先看兩個(gè)印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)協(xié)助進(jìn)行全國(guó)校園招聘，招聘需求不超過(guò)20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)心沒(méi)辦法完成招聘需求，在沒(méi)有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會(huì)有人員流失，無(wú)法交付招聘數(shù)字。沒(méi)想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無(wú)法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過(guò)來(lái)稽核（該公司注冊(cè)地），發(fā)現(xiàn)個(gè)稅繳納地點(diǎn)混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個(gè)別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對(duì)公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價(jià)值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時(shí)間說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短，一直在尋找自己的價(jià)值和定位，真心話(huà)，這是一個(gè)很痛苦的過(guò)程。
尤其看到別的崗位，比如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會(huì)高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價(jià)值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實(shí)是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時(shí)發(fā)，社保公積金需要在截止時(shí)間前完成申報(bào)，個(gè)稅不能超過(guò)征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動(dòng)合同簽訂不能晚于建立勞動(dòng)關(guān)系的一個(gè)月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時(shí)間、有流程、有規(guī)范的，在這個(gè)基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場(chǎng)是公司的立場(chǎng)，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠?yàn)楣緞?chuàng)造的價(jià)值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價(jià)值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價(jià)值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價(jià)值
曾幾何時(shí)，我無(wú)比期待我能夠像銷(xiāo)售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無(wú)限榮光。
直至，我看到一個(gè)理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類(lèi)人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷(xiāo)售和市場(chǎng)，這是為公司賺錢(qián)的部門(mén)，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運(yùn)營(yíng)類(lèi)崗位，比如外貿(mào)跟單、銷(xiāo)售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對(duì)象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺(tái)職能部門(mén)，比如人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等崗位，特點(diǎn)是各崗位都有自己的專(zhuān)業(yè)性和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個(gè)描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個(gè)性特征和天賦優(yōu)勢(shì)不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說(shuō)到的兩個(gè)案例，讓我真正意識(shí)我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績(jī)效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會(huì)真正發(fā)揮到人力資源的價(jià)值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗(yàn)“好心”地沒(méi)有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財(cái)務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說(shuō)法非常流行，很多HR朋友覺(jué)得給自己按一個(gè)HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問(wèn)是，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅(jiān)固嗎？我見(jiàn)過(guò)太多HRBP=招聘專(zhuān)員、績(jī)效專(zhuān)員的案例了，我覺(jué)得這就沒(méi)有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅(jiān)持的，這是保障公司后防線(xiàn)的前提。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個(gè)人力資源經(jīng)理和老板說(shuō)，我要去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，我要去結(jié)識(shí)行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動(dòng)合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無(wú)法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績(jī)效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅(jiān)守的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒(méi)有高度？我覺(jué)得要辯證地看待這個(gè)問(wèn)題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來(lái)的，抓住幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如勞動(dòng)法中最常出現(xiàn)的幾個(gè)紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實(shí)情況，然后可以開(kāi)始往上走，這個(gè)過(guò)程是螺旋式上升的，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無(wú)法自拔，比如我見(jiàn)過(guò)HR經(jīng)理可以樂(lè)此不疲地一遍一遍改表格，同時(shí)也讓他的下屬改表格，這就沒(méi)有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價(jià)值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價(jià)值，從個(gè)人成長(zhǎng)以及能力成長(zhǎng)的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對(duì)公司產(chǎn)生的價(jià)值是不同的。
以下是能力成長(zhǎng)的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢(xún)?nèi)~薇薇所有）：
由這個(gè)能力模型六層金字塔，對(duì)照職場(chǎng)中的各層級(jí)，我們可以看出來(lái)，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請(qǐng)見(jiàn)下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個(gè)維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價(jià)值；再?gòu)腍R作為組織發(fā)展的輔助者的角度來(lái)講，我們明白了各層級(jí)員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價(jià)值。
也許一個(gè)公司剛成立之時(shí)，最早成立的部門(mén)之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來(lái)自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門(mén)依然是一場(chǎng)混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價(jià)值，一路前行，終會(huì)達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點(diǎn)小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會(huì)覺(jué)得無(wú)比的幼稚，聊做成長(zhǎng)路上的紀(jì)念吧。
