小編導(dǎo)讀
HR三支柱是怎么分工的，HR的工作價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁匆馑?，HRBP關(guān)鍵成功要素是什么？
出品：HR實(shí)名俱樂部(ID:hr_club)
主編：陳祖鑫
編輯：晶晶
作者： 鄧白洋
【內(nèi)容提綱】
1、三支柱角色怎么分工？
2、三支柱角色核心價(jià)值是什么？
3、三支柱角色適合什么人來做？
4、三支柱角色產(chǎn)出是什么？
5、三支柱角色需要什么能力？
6、HR工作的三個(gè)層面
7、HR工作價(jià)值鏈的深度解讀
8、HRBP怎樣才算了解業(yè)務(wù)？
9、HRBP四個(gè)關(guān)鍵成功因素
【三支柱角色怎么分工？】
現(xiàn)在很多公司開始做所謂的三支柱，甚至有一種聲音告訴我們，三支柱的分工是錯(cuò)的，因?yàn)榉至酥蟾愕娜肆Y源內(nèi)部的邊界很亂。
我想說，三支柱重要的不僅是業(yè)務(wù)分工，更重要的是思維導(dǎo)向，你在不同的情境下需要不同特質(zhì)的思維。
可能你們團(tuán)隊(duì)的人少，整個(gè)HR部門就6個(gè)人，再分三支柱就沒有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思維，什么情境下用COE的思維。
這三者之間什么不同呢？我們舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我把它比喻成一支軍隊(duì)，我個(gè)人覺得，組織效能特別高的團(tuán)隊(duì)之一，能成為我們標(biāo)桿的就是美國(guó)軍隊(duì)之一。美國(guó)軍隊(duì)之所以厲害，不僅因?yàn)槲淦餮b備，而是因?yàn)楣芸伢w系。
在當(dāng)年二戰(zhàn)的時(shí)候，軍隊(duì)與軍隊(duì)之間交戰(zhàn)以什么為單位？蘇聯(lián)是集團(tuán)軍，美國(guó)是師為單位，師、軍。到了越戰(zhàn)，是連和營(yíng)，到了中東戰(zhàn)爭(zhēng)則是特種小分隊(duì)、小組、特種部隊(duì)，因?yàn)槲覀兊男畔⑾到y(tǒng)、火力系統(tǒng)發(fā)生革命性變化，現(xiàn)場(chǎng)變化也是千變?nèi)f化的，需要快速反應(yīng)。
企業(yè)組織也是如此，以前大規(guī)模的組織，現(xiàn)在越來越走向微團(tuán)隊(duì)，很多搞自主創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)術(shù)小組，這是適應(yīng)變化。
1、HRBP是特種部隊(duì)和偵察兵。它偵查敵情、提供火力坐標(biāo)等等，碰到小股敵人就直接干掉，及時(shí)解決突發(fā)性個(gè)案事件。碰到大規(guī)模的問題，敵人是很大一群人，怎么辦？呼叫炮火，就是COE。
比如薪酬組研究不同的團(tuán)隊(duì)，招聘配置團(tuán)隊(duì)就知道人性怎么分析，崗位怎么理解，招聘配置團(tuán)隊(duì)這方面深入研究。
2、COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解決方案以外，統(tǒng)籌橫向平衡。
BP沖到前面，很容易屁股坐歪，業(yè)務(wù)伙伴、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都是忽悠大師，來，小張、小王，你是BP，我請(qǐng)你出去吃飯、唱歌，然后講我的苦處。BP解決完問題以后也容易有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，營(yíng)銷很苦，要漲工資，研發(fā)很苦，要搞項(xiàng)目激勵(lì)。整個(gè)公司的橫向平衡就是COE，所以，他要有統(tǒng)籌和橫向平衡。對(duì)于前沿，招聘、培訓(xùn)等信息要了解。
3、SSC是步兵。什么是步兵？BP發(fā)現(xiàn)問題，COE火力覆蓋，覆蓋完以后出現(xiàn)流程和標(biāo)準(zhǔn)誰執(zhí)行？就是步兵。我們占領(lǐng)陣地，特種兵可以長(zhǎng)期駐守嗎？不能。
【三支柱角色核心價(jià)值領(lǐng)域是什么?】
1、HRBP核心價(jià)值：在于它跟業(yè)務(wù)伙伴溝通是否有效，業(yè)務(wù)需求挖掘，是否落地執(zhí)行。
