受 訪 | 俞朝翎 酵母商學(xué)院創(chuàng)始人、院長(zhǎng)，原阿里中供鐵軍主帥

采 訪、撰文 | 曹欣蓓

德魯克認(rèn)為，管理者的工作必須是卓有成效的，且卓有成效可以被學(xué)會(huì)。

但關(guān)于“如何當(dāng)好一名管理者”的學(xué)習(xí)絕非一蹴而就，而是包含了眾多曲折坎坷。在實(shí)際工作中，一名剛升職的部門小組長(zhǎng)，與掌管千人集團(tuán)的高管，對(duì)于管理的理解全然不同。

“沒有人天生就能管理得很好，包括大家所見到的阿里高管，都是一步步成長(zhǎng)起來的，”原阿里巴巴B2B全國(guó)直銷總經(jīng)理俞朝翎說道，“雖然我曾在阿里管理過6000多名員工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走過彎路?！?/p>

我們采訪了俞朝翎，請(qǐng)這位中供鐵軍的前任主帥，通過回顧其在阿里的管理生涯，抽絲剝繭分析在每個(gè)不同的階段，面對(duì)管理人數(shù)和管理內(nèi)容的差異，如何克服在實(shí)際管理中所遇到的困難，以及對(duì)于管理的理解逐步加深的過程。

以下是《中歐商業(yè)評(píng)論》與俞朝翎的對(duì)話。

告別“游擊隊(duì)大哥”

我因公司被收購(gòu)進(jìn)入阿里，在早期管理了5~6人，雖然是個(gè)小團(tuán)隊(duì)，但由于當(dāng)時(shí)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，我有時(shí)候甚至做不下去。

困難的原因并非是我每天用KPI，或是加倍的KPI壓榨員工，導(dǎo)致員工苦不堪言。現(xiàn)在人們張口閉口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的時(shí)候，人們根本沒有KPI的概念，我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一定程度上更像是游擊隊(duì)，大家有福同享、有難同當(dāng)，下班后一起吃飯娛樂，相互間開玩笑，而我比起管理者，更像是小游擊隊(duì)的帶頭大哥。

這所導(dǎo)致的直接結(jié)果就是：下屬對(duì)我的態(tài)度沒大沒小，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不分上下級(jí)，我講了話別人也不聽。每個(gè)人都認(rèn)為自己想得是對(duì)的，都只按自己的想法做事。

而且更關(guān)鍵的是，處于那種氛圍之下，與所有人笑鬧慣了，甚至連我都會(huì)忘了自己是領(lǐng)導(dǎo)。有時(shí)候，我覺得自己也是團(tuán)隊(duì)的一名組員，和大家共同開玩笑，然后又會(huì)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)突然想起來：我其實(shí)被賦予了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，需要帶領(lǐng)和管理大家。

當(dāng)時(shí)，我的上級(jí)對(duì)我說：“看你這團(tuán)隊(duì)管得，下屬們開會(huì)的時(shí)候都把腳翹在桌子上，說得興高采烈，只有你一個(gè)人在記筆記。除了你之外，所有人都是領(lǐng)導(dǎo)，你就像大家的秘書?！?/p>

這也令我下定決心進(jìn)行變革。我開始與游擊隊(duì)的兄弟們立規(guī)矩，告訴他們下班娛樂的時(shí)候，你們可以和我開玩笑，但上班的時(shí)候，我所提的原則性問題是不容置疑和反駁的。當(dāng)我告訴你們必須要做某事時(shí)，務(wù)必嚴(yán)肅認(rèn)真地落實(shí)，否則我就會(huì)進(jìn)行罰款，或是采取其他動(dòng)作了。

而在過去，我根本不會(huì)對(duì)兄弟們進(jìn)行罰款。因?yàn)橛X得大家年紀(jì)都差不多，沒必要做到這個(gè)地步，但事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要樹立相應(yīng)的權(quán)威。

另外，在我當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員中，有些人非常能干，是未來潛在的最佳銷售，而這類業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工，往往極有個(gè)性。在此我要補(bǔ)充一點(diǎn)：有些管理者可能會(huì)擔(dān)心，員工的業(yè)務(wù)能力比我強(qiáng)，是否會(huì)有一天超越取代我？這類想法其實(shí)大可不必。

從我職業(yè)生涯的見聞而言，下屬只有3%的概率超越過原有上級(jí)。事實(shí)上，當(dāng)下屬坐到原有上級(jí)的位子時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的位置往往會(huì)水漲船高，原有下屬依然會(huì)被歸于麾下，因?yàn)槟銓?duì)他們更了解，并且管理得很好。

