一位HR朋友說(shuō)，國(guó)內(nèi)疫情雖已基本過(guò)去，但給她的工作帶來(lái)了2個(gè)持續(xù)的影響：
① 公司為了提高人均效益，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化成為重點(diǎn)；
② 市面上對(duì)人才的爭(zhēng)奪更為激烈，公司想招到滿意的人才越來(lái)越難。
于是，老板對(duì)內(nèi)部的“人才盤點(diǎn)”愈發(fā)重視起來(lái)。
這位HR朋友就把全公司的人員信息梳理了一遍，加了很多篩選字段，比如學(xué)歷、崗位、職務(wù)、入職時(shí)間、去年業(yè)績(jī)等，然后滿心驕傲地交給了老板；
但老板的反應(yīng)卻讓她很受傷：這就是人才盤點(diǎn)？這有什么用呢？
后來(lái)她才意識(shí)到，這根本算不上人才盤點(diǎn)，只能叫信息匯總。
究竟什么是人才盤點(diǎn)呢？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人才盤點(diǎn)是基于組織戰(zhàn)略需要，來(lái)定義人才、識(shí)別人才和培養(yǎng)人才的行動(dòng)。
人才各項(xiàng)數(shù)據(jù)只做參考，HR要通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)人才的未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，以及思考所需提供的各類幫助，包括給到管理者工具與方法等等。
那么，人才盤點(diǎn)具體要怎么做呢？
在蘇寧大學(xué)前執(zhí)行校長(zhǎng)羅波的分享中，我總結(jié)了人才盤點(diǎn)的5個(gè)步驟，涵蓋了人才盤點(diǎn)的全流程工作，也叫5D模型：
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第一步：界定人才需求Defline
我們需要什么樣的人才？
所有的人力資源工作，最終都是為了支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以人才盤點(diǎn)的第一步，要看公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需要什么。
這就需要HR的辦公桌上有3張地圖：
1）戰(zhàn)略地圖
首先要清楚公司的發(fā)展方向，要做強(qiáng)還是做大？求穩(wěn)還是求快？
公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要怎么調(diào)整？哪些需要加強(qiáng)，哪些需要放棄？
2）組織地圖
業(yè)務(wù)的變化，必然引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，
從組織地圖可以看到，公司的主要團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有放在最重要的業(yè)務(wù)當(dāng)中？
內(nèi)部協(xié)同是否合理？
3）人才地圖
我們的人有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？
最好的人和團(tuán)隊(duì)，有沒(méi)有在最關(guān)鍵或最急需的工作中？
人才地圖包含人才的分布、背景、薪酬等關(guān)鍵信息，隨時(shí)了解人才發(fā)展的現(xiàn)狀。
具體的人才需求識(shí)別，有一個(gè)非常實(shí)用的工具——“天龍八部”：
回答了這8個(gè)問(wèn)題，就搞清楚了關(guān)鍵崗位的人才需求。
第二步：設(shè)計(jì)人才標(biāo)準(zhǔn)Design
我們需要的人長(zhǎng)什么樣？
可以把人才進(jìn)行分類，不同的類別設(shè)定不同的人才標(biāo)準(zhǔn)。
某企業(yè)把關(guān)鍵人才分為5大類：開創(chuàng)性人才、領(lǐng)軍人才、關(guān)鍵中高層、專家型人才、青苗。
1）領(lǐng)導(dǎo)力模型
比如在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎企業(yè)能否走下去的關(guān)鍵。這樣的人具備什么樣的特點(diǎn)呢？
領(lǐng)軍人才的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（領(lǐng)導(dǎo)力模型）：
比如鏈家的創(chuàng)始人左暉，就是一個(gè)很好的領(lǐng)軍人才，很善于自我突破。
在鏈家做得很好的時(shí)候，他寧愿犧牲利益也要推出一個(gè)貝殼；
最近提出取消電話營(yíng)銷，自斷獲客渠道，革自己的命，敢為人先。
HR朋友們，可以拿這5點(diǎn)給自己公司的人才打個(gè)分，看他們?cè)谑裁此健?/p>
2）任職資格
對(duì)人才進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，
一般的任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括三個(gè)方面：
勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識(shí)、技能）
行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）
貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問(wèn)題、知識(shí)貢獻(xiàn)）
3）價(jià)值觀
價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)一般在企業(yè)中早已定型，很多HR在人才錄用階段已經(jīng)在做，可以用四象限模型進(jìn)行匹配。
第三步：實(shí)施人才測(cè)評(píng)Deliver
誰(shuí)更適合我們的標(biāo)準(zhǔn)？
這一步需要借助人才測(cè)評(píng)工具了，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)人才進(jìn)行干預(yù)。
人才測(cè)評(píng)工具基本上都是基于一些經(jīng)典的心理學(xué)理論而發(fā)展起來(lái)的，應(yīng)用比較廣泛的有以下幾種：
1）DISC
DISC個(gè)性測(cè)驗(yàn)最初是為了測(cè)量人的情緒反應(yīng)，將人格分為四大類型：