先看兩個(gè)印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)協(xié)助進(jìn)行全國(guó)校園招聘，招聘需求不超過(guò)20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)心沒(méi)辦法完成招聘需求，在沒(méi)有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會(huì)有人員流失，無(wú)法交付招聘數(shù)字。沒(méi)想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無(wú)法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過(guò)來(lái)稽核（該公司注冊(cè)地），發(fā)現(xiàn)個(gè)稅繳納地點(diǎn)混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個(gè)別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對(duì)公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價(jià)值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時(shí)間說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短，一直在尋找自己的價(jià)值和定位，真心話(huà)，這是一個(gè)很痛苦的過(guò)程。
尤其看到別的崗位，比如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會(huì)高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價(jià)值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實(shí)是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時(shí)發(fā)，社保公積金需要在截止時(shí)間前完成申報(bào)，個(gè)稅不能超過(guò)征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動(dòng)合同簽訂不能晚于建立勞動(dòng)關(guān)系的一個(gè)月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時(shí)間、有流程、有規(guī)范的，在這個(gè)基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場(chǎng)是公司的立場(chǎng)，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠?yàn)楣緞?chuàng)造的價(jià)值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價(jià)值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價(jià)值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價(jià)值
曾幾何時(shí)，我無(wú)比期待我能夠像銷(xiāo)售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無(wú)限榮光。
直至，我看到一個(gè)理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類(lèi)人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷(xiāo)售和市場(chǎng)，這是為公司賺錢(qián)的部門(mén)，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運(yùn)營(yíng)類(lèi)崗位，比如外貿(mào)跟單、銷(xiāo)售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對(duì)象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺(tái)職能部門(mén)，比如人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等崗位，特點(diǎn)是各崗位都有自己的專(zhuān)業(yè)性和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個(gè)描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個(gè)性特征和天賦優(yōu)勢(shì)不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說(shuō)到的兩個(gè)案例，讓我真正意識(shí)我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績(jī)效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會(huì)真正發(fā)揮到人力資源的價(jià)值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗(yàn)“好心”地沒(méi)有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財(cái)務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說(shuō)法非常流行，很多HR朋友覺(jué)得給自己按一個(gè)HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問(wèn)是，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅(jiān)固嗎？我見(jiàn)過(guò)太多HRBP=招聘專(zhuān)員、績(jī)效專(zhuān)員的案例了，我覺(jué)得這就沒(méi)有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅(jiān)持的，這是保障公司后防線(xiàn)的前提。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個(gè)人力資源經(jīng)理和老板說(shuō)，我要去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，我要去結(jié)識(shí)行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動(dòng)合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無(wú)法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績(jī)效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅(jiān)守的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒(méi)有高度？我覺(jué)得要辯證地看待這個(gè)問(wèn)題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來(lái)的，抓住幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如勞動(dòng)法中最常出現(xiàn)的幾個(gè)紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實(shí)情況，然后可以開(kāi)始往上走，這個(gè)過(guò)程是螺旋式上升的，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無(wú)法自拔，比如我見(jiàn)過(guò)HR經(jīng)理可以樂(lè)此不疲地一遍一遍改表格，同時(shí)也讓他的下屬改表格，這就沒(méi)有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價(jià)值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價(jià)值，從個(gè)人成長(zhǎng)以及能力成長(zhǎng)的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對(duì)公司產(chǎn)生的價(jià)值是不同的。
以下是能力成長(zhǎng)的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢(xún)?nèi)~薇薇所有）：
由這個(gè)能力模型六層金字塔，對(duì)照職場(chǎng)中的各層級(jí)，我們可以看出來(lái)，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請(qǐng)見(jiàn)下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個(gè)維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價(jià)值；再?gòu)腍R作為組織發(fā)展的輔助者的角度來(lái)講，我們明白了各層級(jí)員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價(jià)值。
也許一個(gè)公司剛成立之時(shí)，最早成立的部門(mén)之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來(lái)自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門(mén)依然是一場(chǎng)混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價(jià)值，一路前行，終會(huì)達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點(diǎn)小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會(huì)覺(jué)得無(wú)比的幼稚，聊做成長(zhǎng)路上的紀(jì)念吧。