當(dāng)然，如果是平級(jí)的同事，很可能隔了十多年回頭看，對(duì)方已經(jīng)大步向前，平級(jí)之間發(fā)生逆轉(zhuǎn)是很正常的，但上下級(jí)之間的逆轉(zhuǎn)基本不可能。

有些管理者也可能擔(dān)心：如果下屬業(yè)務(wù)能力比我好，我會(huì)不會(huì)壓不住他？

其實(shí)擁有牛人下屬是一件好事。領(lǐng)導(dǎo)者需要更好地服務(wù)業(yè)務(wù)骨干，成為他們的“服務(wù)型管理者”。服務(wù)型管理者指的是為下屬提供好后勤服務(wù)，例如下屬對(duì)于有些事情想不明白，就陪他們做好思想工作，梳理好對(duì)方心里的結(jié)。又例如主動(dòng)為下屬出謀劃策，給他們準(zhǔn)備更多的銷售工具，從而提高工作效率。

管理者要有信心，雖然下屬的業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，但在胸懷、戰(zhàn)略格局這方面，往往是管理者更強(qiáng)。有時(shí)候，業(yè)務(wù)頂尖的員工其實(shí)很難配合，他很有個(gè)性，更希望別人配合他。而一名不會(huì)配合他人的領(lǐng)導(dǎo)者，很難有進(jìn)一步上升的空間。

人與人之間的幫助都是相互的，今天你配合了其他人，未來晉升時(shí)，別人也會(huì)幫忙說好話，尤其是在跨部門協(xié)作中，這份廣結(jié)善緣能夠帶來更多的機(jī)會(huì)。

突如其來的降職

此后，由于業(yè)務(wù)的拓展，我們前往金華開拓市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的我管理了30人不到的團(tuán)隊(duì)。

通常而言，管理30個(gè)人的團(tuán)隊(duì)基本上可以靠體力完成。我每天都很忙，一直在加班，所有的精力都花在提升團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)上，無暇思考如何提升管理效率或是培養(yǎng)更多人才，這就屬于靠體力工作。

由于我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)十分突出，在全國(guó)范圍內(nèi)都算拔尖，就給我和公司營(yíng)造了一種誤區(qū)：無論是當(dāng)時(shí)的我或是公司，都沒有意識(shí)到這是靠體力完成的。彼時(shí)的我非常自信，而這份自信也會(huì)傳導(dǎo)到更上一級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我能力不錯(cuò)，直接讓我管轄整個(gè)江蘇大區(qū)，團(tuán)隊(duì)從不到30個(gè)人，突然擴(kuò)大到了200~300人。

但當(dāng)管理人員達(dá)到三位數(shù)時(shí)，體力就不足以支撐了。這所導(dǎo)致的結(jié)果就是：不到九個(gè)月，我就被降級(jí)了，重新回到老區(qū)域，管理50人的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，我每天忙得要死，外人看得都累，還搞得天怒人怨，與公司的期望不符。

當(dāng)時(shí)我內(nèi)心非常不服氣，因?yàn)閺慕Y(jié)果而言，我?guī)ьI(lǐng)近300人的大團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)依然在上漲，且幅度近180%。此外，我加班的時(shí)間在全公司都可以名列前茅，可謂十足的拼命三郎，憑什么要讓我降級(jí)？

至于累，我雖然每天工作15、16個(gè)小時(shí)，但我覺得睡一覺就能解決了，還可以繼續(xù)拼?？深I(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說：“我們認(rèn)為你的累并非指體力，而是心理上的累。目前你沒有那么大的能力，卻戴上了這么大的帽子。從公司的角度而言，不可能將幾百人的幸福都拴在你一個(gè)人身上，在你能力尚未達(dá)標(biāo)時(shí)，全部交給你來練手?！?/p>

因此，公司找了更好的人替代我管理江蘇大區(qū)。

此后的兩三年里，我進(jìn)行了大量的復(fù)盤，終于想通了：當(dāng)時(shí)的我全靠加班，體力已經(jīng)到了極限，而管理除了體力外，更重要的是依靠方法提升效率。當(dāng)我管理將近30人團(tuán)隊(duì)時(shí)，由于加班就能完成目標(biāo)，因此我并未跳出自己的舒適圈，也未尋找方法提升管理效率，直接導(dǎo)致了管理大團(tuán)隊(duì)時(shí)的翻車。

舉例而言，早期我每次開會(huì)平均需要4~6個(gè)小時(shí)，每次都有很多事要講，根本講不完。并且，當(dāng)時(shí)我的管理模式已開始強(qiáng)勢(shì)，規(guī)定所有人不能開小差，必須保持高度集中。其所導(dǎo)致的結(jié)果是：很多組員都投訴會(huì)議又臭又長(zhǎng)，且沒有實(shí)質(zhì)效果。

