業(yè)務(wù)要招人了，員工要離職了，部門要團建了......這些在業(yè)務(wù)部門眼中，關(guān)于人的問題，好像BP都能做，都要BP去解決，但BP即使都做了，業(yè)務(wù)部門仍不滿意，這又是什么原因呢？HRBP如何真正成為BP而不僅僅是個P？
《HR職享說》本期直播，主持人：季超，特邀嘉賓：張惠西、唐樂樂，與我們一起探討“HRBP如何與業(yè)務(wù)部門平等對話”。
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一、組織需要HRBP的原因
從實踐中總結(jié)出組織需要設(shè)定HRBP的原因，大致來自于兩種訴求。
1.希望HR為業(yè)務(wù)解決實際問題
業(yè)務(wù)部門覺得人力資源高高在上，推行的很多政策無法落地，HR服務(wù)性不夠，不能解決業(yè)務(wù)實際問題，很多事只是做甩手掌柜。
比如業(yè)務(wù)部門要招人，招聘HR就甩幾百份簡歷過來，讓業(yè)務(wù)部門頭很大，沒有解決招聘的實質(zhì)性問題。于是提出，HR直接到業(yè)務(wù)部門來，真正的干點活！
2.保持業(yè)務(wù)部門的核心競爭力
組織發(fā)展，管理變復(fù)雜了，人心散，隊伍不好帶了；業(yè)務(wù)主管過于看重部門的業(yè)務(wù)，而忽視了公司的整體發(fā)展；基層管理團隊和上級部門在管理意識、思想、行為上脫節(jié)。
故而需要一個懂公司戰(zhàn)略、政策及人力資源戰(zhàn)略和政策的角色，能夠在業(yè)務(wù)部門里，時刻提醒業(yè)務(wù)主管和員工，不要忘記組織目標和公司目標。類似政委的角色，保持業(yè)務(wù)部門的核心競爭力和“精氣神”。
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二、懂業(yè)務(wù)是否重要
大家都說HRBP要懂業(yè)務(wù)，但很多HR不是業(yè)務(wù)出身，學習業(yè)務(wù)難度確實有點大；哪怕以前做過業(yè)務(wù)，但脫離一線一段時間后，業(yè)務(wù)能力也無法與時俱進。經(jīng)常看到HRBP被主管挑戰(zhàn)說，HR不懂業(yè)務(wù)，不要瞎指揮。
所以首先要清楚，什么叫HRBP懂業(yè)務(wù)。所謂懂業(yè)務(wù)，是懂業(yè)務(wù)的重要性和痛點，懂業(yè)務(wù)的流程、組織、人才、氛圍等在管理上需要支撐和解決的重要環(huán)節(jié)。
比如，很多科技公司，部門名是按照業(yè)務(wù)或產(chǎn)品來命名的，那HRBP至少要做到，一看部門名稱，就知道這個部門在業(yè)務(wù)流程中的位置，這個業(yè)務(wù)的特性和重要性，有什么風險和挑戰(zhàn)。
在和這個部門的主管與員工交流時，了解他們關(guān)心什么，他們想要什么。這就是HRBP懂業(yè)務(wù)的一個最基本的體現(xiàn)。
雖然讓HRBP真的去學習業(yè)務(wù)專業(yè)內(nèi)容，是不太現(xiàn)實的。但最起碼要能夠和業(yè)務(wù)部門就業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)痛點、業(yè)務(wù)發(fā)展等進行平等的對話和討論，否則也是不合格的。
三、如何快速具備與業(yè)務(wù)主管對話的能力
快速建立與業(yè)務(wù)主管平等對話的姿態(tài)是很重要，尤其是HRBP剛到業(yè)務(wù)部的時候。如果業(yè)務(wù)主管不能與HRBP建立信任、進行充分的意見交換，HR的工作就無法順利地繼續(xù)開展。
但業(yè)務(wù)主管一般比較反感和HR對話，怎么應(yīng)對呢？
結(jié)合上文講的HR要懂業(yè)務(wù)，是取得主管信任的重要基礎(chǔ)。如果對業(yè)務(wù)不了解，可以采取的措施之一就是參與業(yè)務(wù)部的各種大大小小的會議。
然后在會議中，發(fā)揮HR對人的敏感性，去關(guān)注說話方的立場是什么？觀點是什么？討論的核心矛盾是什么？在這個過程中，旁觀者清，及時發(fā)現(xiàn)人員、管理以及流程上面的問題。
