數(shù)十萬互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的共同關(guān)注！
作者：楊春勤，作者授權(quán)早讀課轉(zhuǎn)載。
來源：攜程技術(shù)中心（ID：ctriptech）
編輯：Verna
引言
攜程集團(tuán)內(nèi)火車票SBU這四年來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展形成地上交通業(yè)務(wù)群，這里面有哪些創(chuàng)新的管理方法，如何高效驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，如何在發(fā)展壯大的同時保持高效避免大公司病，如何激活團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)激情，如何培養(yǎng)和管理創(chuàng)業(yè)型人才，如何塑造創(chuàng)業(yè)文化和避免稀釋……如果你的組織遇到類似問題，我們的系列實踐或許能給你參考。
一、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)：OK制
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊通常都是小團(tuán)隊很敏捷，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊壯大，大公司病就來了。常見的病癥有如下幾種：
1、基層是螺絲釘，中層是監(jiān)工，高層做決策：基層的角色只是執(zhí)行，中層上傳下達(dá)監(jiān)控基層有沒有認(rèn)真干活不偷懶，高層是組織驅(qū)動力的來源、創(chuàng)新的來源和決策的中樞。這種結(jié)構(gòu)基層很無聊、中層很煩、高層是瓶頸很累，組織走的很慢。
2、產(chǎn)品部開發(fā)部互相博弈，溝通效率低，合作成本高。兩邊通常有各自的目標(biāo)，遇到點(diǎn)事就吵。例如技術(shù)改造這點(diǎn)事，產(chǎn)品吐槽開發(fā)沒事找事耽誤事，開發(fā)鄙視產(chǎn)品什么都不懂。甚至產(chǎn)品和開發(fā)吵不清楚，升級到兩邊經(jīng)理吵；兩邊經(jīng)理吵不清楚，升級到兩邊總監(jiān)吵……
3、隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人越招越多，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期，沒什么大需求了，這么多人沒事干怎么辦？產(chǎn)品不斷提CR修修補(bǔ)補(bǔ)，開發(fā)不斷重構(gòu)翻代碼，ROI是不考慮的，人不要閑著才是重要的——這種情況看起來大家做的事情都有價值，其實價值很小，甚至無法覆蓋人力成本。
OK制是攜程火車票創(chuàng)業(yè)過程中探索創(chuàng)立的組織制度，能在組織發(fā)展壯大的同時保持高效，避免以上各種大公司病。
OK制在整個組織表現(xiàn)為一個個OK組，OK組模式上和Scrum Team有同有異。OK組一樣有三個角色：O代表產(chǎn)品經(jīng)理，K代表開發(fā)經(jīng)理，加上能做獨(dú)立交付的跨職能團(tuán)隊。OK組沒有Scrum Master這個角色，因為OK組是純粹自我驅(qū)動自組織自管理的。
另外OK組的角色是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，O是小CEO，K是小CTO，O和K共同決策，不同意見以O(shè)為主。不需要上級總監(jiān)或老板來下達(dá)作戰(zhàn)指令或?qū)徟鷽Q策。中層很少，主要角色是教練，而非管理監(jiān)控者。高層除了教練主要是投資人角色，做投資組合決策——往各個OK組投多少資源。高層和中層會對OK組的決策進(jìn)行challenge/教練式提問，為OK組決策提供補(bǔ)充信息和思路，促進(jìn)OK組提升決策質(zhì)量，但不會代替OK組做決策。