2、COE核心價(jià)值：工具是否專業(yè)，系統(tǒng)解決方案的質(zhì)量、HR趨勢(shì)是否掌握。
3、SSC核心價(jià)值：有兩個(gè)，一個(gè)是業(yè)務(wù)歸集，很多公司沒有做共享中心，業(yè)務(wù)歸集是把多少人群收集過來做SSC服務(wù)，現(xiàn)在騰訊、華為做的很棒。二是響應(yīng)速度，流程是否足夠精益，服務(wù)的穩(wěn)定性，然后BI，數(shù)據(jù)挖掘、智能化。
團(tuán)隊(duì)
BP
COE
SSC
核心價(jià)值領(lǐng)域
和業(yè)務(wù)伙伴溝通的有效性；
業(yè)務(wù)需求挖掘和理解程度；
方案落地執(zhí)行的程度
HR的專業(yè)性；
工具開發(fā)和解決方案制定的質(zhì)量；
掌握HR發(fā)展趨勢(shì)的程度
業(yè)務(wù)歸集度；
響應(yīng)速度；
流程的精益化；
服務(wù)的穩(wěn)定性；
BI服務(wù)*
基本形象
高效的溝通者
工具狂
穩(wěn)定的服務(wù)者
主要產(chǎn)出物
業(yè)務(wù)需求，執(zhí)行結(jié)果
制度，標(biāo)準(zhǔn)，工具，方案，方法
精益化流程，
流程執(zhí)行結(jié)果，數(shù)據(jù)報(bào)表
工作開展形式
360°溝通，診斷，分析，參與業(yè)務(wù)會(huì)議，
解讀與提出需求，
組織與協(xié)調(diào)項(xiàng)目活動(dòng)，
跟進(jìn)方案執(zhí)行情況
解讀需求，
編制工具，
量身定做解決方案，
制定標(biāo)準(zhǔn)和制度，
宣導(dǎo)推廣和培訓(xùn)
流程精益化，
信息系統(tǒng)優(yōu)化，維護(hù)和分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，
執(zhí)行流程，響應(yīng)員工個(gè)人需求
核心能力要求
業(yè)務(wù)認(rèn)知，業(yè)務(wù)需求解讀，
溝通，沖突管理，
診斷分析，項(xiàng)目管理，
變革管理，教練/影響力
HR專業(yè)知識(shí)，
概念性思維，
提案能力，
輔導(dǎo)/咨詢能力，
編制和開發(fā)管理工具能力
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：心態(tài)穩(wěn)定，細(xì)致認(rèn)真，質(zhì)量與效率，客戶服務(wù)，快速響應(yīng)。
【三支柱角色適合什么人來做？】
1、BP是高效的溝通者形象：我們招BP的時(shí)候就看他想不想說，如果面談過程中有70%他在說，我覺得這個(gè)人還不錯(cuò)。我問一句你答一句就別做BP了。BP在人群里面講話最多。我下面有一個(gè)BP喜歡聊天，我說你就找業(yè)務(wù)伙伴聊，多了解他們想什么。
2、COE是工具狂：他愿意把事情做到完美、精致到極致，但是做過了也不行。COE最好是處女座。
3、SSC是穩(wěn)定的服務(wù)者：他的心態(tài)要平和，在家庭各方面都足夠穩(wěn)定。
【三支柱角色主要產(chǎn)出是什么？】
1、HRBP的產(chǎn)出物：把業(yè)務(wù)需求和執(zhí)行結(jié)果拿出來。做BP還是要懂點(diǎn)HR，像HR出生的BP要懂業(yè)務(wù)一樣的，現(xiàn)在往往走到另外一個(gè)誤區(qū)，一些所謂HRBP自認(rèn)為很懂，但是真的做的時(shí)候做不好。像偵察兵，互換炮火，最后炮火的坐標(biāo)說不清，要什么武器說不清楚。
2、COE的產(chǎn)出物：要做的是制度、標(biāo)準(zhǔn)、工具、方法、方案。
3、SSC的產(chǎn)出物：是精益化的流程。這是我比較看重的產(chǎn)出。
【三支柱角色要什么樣的能力？】
既然大家有角色分工，接下來我們談能力發(fā)展，HR在新的環(huán)境下怎么成長(zhǎng)呢？
1、HRBP的核心能力
BP是老板最容易理解的一群人。所以從業(yè)務(wù)認(rèn)知、業(yè)務(wù)需求解讀、溝通等方面要提升自己的。其他有些跟HR無關(guān)的專業(yè)能力，簡(jiǎn)單來看：
沖突管理：我做BP也會(huì)有這種痛苦，需要斷分析，咨詢顧問常用的360溝通，工具大全等。
項(xiàng)目管理：每件事情做起來你都是項(xiàng)目老大。比如總經(jīng)理很忙，你可能需要拉一個(gè)副總，部門負(fù)責(zé)人太忙，你可以找一個(gè)副手，做項(xiàng)目經(jīng)理。