比如識別出業(yè)務(wù)人員的質(zhì)量和數(shù)量上面的痛點，人員管理環(huán)節(jié)的問題、挖掘出會議討論的話題背后的根本實質(zhì)，是否可以通過HR專業(yè)的技能來幫助業(yè)務(wù)推動和解決問題？
然后再帶著對問題的思考和解決方案，去跟業(yè)務(wù)主管對話，一定能讓業(yè)務(wù)主管眼前一亮，對HRBP刮目相看。
HR要充分發(fā)揮自己的人力資源專業(yè)知識、流程和組織的梳理能力，看清業(yè)務(wù)背后的流程、流程背后的組織及組織背后的管理這些邏輯，通過改進流程、組織和人，來改進業(yè)務(wù)問題。
Tips：
HR在對話時，要注意不要用太多人力資源專業(yè)名詞，容易引起溝通障礙。要用業(yè)務(wù)主管能理解的語言，講清自己的想法和訴求。
四、如何解決業(yè)務(wù)招人的訴求
大部分業(yè)務(wù)主管一想到HR，就想到要解決招人的問題，很多主管認為，招聘是HR的事，如果一個HR連招人的問題都不能解決，那還叫啥人力資源。
所以，很多HRBP到了部門，接到的第一個業(yè)務(wù)訴求，就是招人。那是不是把招聘問題解決了，HRBP的第一關(guān)就通過了呢？
其實，業(yè)務(wù)主管也未必真懂人力資源，他提出來的招聘要求和條件，未必是準確的。比如有時候業(yè)務(wù)主管給到的要求和薪資，是不符合當前市場現(xiàn)狀的。這時候作為HRBP就要回到業(yè)務(wù)本身的需求來看。
1.收集并分析市場上的數(shù)據(jù)
HR先根據(jù)業(yè)務(wù)的要求直接去找人，并且把市場的情況、競爭對手的情況、候選人的情況做充分的數(shù)據(jù)收集和分析，然后把招聘的反饋統(tǒng)計出來，用數(shù)據(jù)和事實說話，來證明當前的招聘策略可能是不夠精準的。
2.深入業(yè)務(wù)，精準的畫出人才畫像
在資源有限的情況下，HR進一步深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)對招聘崗位和人員的具體要求，并精準的畫出人才畫像，把握哪些要求是必需的，哪些要求是可以舍棄的。
調(diào)整招聘條件后，可能會更容易找到一些匹配崗位需求的人。
3.為人選爭取業(yè)務(wù)主管的面試
對于符合調(diào)整后條件的人選，HR要為其爭取到業(yè)務(wù)主管面試的機會。
也許剛開始業(yè)務(wù)主管是不愿意降低人選的硬性要求來面試的，但是只要HR有理有據(jù)的講出理由，分析崗位長期空缺的弊端，并且做好合理的面試安排之后，主管還是會愿意一試。
在招聘這件事情上，HR要去分析、了解市場情況后做出專業(yè)的人崗匹配的判斷，并和業(yè)務(wù)主管據(jù)理力爭。這時業(yè)務(wù)主管才會覺得HRBP是有能力且懂業(yè)務(wù)的。
五、動員業(yè)務(wù)部門開展HR活動的能力
以招聘為例，若是中小企業(yè)，招聘人數(shù)比較少， HRBP可以投入到招聘具體環(huán)節(jié)中。但大公司的話，一個部門動輒幾百或上千人，招聘人員數(shù)也是多達幾十或上百人，光靠一兩個HRBP是很難保質(zhì)保量完成招聘需求的。
這時候就考驗一個HRBP是否能從組織者的角度，在部門里建立招聘規(guī)則，策劃招聘活動，組織和發(fā)動業(yè)務(wù)部門投入到招聘中。
動員的過程中可能會遇到阻力。這時候HRBP要和業(yè)務(wù)做好溝通，分析利弊。
1.更快的解決問題
從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，只有更多人投入到部門招聘中來，才能更好更快地解決業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求，大家齊心協(xié)力共同為組織貢獻價值。
2.優(yōu)化招聘條件
通過業(yè)務(wù)部門前期參與候選人的搜尋，也能讓業(yè)務(wù)對市場上人選的特點和訴求有第一時間的接觸，從而更好的優(yōu)化招聘條件，吸引合適的人才。
