本文來自“創(chuàng)業(yè)酵母”，作者 俞朝翎，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母商學院院長、原阿里中供鐵軍主帥。本文原題目《俞朝翎：最笨的管理，就是什么事都自己做》
“做管理的時候一定要解決如下問題：員工的價值是什么？組員核心想要的是什么？只有這樣，我們才能夠讓大家發(fā)揮出最大的能動性。”
在職場中，如果30歲沒有從執(zhí)行層走向管理崗，那么在后續(xù)能夠轉(zhuǎn)成管理崗的機會只會越來越少。
不是因為30歲這個年齡是一個什么樣的分水嶺，而是一個人在職場中工作五六年時間，一定有遇到過可以帶團隊的機會，但因為各方面原因，你一次一次錯過了。這樣來回幾次之后，你已經(jīng)形成了自己的行為定式，再遇到類似的機會，你也很難抓得住。
有的人覺得作為一名管理者，應該在工作中各方面都非常優(yōu)秀，至少要比自己帶的員工更優(yōu)秀。但事實上，你做的業(yè)務越多，你離管理就越遠。
最笨的管理就是自己做。因為現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的很快，我們會發(fā)現(xiàn)個人的能力和組織的能力跟不上公司的發(fā)展速度了。
特別是互聯(lián)網(wǎng)的初期和中期發(fā)展的速度太快了，人員一時間跟不上，有時候一個月就會招100人，這時候你怎么去選擇做主管的人選呢？
大多數(shù)的人會選擇業(yè)績相對來說在團隊中做得最好的人。但是，這些在技能上做的比較好的同學，通常會有被光環(huán)所籠罩的問題。
所以這些人特別容易擼起袖子自己做，因為他既沒有耐性教新人又對自己的工作沒有總結(jié)。如果不能總結(jié)出來，把理論寫出來，其實他的這些經(jīng)驗都是不能被復制的。
所以作為一個好的管理者，很重要的一點是要把經(jīng)驗和技能傳遞下去。
不成熟的管理者通常會說，“哎呀，你做的太差了，我來做?！比缓笞鐾炅艘院筮€洋洋得意：
“你看，我就是這么做的，你們?yōu)槭裁醋霾涣四?，為什么做不到我這個程度呢？”
這樣會打擊到很多團隊成員，他們慢慢產(chǎn)生了依賴性，以后類似的事情就最終都會回到你的手上。
優(yōu)秀的管理者通常通過別人拿結(jié)果。他有10個團隊成員在那里，讓他的每一個隊友都做的比他好，他的業(yè)績也能產(chǎn)生最大化。
卓越的管理者則是會通過自己的影響力，讓別人搶著去幫他做事。舉一個案例，和馬云老師在一起開會，通常會有一句話，令人特別感動，會讓人產(chǎn)生想搶著幫他去干活的那種感覺。
我們內(nèi)部在開會的時候，馬老師經(jīng)常會說：今天我又大嘴巴了，又對不起大家了，所以今天我在外面吹的牛要拜托各位幫我來實現(xiàn)。
這就是卓越管理的藝術。
一名好的管理者至少應該遵循這16個字。我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
我做你看
一般的管理者說：“來來來，我來做，你來看?！边@是第一步。因為我先來做一遍，你來看，我就是這么做的。
我說你聽
我做完了，我要解釋一遍給你聽。我為什么這么做，我這么做的理由是什么，當時的場景是什么，客戶是這樣的，我們的產(chǎn)品是這樣的，所以我要這么做。這么一遍說下來，被輔導的人就會很清楚。
你做我看
我在一旁，我看你怎么做。這個時候更多的就是在觀察，去看你做的怎么樣，是不是把該學的東西學到位了。
你說我聽
俗話說扶上馬還要送一程。我們還要問，碰到這樣的客戶，遇到這樣的事情你為什么要這么做。做的理由是什么。我要聽一聽你做這件事的想法，是對還是不對。
通過這個循環(huán)下來，可能他的結(jié)果還是不能令你滿意，那么你要再循環(huán)這16個字。不斷的去循環(huán)、去糾正。
在這個輔導的過程中，有些人的執(zhí)行力不是那么好的時候，我們就用到了管理的16個字方針。動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。
動之以情