變革管理：什么情況下需要變革，變革需要什么邏輯，怎么管理變革。
2、COE核心能力。
HR專業(yè)知識(shí)千萬不要丟掉，否則出負(fù)效果。HR專業(yè)是你作為COE混跡江湖的立身之本。
教練和影響力：教練技術(shù)非常重要，你和業(yè)務(wù)伙伴溝通的時(shí)候，怎么提問，怎么輔導(dǎo)，怎么賦能。
概念性的思維：我說的不好聽，從人的智力分布來說不是每個(gè)人都適合COE，COE需要強(qiáng)大的提案能力、編制管理開發(fā)工具的能力等。
3、SSC的核心能力。
作為SSC團(tuán)隊(duì)，它有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)。
執(zhí)行能力：你的心態(tài)是否穩(wěn)定，注重質(zhì)量和效率。
精益能力：能否做流程的精益和優(yōu)化，數(shù)據(jù)挖掘和智能化。
【一般HR工作的三個(gè)層面】
為什么大家感覺人力資源難做，是因?yàn)榇蠹业钠髽I(yè)形態(tài)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)成熟度、團(tuán)隊(duì)成熟度、管理成熟度都不一樣。
好比說，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我說的具體案例和你不一定匹配，我盡可能從常識(shí)說法。來自常識(shí)的東西是最可靠的，我接下來講的是你腦袋里有的，可以變成我們工作的思路和框架。
一般傳統(tǒng)來理解HR工作，有三個(gè)層面，最上面的是戰(zhàn)略和規(guī)劃，這是老大們做的，在座的也有HR老大。最下面的是日常業(yè)務(wù)對(duì)服務(wù)響應(yīng)，日常招聘等，這個(gè)事耗費(fèi)我們很多精力。
今天我切入中間這點(diǎn)——HR課題和項(xiàng)目，我們很多工作是基于發(fā)現(xiàn)問題來解決，這是我們經(jīng)常面臨的一組畫面。
我們的工作行為就是建立各種各樣的HR個(gè)體，然后以項(xiàng)目的方式去改變它，改變現(xiàn)狀、提升變革、解決問題。
小編總結(jié)
HR工作的三個(gè)層面什么意思？
第三層：規(guī)劃性工作，基本都是不確定性工作。
第二層：項(xiàng)目性工作，基于痛點(diǎn)的課題型工作。
第一層：日常性工作，全是確定性工作。
【HR工作價(jià)值鏈的呈現(xiàn)】
今天我講的主題是價(jià)值鏈，基于業(yè)務(wù)鏈來看，這是非常簡(jiǎn)單的價(jià)值鏈鏈條。如圖：
一般HR工作價(jià)值鏈的九個(gè)步驟分解：
1、業(yè)務(wù)伙伴需求：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)需求，不管是人家直接提出來，還是冰山上的東西，要洞察到背后的事情。
2、問題發(fā)現(xiàn)與診斷：怎么建立問題？發(fā)現(xiàn)問題就可以干活嗎？
3、問題厘清與陳述：將業(yè)務(wù)需求的東西要解讀成HR的語言。
4、課題分解和確認(rèn)：分解哪些更重要、哪些可行，什么事情當(dāng)前可以做。這是課題的分解與確認(rèn)。你們可以反思自己的工作，這些步驟你做了嗎，你方向錯(cuò)了，業(yè)務(wù)伙伴肯定不滿意。
5、方法研究/解決方案制定：來做解決方案，制定方案。這是很簡(jiǎn)單的邏輯。
6、計(jì)劃執(zhí)行：要做行動(dòng)計(jì)劃然后執(zhí)行它。
7、跟蹤反饋：在執(zhí)行過程中跟進(jìn)、反饋、評(píng)估執(zhí)行的效果。
8、產(chǎn)生新標(biāo)準(zhǔn)和流程：你是否擔(dān)心它重復(fù)發(fā)生？問題領(lǐng)域存在，你希望一勞永逸解決它，通過一個(gè)事情產(chǎn)生新的流程和標(biāo)準(zhǔn)，只要通過新的流程、標(biāo)準(zhǔn)覆蓋這個(gè)領(lǐng)域，是不是就不會(huì)再發(fā)生或者概率變得更低？
用更高大上的話來說，我們的行為進(jìn)行一項(xiàng)工作叫支持生產(chǎn)工作，企業(yè)家都做知識(shí)管理，這是支持生產(chǎn)過程。有了新的流程和標(biāo)準(zhǔn)就不需要那么復(fù)雜，