先看兩個(gè)印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)協(xié)助進(jìn)行全國(guó)校園招聘，招聘需求不超過(guò)20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)心沒(méi)辦法完成招聘需求，在沒(méi)有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會(huì)有人員流失，無(wú)法交付招聘數(shù)字。沒(méi)想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無(wú)法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過(guò)來(lái)稽核（該公司注冊(cè)地），發(fā)現(xiàn)個(gè)稅繳納地點(diǎn)混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個(gè)別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對(duì)公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價(jià)值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時(shí)間說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短，一直在尋找自己的價(jià)值和定位，真心話(huà)，這是一個(gè)很痛苦的過(guò)程。
尤其看到別的崗位，比如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會(huì)高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價(jià)值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實(shí)是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時(shí)發(fā)，社保公積金需要在截止時(shí)間前完成申報(bào)，個(gè)稅不能超過(guò)征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動(dòng)合同簽訂不能晚于建立勞動(dòng)關(guān)系的一個(gè)月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時(shí)間、有流程、有規(guī)范的，在這個(gè)基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場(chǎng)是公司的立場(chǎng)，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠?yàn)楣緞?chuàng)造的價(jià)值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價(jià)值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價(jià)值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價(jià)值
曾幾何時(shí)，我無(wú)比期待我能夠像銷(xiāo)售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無(wú)限榮光。
直至，我看到一個(gè)理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類(lèi)人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷(xiāo)售和市場(chǎng)，這是為公司賺錢(qián)的部門(mén)，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運(yùn)營(yíng)類(lèi)崗位，比如外貿(mào)跟單、銷(xiāo)售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對(duì)象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺(tái)職能部門(mén)，比如人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等崗位，特點(diǎn)是各崗位都有自己的專(zhuān)業(yè)性和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個(gè)描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個(gè)性特征和天賦優(yōu)勢(shì)不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說(shuō)到的兩個(gè)案例，讓我真正意識(shí)我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績(jī)效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會(huì)真正發(fā)揮到人力資源的價(jià)值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗(yàn)“好心”地沒(méi)有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財(cái)務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說(shuō)法非常流行，很多HR朋友覺(jué)得給自己按一個(gè)HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問(wèn)是，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅(jiān)固嗎？我見(jiàn)過(guò)太多HRBP=招聘專(zhuān)員、績(jī)效專(zhuān)員的案例了，我覺(jué)得這就沒(méi)有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅(jiān)持的，這是保障公司后防線(xiàn)的前提。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個(gè)人力資源經(jīng)理和老板說(shuō)，我要去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，我要去結(jié)識(shí)行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動(dòng)合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無(wú)法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績(jī)效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅(jiān)守的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒(méi)有高度？我覺(jué)得要辯證地看待這個(gè)問(wèn)題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來(lái)的，抓住幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如勞動(dòng)法中最常出現(xiàn)的幾個(gè)紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實(shí)情況，然后可以開(kāi)始往上走，這個(gè)過(guò)程是螺旋式上升的，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無(wú)法自拔，比如我見(jiàn)過(guò)HR經(jīng)理可以樂(lè)此不疲地一遍一遍改表格，同時(shí)也讓他的下屬改表格，這就沒(méi)有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價(jià)值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價(jià)值，從個(gè)人成長(zhǎng)以及能力成長(zhǎng)的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對(duì)公司產(chǎn)生的價(jià)值是不同的。
以下是能力成長(zhǎng)的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢(xún)?nèi)~薇薇所有）：
由這個(gè)能力模型六層金字塔，對(duì)照職場(chǎng)中的各層級(jí)，我們可以看出來(lái)，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請(qǐng)見(jiàn)下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個(gè)維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價(jià)值；再?gòu)腍R作為組織發(fā)展的輔助者的角度來(lái)講，我們明白了各層級(jí)員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價(jià)值。
也許一個(gè)公司剛成立之時(shí)，最早成立的部門(mén)之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來(lái)自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門(mén)依然是一場(chǎng)混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價(jià)值，一路前行，終會(huì)達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點(diǎn)小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會(huì)覺(jué)得無(wú)比的幼稚，聊做成長(zhǎng)路上的紀(jì)念吧。
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