當一個員工，在你反復告訴他做一件事情的標準，但是他始終達不到的時候，我們一定要知道是為什么。可以先問問他，“看你最近工作做不下去原因是什么呀？是和男朋友吵架了？還是和父母慪氣了？還是和同事不愉快了？”先屏蔽掉工作以外的事情，再來問工作上是誰影響了他。
你要告訴他，我們這樣做是為了實現(xiàn)誰的目標，實現(xiàn)誰的理想。你要讓他知道，我們是一條線上的螞蚱。
曉之以理
先把情緒上的問題解決掉之后，我們再給他講道理，告訴他做成這件事情的原理在哪里。人在情緒中是聽不進去任何道理的。
誘之以利
比如說他的目標是買臺車，那他這個月做下來，可能車輪子就夠了，或者一個座椅就買好了。你需要幫他去量化這個目標實現(xiàn)的過程。
繩之以法
我們說的繩之以法，是要給予處罰。但這個不是要開除，或者罰錢，這不一定是最好的手段。
你要知道什么處罰才是最痛的，他最需要的。比如說以前我們要求銷售人員要有拜訪量，一天8個拜訪量。少一個沒完成，我們要罰他10個俯臥撐。
因為我們員工要么就是坐在辦公室里打電話，要么是在外面跑客戶，他的身體會非常的差，我們?yōu)榱藛T工的身體著想，罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。
他們在這個過程中，知道自己沒有完成目標，被處罰，然后還鍛煉了身體。當然有的人也會問，這個會不會變成一種享受，這個就要管理者靈活地變換，來增加它的娛樂性和懲罰性。罰這件事也是需要有智慧的，所以會有很多方法。
談完管理者的三種境界和如何成為一名好的管理者，我們來談談管理者對問題的處理辦法。這有三個關鍵詞：
無中生有
對問題要學會無中生有，在沒有問題的時候，借鑒其他團隊的問題。
以小見大
考慮一個人的問題會不會成為團隊的問題，其他人會不會有，是不是普遍問題，不是的話就單獨處理，是的話就要提出來，小問題大動作。處罰要因人而異，直指他的痛即不愿意做的事。
大問題動手術
出現(xiàn)大問題要直接“手術切掉”，這個時候心要慈，但刀要快。
雖然動手術可以直接解決問題，但是這樣威懾作用會消失，所以還是更多要做“無中生有”的事情，經(jīng)常察覺并處理掉小問題。
在工作中我們通常會面臨什么樣的問題呢？我們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)組織當中的問題呢？
什么樣的現(xiàn)象能夠告訴我們有問題存在呢？通常是在細節(jié)當中。在與員工的相處中，我們要把握到員工的真實需求，員工在發(fā)展當中，不同處境的員工有不同的需求，就像馬斯洛的層次需求理論，管理者要去滿足不同層次的訴求。我們通常會面臨兩種不同的人：
一種是有自驅(qū)性的人，那我們就要去發(fā)掘他自驅(qū)性背后的原動力是什么。第二種則是需要去推動的人。
現(xiàn)實中，很多人與團隊的談話都是圍繞著業(yè)務在談。實際上我們更應該做的是將生活與工作有機的結(jié)合，不僅是了解員工的工作也要了解他的生活。
往往一個人在生活上是如何做如何想的在工作中也是同樣的思維，他會將這種思維推導到工作當中。當我們能準確的把握他的需求，并滿足這個需求的時候，有些問題也就解決了。
學會處理問題的同時，管理者還要學會在工作中聞味道。我們需要一種走動式管理，管理者不是坐在辦公室里而是在辦公區(qū)去走動、去聞味道。
管理者對團隊的觀察，員工的表情、眼神，甚至是與他人對話的音量。如果眼神沒有互動，聲音很小，其實這就是沒有安全感的，就是不好的氛圍。
這樣的情況一般會有種原因，這個團隊的管理者是十分嚴厲的。這樣的團隊要如何去要求其創(chuàng)新，要求業(yè)績呢？沒有安全感的團隊也是沒有戰(zhàn)斗力的。
其實這就是聞味道。同時管理者不僅望別人也要望自己，自己要經(jīng)常“照鏡子”，尤其是在自己問不出味道的時候，身邊的小伙伴就是自己的鏡子。
管理者之所以成為管理者，是因為他把更多的注意力放到人的身上，而非業(yè)務本身。只有最笨的管理者，才會每件事情都想著自己做。照照鏡子，你想成為哪一個境界的管理者呢？
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