支配型、影響型、謹(jǐn)慎型、穩(wěn)健型。
DISC是國(guó)外企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種人格測(cè)驗(yàn)，用于測(cè)查、評(píng)估和幫助人們改善其行為方式、人際關(guān)系、工作績(jī)效、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。
2）MBTI
這個(gè)指標(biāo)以瑞士心理學(xué)家榮格劃分的8種類型為基礎(chǔ)，加以擴(kuò)展，形成四個(gè)維度：
3）PDP
Professional Dyna-MetricPrograms，由于把測(cè)試結(jié)果用5個(gè)形象的動(dòng)物來(lái)表示，更容易被人記憶和理解，因此傳播頗廣。
PDP基本測(cè)試架構(gòu)以及分析原理還是來(lái)自于DiSC，從測(cè)試內(nèi)容以及結(jié)果分析，由于希望突出與DiSC的不同，測(cè)試維度更缺乏科學(xué)性。
測(cè)評(píng)工具有很多，關(guān)鍵是要適合你的測(cè)評(píng)對(duì)象和測(cè)評(píng)目的。
曾獲“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)”的羅波老師有一個(gè)實(shí)用的人才測(cè)評(píng)問(wèn)卷，可以在文末的課程咨詢中提交報(bào)名，向我們獲取。
第四步：展開人才盤點(diǎn)Deploy
1）關(guān)鍵崗位評(píng)估
對(duì)于關(guān)鍵崗位，如果遇到突發(fā)情況，你能不能在24小時(shí)內(nèi)鎖定目標(biāo)候選人，讓他馬上接任？
關(guān)鍵崗位一定要有繼任計(jì)劃，不僅要有能夠馬上接任的，還要有在1-2年內(nèi)接任的人選，這樣就形成人才梯隊(duì)，才能良將如潮。
2）人才盤點(diǎn)會(huì)
才盤點(diǎn)會(huì)議就是一種“合議式”的人才討論會(huì)，主要是圍繞人才的現(xiàn)狀、人才與組織的匹配性、人才的未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行。
需要注意的是，必須由CEO親自參加和主持人才盤點(diǎn)會(huì)，并作為組織人才發(fā)展的第一責(zé)任人；否則，HR是無(wú)法在公司推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的。
通用電氣的杰克·韋爾奇，之前每年都會(huì)在人才盤點(diǎn)會(huì)上與各個(gè)業(yè)務(wù)主管和HR主管一起討論，對(duì)有潛質(zhì)的人才做出評(píng)估，誰(shuí)應(yīng)該得到晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，都會(huì)討論出來(lái)。
人才盤點(diǎn)會(huì)議流程：
第五步：促進(jìn)人才發(fā)展Develop
HR并不是把人才盤點(diǎn)一番就結(jié)束工作了。
人才盤點(diǎn)不僅僅是為了現(xiàn)在的人員使用，更多的價(jià)值在于，為企業(yè)未來(lái)的需要培育人才。
它并不是為過(guò)去盤點(diǎn)，而是為組織的未來(lái)而盤點(diǎn)。
所以HR還要根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，制定相關(guān)的培育計(jì)劃，
比如針對(duì)高潛人才，直接上級(jí)要進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)、一對(duì)一反饋、階段目標(biāo)設(shè)定等。
通過(guò)盤點(diǎn)，HR掌握了員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就能發(fā)現(xiàn)他們的培訓(xùn)需求點(diǎn)。
比如員工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行動(dòng)計(jì)劃上，就一定要結(jié)合他本人的實(shí)際情況來(lái)做，要符合他的實(shí)際需求。
個(gè)性化學(xué)習(xí)方式有高管教練、海外游學(xué)、輪崗輪職、導(dǎo)師制度、繼續(xù)教育等；
共性的學(xué)習(xí)方式包括教室培訓(xùn)、翻轉(zhuǎn)課堂、模擬演練、商學(xué)院項(xiàng)目等。
把個(gè)性和共性的學(xué)習(xí)方式結(jié)合才是最佳的，也叫混合式學(xué)習(xí)發(fā)展。
總結(jié)
GE克勞頓學(xué)院締造者、世界知名領(lǐng)導(dǎo)力變革專家諾爾·迪奇指出：
那些成功公司之所以有很多領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗鼈兡苡幸庾R(shí)地、系統(tǒng)地“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者，它們?nèi)瞬殴芾淼牧鞒獭⒖蚣?、各?xiàng)支持措施，都經(jīng)過(guò)是精心設(shè)計(jì)的。
優(yōu)秀的企業(yè)，不會(huì)在危機(jī)來(lái)臨時(shí)才開始想辦法。
假設(shè)再次遭遇類似新冠疫情的“黑天鵝”事件，我們的企業(yè)能活下來(lái)嗎？
與種稻谷同等重要的，是培育土地肥力。
人才盤點(diǎn)就是為公司培育土地肥力，確保公司未來(lái)需要的人才。
同時(shí)，人才盤點(diǎn)不僅讓全公司理解了人才標(biāo)準(zhǔn)，提升管理層的人才管理能力，也是一種驅(qū)動(dòng)績(jī)效文化、激活組織的有效方法。
它不是一個(gè)單次的項(xiàng)目，而應(yīng)該是每年例行的常態(tài)化工作，
邊造船、邊出海，邊打仗、邊成長(zhǎng)。
這5個(gè)人才盤點(diǎn)的步驟，大體框架來(lái)自GHR公開課《人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵方法與繼任計(jì)劃實(shí)踐》，具體實(shí)操方法，我們將在課程中用兩天時(shí)間，結(jié)合案例、工具和方法論進(jìn)行系統(tǒng)講解。
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