OK組一般能獨(dú)立算賬，升職加薪發(fā)獎金首先看OK組的業(yè)績，其次才是組內(nèi)不同人員對業(yè)績的貢獻(xiàn)，所以組內(nèi)不同職能都具有高度一致的利益，更易精誠合作把蛋糕做大。同時自主決策比等高層決策能更敏捷適應(yīng)市場和行業(yè)環(huán)境變化。
上圖是OK組劃分的一個示例。創(chuàng)業(yè)早期只有一個OK組，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊壯大，為了保持高效，業(yè)務(wù)拆分模塊、目標(biāo)分解指標(biāo)、大團(tuán)隊裂變成多個OK組，OK組的人員規(guī)模保持跟ScrumTeam規(guī)模相當(dāng)，幾個人頂多十幾個。
OK組是隨著產(chǎn)品生命周期動態(tài)演化的，如上圖所示。
紅色代表產(chǎn)品啟動期（從0到1），從資源池抽取幾個人成立OK組搭建和驗證產(chǎn)品。
黃色代表產(chǎn)品建設(shè)期（從1到N），根據(jù)產(chǎn)品路線圖推進(jìn)，從資源池卷進(jìn)越來越多資源到OK組。
綠色代表產(chǎn)品運(yùn)營期（從N到N+1），釋放OK資源，合并公共資源。
右邊白色代表產(chǎn)品收尾期，及時合并/關(guān)閉低產(chǎn)出項目，釋放公用資源。
如果公共資源池變得富余，則指示我們需要開拓新業(yè)務(wù)或突破老業(yè)務(wù)瓶頸形成新的增長點(diǎn)，驅(qū)動大家持續(xù)創(chuàng)新。
上圖是兩個OK組隨產(chǎn)品路線演化人員配置的示例。OK組的人員規(guī)模敏捷適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展變遷，避免常見的人員只進(jìn)不出最后人浮于事。
二、高效的運(yùn)營管理：OKR
OKR是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時新的目標(biāo)管理方法，也是高效的溝通工具。其思路源于德魯克的目標(biāo)管理，德魯克的粉絲Intel的總裁Andy Grove發(fā)明并推行了OKR，Intel的John Doerr將OKR帶給了Google，隨著Google的成功實施，OKR方法被其他知名IT企業(yè)借鑒。
常見目標(biāo)管理的亂局有兩類：
1、缺乏目標(biāo)的混亂：
尤其是研發(fā)部門，有的研發(fā)部門沒有自己的目標(biāo)，產(chǎn)品說做啥就做啥?；蛘邎F(tuán)隊成員沒有目標(biāo)，等待領(lǐng)導(dǎo)指令，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)很辛苦、員工很悠閑。
有些產(chǎn)品也只有粗略的方向沒有有效的目標(biāo)，雜七雜八的需求做了一大堆，耗費(fèi)很多資源但看不到突出成效。
不知道公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)造成方向性浪費(fèi)。例如產(chǎn)品決定后續(xù)停止online站點(diǎn)的運(yùn)營，研發(fā)不知道，還在安排online技術(shù)改造或自動化測試開發(fā)。
2、KPI管理的弊端：
一切為了KPI和績效獎金，造成低承諾高實現(xiàn)，甚至不擇手段。例如為了代碼行的KPI制造冗余垃圾代碼。
不同職能KPI對立導(dǎo)致爭執(zhí)沖突內(nèi)耗。例如開發(fā)以bug數(shù)為代碼質(zhì)量KPI，測試以找出bug數(shù)為效率KPI，開發(fā)和測試為了一個問題是不是bug吵個不停。
只見樹木不見森林，為了KPI忘了初心。有個笑話很應(yīng)景：一個人沿路不斷挖坑，后面跟著一個人不斷填坑，這個奇怪的事情背后是中間種樹那個人請假了，這種情況完成挖坑填坑的KPI而不顧種樹的初心目標(biāo)只是浪費(fèi)資源。
