，他們會不會努力的工作?最后，如果得到實現(xiàn)目標進度的反饋，人們會做的更好，因為這個反饋有助于人們確定自己已經做了的和達到目標要做的任務之間的差距。但是，并非所有的反饋具有同等的效應。 3.除了反饋之外，目標承諾、足夠的自我效能和國家文化也影響目標與績效的關系。 首先，目標設定理論認為，個人會致力于目標的實現(xiàn)。其次，自我效能是指自己個人相信自己有能力執(zhí)行任務。自我效能越高，對自己完成任務的能力、信心就越強。最后，目標設定理論的價值受到國家文化的影響。 總之，使工作指向艱巨和具體的目標具有強有力的激勵作用。 4.工作設計怎樣影響激勵 工作設計?把任務結合起來組成完整工作的方式。 理查德.哈克曼 和格瑞格.奧德姆的工作特征模型 ?1：技能多樣性 指一項工作所需活動多樣性的程度，從而要求員工使用各種技術和才能。 ?2：任務同一性 指一項工作要求完成完整的和具有同一性的工作的程度。 ?3：任務重要性 指一項工作對其他人的工作和生活具有實質性影響的程度。 (4) 自主性 指一項工作要求任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的自由、獨立和自由程度。 ?5：反饋 指個人為從事所要求的工作，獲得有關工作績效信息的直接和清晰的程度。 5.公平理論(斯達西.亞當希提出) 公平理論認為首先會考慮自己投入—結果的比率，然后將自己的投入—結果比率與其他人的投入—結果比率進行比較。 參照點:為了評價是否公平而選擇與自己進行比較的其他人、其他系統(tǒng)或者自我，在公平理論中是一個重要變量。 分配公平?即個人之間所得報酬的合理性。 6.期望理論怎樣解釋激勵 期望理論認為，當人們預期某一行為能給個體帶來某種既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個體將趨向于以此為基礎采取這一特定行為。它包括三項變量 ?1：期望或努力—績效的關聯(lián)性。個體感到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。 ?2：工具或績效—報酬的關聯(lián)性。個人認為達到一定工作績效有助于獲得理想報酬的程度 ?3：價值或報酬的吸引力。 10.4 當代管理者面臨的激勵問題 1.國家文化怎樣影響激勵 具有美國偏好的激勵理論是成就需要。它體現(xiàn)二個文化特征?一是愿意接受適度風險，二是關心績效 2管理者怎樣激勵獨特的員工群體 激勵多樣化員工隊伍?例如壓縮工作日、靈活工作時間、工作分享制、遠程辦公 激勵專業(yè)員工?工作的挑戰(zhàn)性是重要的。 激勵非全職員工?從公平的立場看，要臨時員工和那些報酬和福利高的多的長期員工坐同樣的工作，臨時工的績效可能差些，把這二類員工分開，或者使他們之間的依賴最小化，也許有助于管理者應對可能的問題。 3.管理者怎樣設計恰當?shù)膱蟪牦w系 一些普遍采取的激勵辦法包括公開管理、員工獎賞，以及根據(jù)工作績效支付報酬。 公開管理怎樣激勵員工?規(guī)模不同的許多公司都通過公開財務報表叫員工知道企業(yè)的決策信息共享使員工受到激勵，使他們在自己的工作中做出更好的選擇，更加能夠理解他們的工作任務和共工作方式的重要性，以及最終的影響。 4.管理者怎樣利用員工獎勵計劃?員工獎勵計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關注，獎勵和賞識。 5. 管理者怎樣根據(jù)工作績效支付薪酬來激勵員工?根據(jù)工作績效支付報酬計劃是一種可變的薪酬計劃，以某種績效標準為基礎給員工支付報酬。例如，計件工資制、工資獎勵計劃、利潤分紅、一次性獎金。 6.關于員工報酬計劃的最后注意事項 在金融危機期間，管理者獎賞和給予員工報酬的能力通常會受到嚴重的限制。 管理者維護員工積極性的方法?一是進一步明確每一個員工在組織中的作用，二是保持信息渠道暢通，利用高層管理者和員工之間的雙向交流緩和恐懼，表達關心。 第十一章 領導與信任 領導者?那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。 領導?帶領一個群體和影響這個群體實現(xiàn)目標的過程。 領導權利來源?法定權，強制權，獎賞權，專家權。 有效領導特質?進取心，強烈的領導欲 ，正直與誠實，自信，才智，工作相關知識，外向。 管理方格論?貧瘠型，任務型，中庸型，鄉(xiāng)村俱樂部型，團隊型。 成熟度?人們能夠并且愿意完成某項特定任務的程度。 四種具體領導風格?告知。推銷，參與，授權。
四種領導行為?指導型領導者，支持型領導者，參與型領導者，成就導向型領導者。 路徑-目標理論?環(huán)境的權變因素，員工的權變因素，領導行為，結果。 事物型領導?領導者主要用社會交換?或交易：來領導。 變革型領導?通過激勵和鼓舞?使改觀：使下屬達到非凡的成就。 魅力型領導?即熱情，自信并利用其自身的魅力和行為影響人們做出既定行為的領導者。 愿景型領導?針對現(xiàn)狀，為其未來創(chuàng)造和清楚地表達一個現(xiàn)實的，可信的，有吸引力的前景這樣一種能力。 團隊領導者的角色?教練，與外部相關者聯(lián)系的溝通者，沖突管理者，困難解決者。 授權者-1做出快速的決策2組織規(guī)模緊縮3技術進步 當代領導者面臨的問題?授權，民族文化，情商。 信用、信任?對領導者的誠信、品質和能力的信念。 第十三章 控制的基礎 控制?是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿?，并能夠糾正任何明顯的偏差。 控制重要性 控制過程 1：如何衡量?四種信息來源：?親自觀察，統(tǒng)計報告，口頭報告，書面報告。走動式管理 2：衡量什麼 管理行動?1：如何糾正實際執(zhí)行 立即糾偏行動 根本性糾偏行動 2：如何修改標準 控制甚麼一控制何時發(fā)生 前饋式控制 同步式控制 反饋式控制 二控制領域 財務狀況 組織信息 控制問題 跨文化差異 工作場所 工作場所面臨的挑戰(zhàn)?員工偷竊、工作場所
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