9、日常執(zhí)行與流程維護(hù)：在同樣的問題下有日常執(zhí)行和流程維護(hù)，如何精密化。
小編總結(jié)
HR工作價(jià)值鏈的關(guān)鍵邏輯是什么？
1、發(fā)現(xiàn)問題：根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴需求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，挖掘出真問題。
2、解決問題：?jiǎn)栴}分解，找到解決方案，推動(dòng)執(zhí)行。
3、形成流程：跟進(jìn)問題，形成并固化解決問題的流程。
【工作價(jià)值鏈的行為分解】
大家繼續(xù)看這個(gè)HR工作價(jià)值鏈，所有的這些行為，我再做次分解。
1、紫色模塊：第一、第二、第三，這三塊的工作，我是用一種顏色表示，需要人的性格特點(diǎn)、專業(yè)特長(zhǎng)是不是相對(duì)類似？
2、藍(lán)色模塊：方法的制定研究，產(chǎn)生新的標(biāo)準(zhǔn)和制定流程，我用另一種顏色表示。需要的性格特點(diǎn)和專業(yè)常識(shí)不一樣，前面需要溝通、診斷、分析、邏輯，后面需要專業(yè)上有精深的理解。
3、紅色模塊：我們?cè)谌粘?zhí)行和維護(hù)需要有穩(wěn)定的心態(tài)，才能夠不斷的做服務(wù)響應(yīng)、快速響應(yīng)，我們開玩笑說，這種人需要很穩(wěn)定的，最好是生過孩子的女孩兒，現(xiàn)在還要生二胎的，要求越來越高了。
人類文明的發(fā)展，一個(gè)是語言，二是分工合作。通過分工合作，讓一些人干最合適的合作，這是必然分工，這是根據(jù)行為特征分的。
我把問題發(fā)現(xiàn)、問題理清、跟進(jìn)反饋等等事情，用一個(gè)描述，叫業(yè)務(wù)伙伴，他是貼近業(yè)務(wù)的。
我把方法研究、解決方案，產(chǎn)生新的流程和標(biāo)準(zhǔn)，我們叫工具狂人，我們叫職能專家。
【HRBP怎樣才算了解業(yè)務(wù)？】
HR究竟了解業(yè)務(wù)什么東西？
我們要了解業(yè)務(wù)，你能比業(yè)務(wù)伙伴更了解業(yè)務(wù)嗎？我們說人行走江湖，你的立身之本是什么？你說我用我的短板去拼人家的長(zhǎng)板，你拼的過嗎？
你一定站在自己的專業(yè)角度、不同的角度談，我今天不在這里深入談，但是有一點(diǎn)，你一定要了解一下業(yè)務(wù)。同樣的，你作為了解COE、了解HR的專業(yè)工具一樣，不要了解那么深，但有些東西還是要知道的。
1、從行業(yè)和組織特點(diǎn)，去了解業(yè)務(wù)
比如說，你的客戶，就是業(yè)務(wù)伙伴的客戶，你要去了解它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、它的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)和這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。你認(rèn)為所有業(yè)務(wù)伙伴的客戶都是終端消費(fèi)者嗎？未必。
舉個(gè)例子，我在醫(yī)藥行業(yè)，我們的研發(fā)的客戶是誰？聽上去很容易，市場(chǎng)。沒錯(cuò)，市場(chǎng)。生產(chǎn)，我做出來的東西生產(chǎn)能做嘛，沒錯(cuò)。再細(xì)一點(diǎn)就是醫(yī)院，只是醫(yī)院?jiǎn)?？還有一幫專家。
比如營(yíng)銷，營(yíng)銷的市場(chǎng)經(jīng)理，你的核心能力不是說了解消費(fèi)者的需求，你能不能把專家請(qǐng)過來和我們座談，開個(gè)什么會(huì)，最頂尖的專家坐在這里，你能請(qǐng)過來嗎？他的客戶就是專家。你能不能把這些藥放到國(guó)家目錄里面？你關(guān)注的客戶是終端消費(fèi)者嗎？
每個(gè)群體的客戶是誰，痛點(diǎn)在哪里，是不是從這里出發(fā)？這些市場(chǎng)經(jīng)理了解的不僅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和專家溝通？不要說世界就是年輕人的，還有一幫50后、60后很重要。