導(dǎo)入OKR能有效管理目標(biāo)，高效驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。下面是兩個OKR的示例。
參考示例，我們來看看OKR的最佳實踐原則：
1、個體級原則
O和KR要聚焦，個人own的O一般一兩個，部門負(fù)責(zé)人可能own三四個O，只有聚焦才易突破。每個O的KR一般也不超過四個，抓住實現(xiàn)O的關(guān)鍵點(diǎn)。
O和KR要可衡量。這點(diǎn)跟SMART原則是一致的?！疤嵘Ц冻晒β省边@樣只算方向不算目標(biāo)，是不可接受的。
O要有挑戰(zhàn)，KR要有邏輯和創(chuàng)新。OKR鼓勵和驅(qū)動大家突破自己的能力、突破業(yè)務(wù)的瓶頸，跳起來才可能實現(xiàn)的O才是合格的O。通過KR的邏輯和創(chuàng)新，支撐挑戰(zhàn)性O(shè)的實現(xiàn)。
OKR可以演化。這個世界變化越來越快，年初制定的KPI年末很可能因為環(huán)境變化完全不適用，甚至從季初到季末都存在刻舟求劍的問題，所以O(shè)KR可以隨著環(huán)境的變化或信息的變化而演化，可能提高目標(biāo)也可能降低，但原則都是保持目標(biāo)的適度挑戰(zhàn)性。
OKR要自主評分。通過評分來促進(jìn)進(jìn)展盤點(diǎn)和溝通，評分標(biāo)準(zhǔn)有多嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)果高一點(diǎn)低一點(diǎn)不重要。
2、組織級原則
OKR要從MTP（Massive Transformative Purpose/宏大變革目標(biāo)）/大目標(biāo)出發(fā)，主動設(shè)定，上下共識。OKR不像KPI那樣由上級分解指派，OKR主要靠自己設(shè)定，以上級的OKR作為方向性指引，上下溝通達(dá)成共識。這樣在聚焦的同時激活集體創(chuàng)新。
OKR要透明。每個人的OKR在組織內(nèi)是公開的，這樣容易達(dá)成互相了解和齊心合力避免沖突。
OKR不掛鉤績效考核。OKR基于自我驅(qū)動自我實現(xiàn)，鼓勵挑戰(zhàn)，掛鉤績效考核會扼殺這些內(nèi)在動力，所以不能以O(shè)KR的評分作為績效考核的評分?？冃гu估應(yīng)另做設(shè)計。但是OKR可以作為溝通工具高效闡述業(yè)績成果和邏輯創(chuàng)新（經(jīng)?？吹接锌冃ё栽u列冗長難讀的流水賬或“認(rèn)真負(fù)責(zé)團(tuán)結(jié)合作”的水話）。
以O(shè)KR為核心的運(yùn)營管理機(jī)制參考下圖，每個圓圈都是迭代循環(huán)。
外層MTP迭代。一般是老板塑造的愿景，例如攜程火車票，為全國人民買火車票。
往下是年度戰(zhàn)略會。一般是總監(jiān)級闡述年度戰(zhàn)略O(shè)KR。
產(chǎn)品會是每兩個月一次（根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏也可能調(diào)整到一個月或三個月），OK經(jīng)理的短期OKR設(shè)定和階段性運(yùn)營盤點(diǎn)。
內(nèi)層迭代是兩周一次的OKR Review會議（根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏也可能一周一次），Review OKR的中途進(jìn)展。
中高層的教練工作主要在OKR Review會議和產(chǎn)品會，高層的投資組合決策主要在產(chǎn)品會。
三、創(chuàng)業(yè)型激勵機(jī)制：投名狀
如何讓員工像老板一樣全心全力創(chuàng)新奮斗？這個問題經(jīng)常遇到的反問是員工如何像老板一樣拿到高額回報。OK制把OK組作為小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來看待，在OK組引入創(chuàng)業(yè)型激勵也是相得益彰。
