那天，一家常年顧問企業(yè)的老板告訴我說，他最近招了幾個總監(jiān)過來，讓我有空時幫忙去看看。在見過這幾個總監(jiān)之后，我就問了人事經(jīng)理幾個問題，一是這些人都上任沒？有沒有正式公布人事令？二是這些新招來的生產(chǎn)、品質(zhì)和技術(shù)“總監(jiān)們”與現(xiàn)在的這幾個部門的經(jīng)理是怎樣分工的？人事經(jīng)理的回答是：這些人都是老板親自招來的，現(xiàn)在已經(jīng)上崗半個多月了，沒有正式任命，但他們都知道自己是來做是總監(jiān)的，老板已經(jīng)給這幾個部門經(jīng)理都打過招呼了，但還沒有進行具體明確分工。
我暈，原來，只要他們知道自己是來做總監(jiān)就行了。后來，我再召集了這幾個部門經(jīng)理開了個會。發(fā)現(xiàn)大家跟平常相比都有點異常，討論問題時不象以前那樣積極，說話遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追問下，才弄清了原委。原來，都是招聘試用這幾個總監(jiān)惹的禍。
在此，我們先不去質(zhì)疑這些總監(jiān)們的能力素質(zhì)怎樣，能否融入這個團隊。首先，老板不按人事作業(yè)流程，不去先明確分工和責任，就會人為地制造了部門內(nèi)的矛盾，也會引發(fā)各種各樣的猜測，這種內(nèi)耗必將削弱了整體的戰(zhàn)斗力。其次，這種放羊式的用人方法，也會讓新來的人無所適從，無異于將人放到部門任其自生自滅。再次，這也是一種不明不白的用工行為，還會引發(fā)內(nèi)部恐慌，擾亂正常的工作秩序，從而降低整個團隊的效率。更為嚴重的是：因為招聘的人都是總監(jiān)職位，就避開所有人事流程，就是對流程的一種破壞。更會使這些人自命不凡，產(chǎn)生特殊感，可能還會因此看不起工廠團隊而成為眾矢之的，從而也就無法在團隊中得到應(yīng)有的幫助，甚至因此而造成團隊的災(zāi)難。
以前，我剛進入一家外企工作時，對企業(yè)十分地恭敬。老板開會遲到時，自己先掏200現(xiàn)金放在桌面上，而制度規(guī)定只罰100元；老板只要在工廠，每天都帶頭穿廠服，所以，不穿廠服的現(xiàn)象就很少發(fā)生；老板外出用車時，也是走規(guī)定的流程進行申請，所以，從來就沒發(fā)生過違規(guī)現(xiàn)象。公司其他制度流程的執(zhí)行率幾乎100%。5000多人的企業(yè)一切都井井有條，效率也非常地高，幾年不到，企業(yè)就重新購地200畝建立新工廠，企業(yè)發(fā)展速度之快令人咋舌！當時我就想，怪不到人家企業(yè)做得那么大啊。但這些對于私營企業(yè)來說，幾乎就是一種奢侈。在后來的咨詢培訓過程中，也接觸過大量的國內(nèi)企業(yè)和老板，但至今沒發(fā)現(xiàn)有一人能做得到。
制度流程面前人人平等，這件事正確的做法是：人事部先設(shè)計好崗位責任，讓其先明確工作要求，然后按正當程序辦理入職，再放在一個普通的工作崗位上讓其接受訓練，從全方位進行試用觀察。以免今后下不了臺而自打嘴巴。經(jīng)過試用評估后，再決定在哪個崗位上負責。能夠勝任的還要按正當人事流程發(fā)布人事令，激發(fā)其工作責任感，樹立其管理權(quán)威。
老板是公司最大的管理資源，當然也是最大的破壞者，內(nèi)部管理之成敗都系于老板一人。假如我們都能以身作則的話，任何制度任何流程都會執(zhí)行徹底，否則，就一定是企業(yè)的災(zāi)難！
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