人才特點(diǎn)，營(yíng)銷人、研發(fā)人、生產(chǎn)是一樣的嗎？那你幫他在建構(gòu)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，激勵(lì)他們的時(shí)候，他們的需求一樣嗎？對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來說，高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)，生產(chǎn)說不行，風(fēng)險(xiǎn)高，我受不了，我希望未來可預(yù)期。
招聘的時(shí)候，你招營(yíng)銷說，月薪3000，因?yàn)樯钲诘淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)是2000多了，但是你最多可以拿200萬。當(dāng)然這是很極端的。其實(shí)每個(gè)人都有自己發(fā)展的預(yù)期。
我們?cè)趹?yīng)屆生招營(yíng)銷的人回來，他希望3年當(dāng)經(jīng)理，5年管片區(qū)。生產(chǎn)的人希望8年以后當(dāng)車間主任，預(yù)期是不一樣的。后面不展開說了，我的意思是，HR去了解業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定是包括行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)邏輯的。
還有組織運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的團(tuán)隊(duì)特性不一樣，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，前面相對(duì)靜態(tài)，后面有些動(dòng)態(tài)，每年我的業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃是什么，現(xiàn)在瓶頸在哪里，主要機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在哪里，優(yōu)先解決什么問題，回去隨便找一個(gè)關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)，把這個(gè)寫一寫，看能不能寫出來，不要赤裸裸的。
2、從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，去了解業(yè)務(wù)。
我舉一個(gè)制造業(yè)的例子，這個(gè)例子不僅僅適合制造業(yè)。制造業(yè)最基本的單位叫車間，有一個(gè)車間做了技術(shù)裝備生產(chǎn)，升級(jí)完以后，里面生產(chǎn)發(fā)生了變化。我和車間經(jīng)理聊，到底人員怎么定崗、怎么定編、怎么計(jì)件定額等等。
生產(chǎn)車間有一個(gè)最關(guān)鍵的，車間有一個(gè)物理位置，所有的東西都是在物理位置流動(dòng)。什么是車間？把原料變成產(chǎn)品，它是原子。
我們說世界有兩個(gè)東西構(gòu)成，原子和比特，第一比特是0和1，就是這種信息、數(shù)據(jù)，第二個(gè)是原子，原子是物質(zhì)。生產(chǎn)車間中有比特流動(dòng)，原子怎么流動(dòng)？由物料變成成品，它發(fā)生物理和化學(xué)的變化。
到底是什么讓它產(chǎn)生變化？首先是在每個(gè)位置有哪些關(guān)鍵位置點(diǎn)，在這個(gè)位置點(diǎn)上生產(chǎn)，設(shè)備產(chǎn)生物理變化的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，所以設(shè)備放上去。這個(gè)物理位置做了生產(chǎn)技改有哪些生產(chǎn)設(shè)備，這個(gè)地方需要什么崗位的人，給個(gè)名稱，到底需要幾個(gè)人先寫一下，然后再梳理。
接著是員工人數(shù)及崗位，然后就是關(guān)鍵作業(yè)要素。這些人在這個(gè)崗位做什么，這個(gè)時(shí)候要寫崗位說明書，他的行為畫面是什么。每件事情是有動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，行為畫面要很清楚，這時(shí)候我知道這幾個(gè)人干這件事，越簡(jiǎn)單越好。