上圖的投名狀示例，OK組成員跟管理層談定一個周期內(nèi)的業(yè)績基線N，同時OK組成員投資M元，如果周期末：
業(yè)績沒到N，OK組員虧掉M元
業(yè)績到N，OK組員拿回自己投資的M元（不賺不虧）
業(yè)績做到N的1.1倍，OK組員拿回2M元（投3萬就是回6萬）
業(yè)績每超基線10%，投資回報加一倍。
業(yè)績做到N的2倍，拿回10M元（投3萬就是回30萬）
實施投名狀的項目大家都非常激情投入和銳意創(chuàng)新，結(jié)果也都獲得了很大的成功和回報。但不是所有項目都適合投名狀，高收益高挑戰(zhàn)的項目才適合。另外這個挑戰(zhàn)還是基于一定的邏輯分析的，沒有依據(jù)的浮夸風(fēng)目標(biāo)是浪費(fèi)溝通和管理成本。
OK組不同的人貢獻(xiàn)是不一樣的，所以會設(shè)計一定的區(qū)分。OK經(jīng)理作為小團(tuán)隊的CEO和CTO是必須投資的，不愿投資代表對項目沒信心和不愿承擔(dān)風(fēng)險，那就需要換領(lǐng)軍人。作為OK組員則可投可不投。同時OK經(jīng)理可以投資更多的額度，OK經(jīng)理承擔(dān)更多的風(fēng)險和可能獲取更豐厚的匯報。組外一般支持人員不投，視作乙方合作管理，我們的實踐經(jīng)驗是太多合作方投資進(jìn)來容易擾亂職能本分并引起其他項目合作糾紛。
因為有些團(tuán)隊實現(xiàn)投名狀，有些不適合，容易造成大團(tuán)隊的利益不平衡，為了避免貧富差距過大出現(xiàn)問題，尤其是同等技術(shù)能力的工程師在業(yè)務(wù)團(tuán)隊和支持團(tuán)隊收入差距太大，為此我們設(shè)計了一些平衡規(guī)則。包括投資額設(shè)上限，回報率設(shè)上限；實施投名狀的團(tuán)隊不占用A等績效獎金名額，傳統(tǒng)項目獎金也留給非投名狀團(tuán)隊；同時支持能力強(qiáng)有創(chuàng)業(yè)精神愿意承擔(dān)風(fēng)險爭取更多回報的人流向創(chuàng)業(yè)型項目。
當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)公司多實行股票期權(quán)激勵，幾年生效的股票方便將優(yōu)秀員工跟公司長期綁定，有時也會發(fā)生個人努力和大盤增長相關(guān)度難以看見的問題，像攜程這樣幾萬人的公司，除了高層外的單個人All in奮斗也難以看到對大盤業(yè)績和股票的影響，所以總會有人停留舒適區(qū)僅僅本分工作等股票生效。投名狀機(jī)制是股票期權(quán)機(jī)制的黃金搭檔，有效補(bǔ)充短期高強(qiáng)度激勵，讓大家像創(chuàng)業(yè)合伙人一樣投入心力、腦力和體力。
四、人才培養(yǎng)和管理：黃埔訓(xùn)練營
OK制和OKR作為攜程地上交通業(yè)務(wù)群運(yùn)營管理和核心和特色，和投名狀一起驅(qū)動著各業(yè)務(wù)單元高速增長。隨著業(yè)務(wù)增長和地盤擴(kuò)大團(tuán)隊也不斷壯大及換血，而保持高速增長需要將優(yōu)秀的管理理念和實踐經(jīng)驗批量復(fù)制給團(tuán)隊新血，黃埔訓(xùn)練營應(yīng)運(yùn)而生。
黃埔訓(xùn)練營的招生主要面向產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)經(jīng)理（OK組的O和K）。當(dāng)前課程以O(shè)KR訓(xùn)練為主，同時涵蓋了創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新、MTP和OK制的講授，期望學(xué)員通過課程掌握目標(biāo)驅(qū)動和業(yè)務(wù)推進(jìn)的知識和技能、擁有共同的溝通語言和管理方法，以便高效的協(xié)同推動各業(yè)務(wù)線開拓創(chuàng)新高速增長。