在此后，我開始思考如何提升會(huì)議效率。早期開會(huì)時(shí)，我并沒有作太多準(zhǔn)備，只是知道自己要說這幾件事，而在實(shí)際會(huì)議討論時(shí)，就會(huì)從第一個(gè)問題引申到第二個(gè)問題，再到第三個(gè)、第N個(gè)問題。

因此，管理者其實(shí)是“被開會(huì)”——被組員的思路引著跑。當(dāng)討論到第N個(gè)問題時(shí)，早已不是會(huì)議主線了，很多組員就容易開小差，或是做自己認(rèn)為更重要的事。

管理者要學(xué)會(huì)區(qū)分非主線的個(gè)性化問題，以及主線問題。對(duì)于個(gè)性化問題，管理者要及時(shí)在會(huì)議上制止，告訴對(duì)方可以私下解決。并且在會(huì)議前，管理者要詳細(xì)列出總分總的提綱，開會(huì)總議題是什么、分議題包括哪幾點(diǎn)，再加上最后總結(jié)，讓整個(gè)會(huì)議嚴(yán)格圍繞主線執(zhí)行。

又例如在管理30人時(shí)，我并沒有太注重培養(yǎng)人才，而管理大團(tuán)隊(duì)時(shí)，很多時(shí)候需要依靠其他人來支撐。領(lǐng)導(dǎo)者要將自己熟悉的知識(shí)傳遞給二級(jí)管理者，即直接匯報(bào)對(duì)象，再通過他們?nèi)〉盟谕慕Y(jié)果。

并且，管理者要具備總結(jié)能力，將個(gè)性化問題總結(jié)成普遍性經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。如銷售與客戶見面原本需要兩個(gè)小時(shí)，但如果將由銷售口頭介紹產(chǎn)品，改為視頻、動(dòng)畫的展現(xiàn)形式，既能節(jié)省時(shí)間，還能降低對(duì)銷售表達(dá)能力的要求。

在整個(gè)銷售過程中，若能將60%的內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，剩余40%的內(nèi)容依靠銷售的個(gè)人判斷與談判技巧，就是很理想的狀態(tài)了，這一點(diǎn)在管理大團(tuán)隊(duì)時(shí)尤為有效。

在阿里的這次降級(jí)帶給了我很多關(guān)于管理的思考，在沉淀了一年后，我再次迎來了升職。此次面對(duì)三、五百人團(tuán)隊(duì)時(shí)，我已大幅提升了管理技能與效率，再?zèng)]有此前的心累。

不一樣的視野

我在阿里的另一個(gè)重大管理節(jié)點(diǎn)是：當(dāng)我銷售團(tuán)隊(duì)管理得很好時(shí)，公司突然讓我去管理中后臺(tái)。對(duì)我個(gè)人而言，又是一次重大提升。

我之所以將其稱為節(jié)點(diǎn)，并非是由于我不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，在管理銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，難免要與合同管理部、銷售策劃部等中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門打交道，我對(duì)這塊業(yè)務(wù)稱得上很熟。

這一節(jié)點(diǎn)對(duì)我而言的改變是：視野徹底變化了——當(dāng)管理銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我是站在業(yè)務(wù)方的角度，有時(shí)候還會(huì)去質(zhì)疑中后臺(tái)相關(guān)的制度，而當(dāng)管理中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我則站在了規(guī)則制定者的角度。

舉例而言，我曾經(jīng)覺得，為什么不直接出臺(tái)規(guī)定，要求全國(guó)所有銷售每天都要完成8家拜訪量？但管理中后臺(tái)部門后，我發(fā)現(xiàn)這套制度其實(shí)并不適合所有地方。

浙江民企多、小企業(yè)多，因此每天拜訪8家并不難。但如果將視野放到北方，城市面積更大，且企業(yè)之間分布較散，大部分廠商都是央企、國(guó)企，如果每天也要完成8家拜訪量，那就強(qiáng)人所難了。

又例如北上廣深等一線大城市交通擁堵，從一家公司去另一家公司耗時(shí)很長(zhǎng)，因此在制定政策時(shí)，我從浙江的銷售部負(fù)責(zé)人的職位跳脫出來，綜合考慮全國(guó)地域環(huán)境的變量，切換了視角。

在這段時(shí)期，另一件讓我獲益匪淺的事是：我被派去管理人事部門了。一開始，我內(nèi)心并不樂意。說白了，人事工作就是吃力不討好，賺錢少，還要背黑鍋。但胳膊擰不過大腿，既然公司安排了，我就要去執(zhí)行。