這樣我形成一個(gè)鏈條，這個(gè)鏈條流轉(zhuǎn)過來到這里，最終到中轉(zhuǎn)區(qū)，這個(gè)車間的活完了。你就可以給到倉(cāng)庫(kù)物流。這只是車間。我想說的是，你們公司產(chǎn)品完整的供應(yīng)鏈過程，你可以畫出來嗎？
未來我們不完全是基于崗位，因?yàn)閸徫皇亲兊?，尤其互?lián)網(wǎng)時(shí)代，我寫一個(gè)崗位說明書未來管三年嗎？可能三個(gè)月都管不了，投入產(chǎn)出比不劃算。但是你知道價(jià)值鏈這里增值過程是不變。
業(yè)務(wù)在哪些點(diǎn)產(chǎn)生增值？我要求每個(gè)位置輸出是很準(zhǔn)確的，比如這里輸出原料，對(duì)B來說，原料就是輸入，它的輸入就是它的輸出，怎么原料就變成生產(chǎn)好的原料，怎么變成什么東西。所以完整的供應(yīng)鏈過程，把每個(gè)業(yè)務(wù)的增值說清楚以后，它叫什么崗位是次要的。
未來怎么管理工作？崗位用來管理工作，這可能發(fā)生一些小變化。一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目可以寫出它的流嗎？一個(gè)營(yíng)銷片區(qū)，在營(yíng)銷片區(qū)流轉(zhuǎn)的可能不是原料，而是比特，是信息在發(fā)生變化，而這種信息的變化最終是消費(fèi)者對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的認(rèn)知發(fā)生變化，從知道到認(rèn)同到愿意付出行為，這種變化是什么信息發(fā)生變化？一個(gè)營(yíng)銷片區(qū)不同的分工是怎么流轉(zhuǎn)的？
【HRBP的關(guān)鍵成功要素】
1、信任：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的互信是成功的關(guān)鍵因素，他為什么相信？是因?yàn)槟愀欢?？不可能。是因?yàn)樾湃挝覀兊墓ぷ髂芰?，信任我們的職業(yè)操守，信任我們的解決方案。
這個(gè)世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，為了解決信任問題，我們中間發(fā)生大量的摩擦溝通。
2、信用：信用是這個(gè)世界最核心的資產(chǎn)。美國(guó)剛建國(guó)的時(shí)候，經(jīng)歷過制憲會(huì)議，漢密爾頓上臺(tái)做財(cái)政部長(zhǎng)，和建國(guó)者有一個(gè)巨大分析，美國(guó)欠的外債要不要還，尤其是欠英國(guó)人的錢要不要還？
漢密爾頓說如果我們不還錢，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不起來，我們沒有信用制度，他最大的功績(jī)就是建立信用體系，法國(guó)、英國(guó)才認(rèn)可，美國(guó)才騰飛。
3、信仰：現(xiàn)在最大的力量是宗教的力量，但是有些對(duì)知識(shí)的信仰，為什么一本書要讀完，而不是了解核心觀點(diǎn)？是因?yàn)樽x完就從知道這個(gè)知識(shí)變成我相信它。
你問自己，有多少書你知道觀點(diǎn)，但是不會(huì)發(fā)自內(nèi)心的相信它？
4、信念：你作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，信念是不是一種力量，是不是一種資源？別人放棄的時(shí)候，你有強(qiáng)烈的信念，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。
我們?cè)诤芏嗍虑樯峡瓷先ナ沁@么做，好像達(dá)到這個(gè)目的，你的做法可以不變，但是你把價(jià)值重新定義，和業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，做的導(dǎo)向型不一樣。
第一當(dāng)你做這件事情，你和業(yè)務(wù)伙伴談的時(shí)候，他的增值是什么，業(yè)務(wù)伙伴認(rèn)同的是效率提高、能力發(fā)展等等，這些他是聽懂的，強(qiáng)化管控他是聽不懂的。
第二通過價(jià)值定義來引導(dǎo)這些行為導(dǎo)向，而且你的每項(xiàng)工作考慮他的增值，是否找到最終的業(yè)務(wù)伙伴的增值點(diǎn)，找不到，這個(gè)事就不要干了，因?yàn)楦闪艘舶赘伞?div style="height:15px;">
