A、你的團(tuán)隊(duì)是一幫熟手，或者稱之為熟練“技工”，可以從容應(yīng)對企業(yè)目前的業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，但已沒有太多追求。
B、你的團(tuán)隊(duì)是一群新丁，但這是一群各自心懷抱負(fù)、且馬力十足的新丁。你會(huì)選擇帶領(lǐng)哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)？
當(dāng)然我們都希望會(huì)有C選項(xiàng)，那就是兩者融合一體的團(tuán)隊(duì)。但如果沒有這一選項(xiàng)呢？我們嘗試一下分析分別選擇A或B的是哪類創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者。選A的可能存在的成因……：關(guān)系導(dǎo)向型，手頭已掌握某些優(yōu)勢資源，需要的只是良好的執(zhí)行；可能目標(biāo)是打造數(shù)個(gè)公司為之賺錢，非整合式的平面復(fù)制；短線操作，求穩(wěn)為上。選B的：不考慮短期收益；看的不只是一步；起點(diǎn)雖低但可能存在愿景。
補(bǔ)充一下，這里我們需要排除一些團(tuán)隊(duì)構(gòu)架、能力組合這些因素。選A或選B并非對錯(cuò)是非的極端分化，也不能作為企業(yè)成敗的參照指標(biāo)。思考背后的內(nèi)容更有意義。
首先，創(chuàng)業(yè)的目的可能已有本質(zhì)區(qū)別。從領(lǐng)導(dǎo)者使用現(xiàn)成而忽視人才潛力來看，求穩(wěn)的心態(tài)可見一斑，短線操作的跡象很明顯。再深入一層分析，此類管理者生存意識(shí)比較強(qiáng)，但生存以外，進(jìn)一步的需求并不清晰，愿景可能遠(yuǎn)未搭建，人生格局停留在某個(gè)層次。而寧可看重潛力的領(lǐng)導(dǎo)者，布局意識(shí)更強(qiáng)，架構(gòu)甚至是愿景或許已搭建起來，體現(xiàn)的是管理者自我追求卓越的動(dòng)力與自信。
其次，A與B選項(xiàng)的兩類人其實(shí)存在著目標(biāo)管理上的沖突，若是這兩類當(dāng)中的部分人置換到對方的環(huán)境，必須經(jīng)歷重新適應(yīng)的過程，這一過程是個(gè)同化的過程，無論是A團(tuán)隊(duì)還是B團(tuán)隊(duì)，要發(fā)揮最大的殺傷力，前提都是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的每個(gè)人目標(biāo)趨于一致，甚至是步調(diào)一致。因此，如果是A團(tuán)隊(duì)中植入了B團(tuán)隊(duì)中的人，步調(diào)不協(xié)調(diào)遲早發(fā)生，處理好可以是鯰魚效應(yīng)，處理不好，將會(huì)演變成內(nèi)斗。
再次，人生百態(tài)，各有追求，AB選項(xiàng)無優(yōu)劣，關(guān)鍵是所創(chuàng)建或加入的組織能否實(shí)現(xiàn)自我與他人的價(jià)值目標(biāo)。最怕的是A型管理者混搭B型成員，或是反之。前者會(huì)認(rèn)為培養(yǎng)成本太高，沒意義；后者在發(fā)展初期看似沒有問題，當(dāng)然渡過創(chuàng)業(yè)期已是不錯(cuò)的表現(xiàn)，但對于擁有大愿景的領(lǐng)導(dǎo)者而言，更痛苦的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，團(tuán)隊(duì)趨于保守自得其樂了。
最后，再看看現(xiàn)實(shí)的狀況，創(chuàng)業(yè)者的欲望大多數(shù)不會(huì)自我設(shè)限，排除投機(jī)分子在外，對于既考慮短期生存又兼顧長期布局的領(lǐng)導(dǎo)者而言，對物色組建團(tuán)隊(duì)的能力要求就更高了。事實(shí)上要找到一群夢想同樣遠(yuǎn)大動(dòng)力同樣強(qiáng)勁的人極其困難（找著了也未必能夠捆在一起），此時(shí)，作為創(chuàng)業(yè)者或管理者，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，為團(tuán)注入更高層次、更遠(yuǎn)大的愿景，將成為必需的過程。愿景管理當(dāng)前也是不少大企業(yè)希望解決卻又無從下手的難題，尤其是中國企業(yè)。
同時(shí)，中國的高校并未承擔(dān)起相應(yīng)的角色，培養(yǎng)有自主意識(shí)、抱負(fù)遠(yuǎn)大（當(dāng)然不是遠(yuǎn)高手低）的人才隊(duì)伍。要么在招聘環(huán)節(jié)投入更大，撒大網(wǎng)淘金，要么降低人力資源的前端壓力，而是提升把半成品打造成成品的能力，其中的核心環(huán)節(jié)，就是“啟夢”。
聯(lián)系客服