在此過程中，我的視角再次改變了。過往我作為領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時(shí)，往往是從“事”的角度考慮，例如這件事是否是公司需要的、是否是正確的。但任職人事部門后，我開始從“人”的角度考慮，每件事適合派給誰(shuí)？如何更好地穩(wěn)定人心？如何進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性？

舉例而言，每名員工都會(huì)有壓力大的時(shí)候，有時(shí)候業(yè)務(wù)線自上而下長(zhǎng)時(shí)間緊繃，同事們都忙于工作，并不能及時(shí)給予他人來自情感層面的溫暖幫助。這時(shí)候，人事部門作為政委需要“聞味道”，及時(shí)關(guān)心員工狀態(tài)，畢竟事情是由人做的，當(dāng)人的情緒狀態(tài)低落時(shí)，很多能力并不能完全發(fā)揮。

又例如領(lǐng)導(dǎo)者各有各的性格，有的領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)主動(dòng)出擊，有的領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)守成，還有的領(lǐng)導(dǎo)攻守一體化，與此同時(shí)，每個(gè)城市也有各自不同的文化，以及不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，需要根據(jù)每名領(lǐng)導(dǎo)性格的不同，分別思考適合派向哪些城市，這也是從“人”的角度考慮。

水到渠成的主帥

經(jīng)歷了中后臺(tái)部門的管理后，我最終成為中供鐵軍的主帥，管理6000多名員工。但此時(shí)管理6000多人對(duì)我而言，已經(jīng)算不上挑戰(zhàn)了。因?yàn)槲乙延辛顺浞值某恋?，早期的降職讓我積累了更多的管理經(jīng)驗(yàn)和管理技巧，中后臺(tái)部門的管理則拓展了我的思考維度，升職后的管理可謂水到渠成。

阿里的工作強(qiáng)度很高，但很少有員工因?yàn)榧影喽喽x職，至少在我管理的部門中幾乎沒有。大部分時(shí)候，員工的離職原因包括做得不開心、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不夠喜歡等，很少是出于加班太多太累，而這背后的原因就在于“扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)”，做到“人事合一”，這也是我在管理人事部門后的經(jīng)驗(yàn)。

作為管理者，必須要有這份認(rèn)知：很多時(shí)候，員工不會(huì)像老板這么拼。員工只會(huì)為了自己的未來加班，而不是為了老板拼命。同理，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者也是為了自己拼命，而不是為了整個(gè)組織做事。

當(dāng)想通了這點(diǎn)時(shí)，管理者就要思考如何將員工的訴求與公司的需求有機(jī)結(jié)合。在阿里招聘時(shí)，我們常會(huì)問員工“你來阿里的目的是什么？”“我們可以給你什么？”

這背后所代表的考量是：?jiǎn)T工的價(jià)值是什么？員工真正想要的是什么？只有這樣，我們才能夠讓大家發(fā)揮出最大的能動(dòng)性。

如果有員工說“我來阿里就是為了錢”，又或者有人說“我家為了我上學(xué)，貸款到現(xiàn)在還沒還清，我要還貸款”“我是農(nóng)村長(zhǎng)大的，家里老人沒什么錢，都要靠我養(yǎng)”，我非常歡迎這類極有野心，又很直白的員工。

最可怕的是員工將實(shí)際需求隱藏在心里，不說自己想要什么，這類員工其實(shí)非常難激勵(lì)，因?yàn)閷?duì)他而言，公司怎樣做都可以。

有人說阿里中供鐵軍偏愛苦大仇深的人，我覺得沒錯(cuò)。因?yàn)楦F怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能夠被扣動(dòng)心靈扳機(jī)。我們不要求員工為了組織拼命，只要員工為自己拼命。當(dāng)組織中每名員工都在努力時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一種獨(dú)特的氛圍。在華為，這被叫做“狼性”，在阿里中供鐵軍，我們叫作“PK文化”，或是“血性”。

有人可能會(huì)問，如果員工賺錢后，早就還清了貸款，還在核心商圈買了房，又該如何激勵(lì)？

舉例而言，我們常帶男生去4S店。沒車的時(shí)候，我們帶他們?nèi)タ醇?、長(zhǎng)安，在此以后，我們帶他們?nèi)タ创蟊?、再到奧迪、寶馬、奔馳，當(dāng)有了這些后，還可以帶他們?nèi)タ捶ɡ?、保時(shí)捷。人的欲望是無止境的，最關(guān)鍵的在于讓員工打開眼界，扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)。