3.適當?shù)慕o予激勵
HRBP可以在招聘政策上，對于積極投入的部門，給予一些資源上的激勵，來鼓勵那些積極貢獻的團隊和個人，說不定還能從業(yè)務(wù)部門中發(fā)掘一些HRBP的好苗子。
在具體分工上，HRBP要提前分析職位要求，找出相應(yīng)職位的賣點，做好招聘的策劃和組織。
比如完善公司的招聘素質(zhì)模型，就能大大提高對候選人的識別和匹配的準確率。
同時HRBP更多參與到資格面試，在價值觀、文化方面進行把關(guān)，業(yè)務(wù)人員主要是做業(yè)務(wù)技能的審核。分工協(xié)作，提高效率。
六、公司設(shè)置HRBP崗位的時機
1.業(yè)務(wù)角度
從業(yè)務(wù)角度來看，初創(chuàng)公司的第一個HR，或者新部門的第一個HR，就應(yīng)該是定位成一個HRBP，不管實際上公司有沒有這個要求。
因為這時候，HR做的每一件事情，都需要根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要來開展的，是真正和業(yè)務(wù)一同在打拼。
2.組織角度
從組織角度來看，公司發(fā)展到一定規(guī)模，部門和組織分工越來越精細化了，人力資源部門也有了比較成熟的SSC、COE等平臺部門后，可以考慮把部分HR投入業(yè)務(wù)部門去做BP。
如果沒有相應(yīng)的SSC或者COE，那么大部分HR到了部門，也發(fā)揮不了BP的實際作用，而是在做招聘專員、培訓(xùn)專員甚至財務(wù)報銷的那些事兒，名不副實。
3.人的角度
從人的角度來看，HRBP對綜合能力要求是比較高的。像華為等大公司都是從業(yè)務(wù)主管里選拔合適人員轉(zhuǎn)HRBP，有些HRBP的職級和他所在部門的主管職級是一樣高的。
所以企業(yè)在準備設(shè)立HRBP崗位的時候，也需要先盤點一下人才儲備。
如果沒有合適的人去擔任BP，可以先逐漸過渡，從某一模塊的HR，比如招聘、培訓(xùn)等延伸到部門內(nèi)，先兼帶著做起來，等這一模塊獲得業(yè)務(wù)部門認同后，再逐步往全模塊的HRBP轉(zhuǎn)身。
HRBP不僅是一種崗位，更是一種思維，各個模塊的HR，都應(yīng)該在當前崗位上，增加自己的BP思維，這樣才能讓自己HR職業(yè)發(fā)展的道路越走越寬。
七、HRBP的核心能力有哪些
1.組織層面
組織層面，做好上下溝通橋梁。
上情下達，比主管更懂公司政策，并能轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)能接受的語言；下情上傳，關(guān)注基層員工的感受，把重要的情況如實向上反饋，及時發(fā)現(xiàn)風險改進問題。
2.實操層面
實操層面，做好政策落地的最后一公里。
落地政策的時候，不能按部就班，僵化執(zhí)行。而是要根據(jù)不同業(yè)務(wù)、不同部門的實際情況，做好差異化的落地方案。
任何政策都要站在對公司、對組織的價值上去考慮，而不是只看上級的要求，不看最后的效果。同時也要考慮政策影響到的那些員工的感受，避免讓公司遭受“好心辦壞事”的鍋。
3.心理層面
心理層面，對主管和員工能做到同理心。
HR是戴著“金絲絨手套的鐵手”，要做到“溫柔的堅持”。一切都不可以大欺小，以權(quán)壓人。而是要時刻關(guān)注人的感受和情緒，成為部門員工的情緒疏導(dǎo)師，主管的心理按摩師。
總結(jié)就是三層兩面：一面是主管，一面是員工；分別從組織、實操、心理三方面注重業(yè)務(wù)、關(guān)注團隊，做好個人修煉，真正成為十項全能的多面手！
總結(jié)
如果HRBP覺得自己做的還不夠好，可能是因為你離業(yè)務(wù)還不夠近。
HRBP要有溫度，以誠待人而不高高在上；有尺度，做事有分寸而且堅守底線；有專業(yè)度，持續(xù)學習并且學以致用。
HRBP有各種模型和工具，但只有為組織做出了價值，才是好HRBP。
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