黃埔訓(xùn)練營根據(jù)學(xué)習(xí)發(fā)展心理學(xué)和培訓(xùn)管理規(guī)律獨(dú)創(chuàng)“多元進(jìn)階”訓(xùn)練法。與現(xiàn)在流行的在線交互英語教學(xué)、塑身訓(xùn)練營等一樣，黃埔“多元進(jìn)階”訓(xùn)練法，通過有效利用線上視頻/微信/PPT課件/測評、線下受教/觀摩/模擬/實戰(zhàn)等將學(xué)員輕松帶入真實訓(xùn)練場景，讓學(xué)員在入營前后的創(chuàng)新知識、能力和意愿都有顯著提升。
黃埔學(xué)員不像傳統(tǒng)培訓(xùn)那樣上完課就了事，需要完成實戰(zhàn)項目后進(jìn)行畢業(yè)答辯，答辯通過才能拿到黃埔總教練簽名頒發(fā)的畢業(yè)證書。上圖是兩位總教練——攜程集團(tuán)高級副總裁陳剛先生和副總裁王玉琛先生在黃埔訓(xùn)練營畢業(yè)典禮上講話。
黃埔畢業(yè)證書不僅僅是個榮譽(yù)，還是關(guān)鍵崗位的資格證（OK組的領(lǐng)軍人）和升級加薪的資格證（項目做得好但是OKR邏輯闡述差被視為通過運(yùn)氣成功難以復(fù)制，可以多發(fā)獎金但不能晉升）。
創(chuàng)業(yè)型人才不單單是培養(yǎng)出來，大前提是招募自我驅(qū)動強(qiáng)的人，而不是僅盯著知識經(jīng)驗?zāi)芰Α＜词鼓芰τ邢拮鳛镺K組普通一兵，自我驅(qū)動的人不需要設(shè)置個經(jīng)理崗位去監(jiān)督跟進(jìn)每天具體工作，這會省下很多管理成本，而且自我驅(qū)動的人的成長性也大。
所以創(chuàng)業(yè)型人才的培養(yǎng)和管理，是以招募自驅(qū)者為前提，文化和方法論培訓(xùn)為重點(diǎn)，形成選育用留整個環(huán)。
五、文化塑造和改造：管理層理念革新
敏捷轉(zhuǎn)型最容易的是流程導(dǎo)入，其次是工程實踐，最難的是文化改造。攜程地上交通業(yè)務(wù)群的文化是基于創(chuàng)新、效率、自驅(qū)和信任的價值觀的。這也是OK制和OKR的存活土壤。
組織文化塑造和改造取決于管理層，尤其是老板。火車票團(tuán)隊是地上交通業(yè)務(wù)群中最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，文化塑造相對容易。后期不斷發(fā)展不斷招人、不斷孵化新業(yè)務(wù)裂變新團(tuán)隊、不斷整合新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，文化的傳承和改造需要新團(tuán)隊管理層的銳意創(chuàng)新和變革決心。
創(chuàng)新、效率和自驅(qū)的價值很容易得到認(rèn)可，而管理層能否信任前線團(tuán)隊放手前線自主決策敏捷應(yīng)變卻不容易，需要放下理性的自負(fù)，相信前線更敏銳集思廣益勝過諸葛亮，不再事事決策審批。
而從傳統(tǒng)復(fù)雜層級職能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型扁平化的OK制組織結(jié)構(gòu)，需要中層的意識角色轉(zhuǎn)變——從管理者變成教練，更需要高層的魄力：這個過程會有優(yōu)秀的人離開，也會有優(yōu)秀的人留下來，還有更多優(yōu)秀的人被吸引進(jìn)來。
導(dǎo)入OKR為核心的運(yùn)營迭代流程是改變最容易的環(huán)節(jié)。而人才管理革新則是周期最長最需要耐心的——尤其是資源緊缺時堅持招募標(biāo)準(zhǔn)。而激勵機(jī)制的革新則需要管理層樂于分享利益的胸懷和格局。
文化是虛的，不容易看見，但是仍然有辦法傳播。上圖是我們匯編的內(nèi)刊，不斷總結(jié)管理思路和實踐，形成文字，人手一本，方便傳承組織文化。
OK制、OKR、投名狀、黃埔訓(xùn)練營、管理層理念革新，攜程集團(tuán)內(nèi)火車票SBU這四年來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展形成地上交通業(yè)務(wù)群，以上是我們核心的管理方法。
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