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房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是什么，高效運(yùn)營(yíng)的標(biāo)尺是什么，如何通過“頂層設(shè)計(jì)”和精巧著力來提高整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率……這些問題之于企業(yè)戰(zhàn)略落地和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，特別是對(duì)效率不高和有下降趨勢(shì)的企業(yè)來說，尤為重要。

數(shù)據(jù)顯示，近年來，房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率有明顯走低趨勢(shì)。以反映運(yùn)營(yíng)效率高低的重要指標(biāo)“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為例。2013年，全國(guó)上市房企的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均是0.255，低于2012年的0.261。不只是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其他效率類指標(biāo)，包括人均營(yíng)業(yè)收入、人均創(chuàng)利、三項(xiàng)費(fèi)用率等，近年來都有走低趨勢(shì)。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入“白銀時(shí)代”和新一輪調(diào)整期，可以預(yù)見，今后房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率會(huì)繼續(xù)下降，而且降幅會(huì)越來越大。

當(dāng)然，與其他業(yè)績(jī)指標(biāo)一樣，不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率高低也在加劇分化。據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計(jì)，2013年上市房企中有52.4%的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低于平均值，其中有22.9%的企業(yè)低于0.2，但也有27.5 %的企業(yè)超過0.35，更有10.7%的企業(yè)超過0.4。這也說明，很多企業(yè)都有提高效率的空間，也都有成為高績(jī)效企業(yè)的可能性。

企業(yè)發(fā)展，最基本、最重要的是要有未來發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃也稱發(fā)展戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃，簡(jiǎn)單來說，就是提出未來發(fā)展目標(biāo)，并做出可保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)計(jì)劃和安排。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理可分為制定戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、監(jiān)督和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)和調(diào)整等五個(gè)環(huán)節(jié)。見下圖。因此本質(zhì)上，企業(yè)運(yùn)營(yíng)其實(shí)就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行。如果將戰(zhàn)略圖簡(jiǎn)化為“戰(zhàn)略—運(yùn)營(yíng)—調(diào)整”三個(gè)環(huán)節(jié)，那么運(yùn)營(yíng)就是中間的執(zhí)行環(huán)節(jié)。某種意義上說，運(yùn)營(yíng)≈執(zhí)行，運(yùn)營(yíng)得好不好，就是執(zhí)行得好不好。

房地產(chǎn)企業(yè)普遍具有運(yùn)營(yíng)管理思維并建立運(yùn)營(yíng)管理體系大致只有六、七年的時(shí)間。此前，運(yùn)營(yíng)管理通常稱為經(jīng)營(yíng)管理或計(jì)劃管理，擔(dān)當(dāng)該權(quán)責(zé)的職能機(jī)構(gòu)通常稱為經(jīng)營(yíng)管理部（或“中心”，下同）、計(jì)劃管理部或項(xiàng)目管理部。甚至?xí)r至今日，仍有不同企業(yè)沿襲這一名稱。2008年前后，多家一線品牌企業(yè)設(shè)立“運(yùn)營(yíng)管理中心”后，特別是蘭德咨詢推出“戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)一體化解決方案”后，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)開始改稱運(yùn)營(yíng)管理，并紛紛建立運(yùn)營(yíng)管理體系。但就像許多業(yè)內(nèi)企業(yè)盲目效仿一線品牌企業(yè)的其他做法一樣，很多企業(yè)，甚至有些知名企業(yè)，只是“換湯不換藥”，還是沿用原先計(jì)劃管理的傳統(tǒng)做法。結(jié)果是，運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力未見明顯成效，甚至較早年還有所下降。究其原因，主要是對(duì)運(yùn)營(yíng)及運(yùn)營(yíng)管理的理解和做法有偏差。

其實(shí)，運(yùn)營(yíng)管理之于房地產(chǎn)企業(yè)，包含了“總部—項(xiàng)目”兩個(gè)層面，兩個(gè)層面又構(gòu)成了高度關(guān)聯(lián)、相互協(xié)同的一體化系統(tǒng)。

在總部層面——通常稱為“企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理”——管理重點(diǎn)（也是運(yùn)營(yíng)管理部/中心的主要工作）是改進(jìn)關(guān)鍵流程，制定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行，規(guī)劃資源能力，組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估等，核心是對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，即“項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理”。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是貫穿于項(xiàng)目開發(fā)全過程的管理，是共性管理行為。在項(xiàng)目層面，一般是指項(xiàng)目開發(fā)執(zhí)行主體（城市公司或項(xiàng)目公司，通常稱為一線公司）內(nèi)部的日常運(yùn)營(yíng)管理，主要是為保證項(xiàng)目開發(fā)各項(xiàng)工作的順利推行而采取的計(jì)劃管理、內(nèi)部考核等。相應(yīng)地，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系應(yīng)涵蓋兩個(gè)層面的所有相關(guān)內(nèi)容。

越是重要并有難度的事情，越是影響企業(yè)績(jī)效和發(fā)展的重點(diǎn)，因此越要重點(diǎn)突破，特別是運(yùn)營(yíng)管理，反之就該適當(dāng)放一放。

房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理

房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理”有別于項(xiàng)目開發(fā)過程中一線公司內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和專業(yè)工作，主要表現(xiàn)為公司總部對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃、控制和評(píng)估。

根據(jù)管理活動(dòng)的性質(zhì)和內(nèi)容不同，房地產(chǎn)企業(yè)管理可分為基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理等三個(gè)方面。見下圖

龍湖的運(yùn)營(yíng)管理體系只是業(yè)內(nèi)企業(yè)中的其中一種運(yùn)營(yíng)管理模式。在我們的運(yùn)營(yíng)管理資料庫(kù)中，有過去五年國(guó)內(nèi)全部上市房企的“效率指標(biāo)”業(yè)績(jī)對(duì)比圖表（屬于“22036數(shù)據(jù)庫(kù)”的一部分），可以一目了然地看出各家企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及效率高低；有萬(wàn)科、恒大、萬(wàn)達(dá)、龍湖等30多家一線品牌房企的運(yùn)營(yíng)管理案例，其中包括項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)工期等；還有很多中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系文件，以及很多旅游地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等特色項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐資料?？偨Y(jié)下來，業(yè)內(nèi)企業(yè)基本有四種運(yùn)營(yíng)管理模式。

第一種是以萬(wàn)科、金地為代表的戰(zhàn)略管控型模式。在萬(wàn)科的“運(yùn)營(yíng)線”上，由財(cái)務(wù)和營(yíng)銷系統(tǒng)牽頭，以提高運(yùn)營(yíng)效率為目的，直接關(guān)注、共同聚焦凈資產(chǎn)收益率（ROE）目標(biāo)，并帶動(dòng)其他專業(yè)活動(dòng)。金地的運(yùn)營(yíng)管理是采用BCS工具及方法，層層分解并落實(shí)目標(biāo)。

第二種是以萬(wàn)達(dá)、恒大為代表的計(jì)劃管控型模式。這類企業(yè)充分、細(xì)致地規(guī)定了各類項(xiàng)目、各種產(chǎn)品形態(tài)（多層住宅、高層住宅、酒店等）的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工期，借助產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、部品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等予以支撐。

第三種是以龍湖、旭輝為代表的業(yè)務(wù)管控型模式，特別是提高運(yùn)營(yíng)效率的計(jì)劃管理、提高執(zhí)行效果的成果管理、快速?zèng)Q策的會(huì)議管理等，值得學(xué)習(xí)和借鑒。

第四種是為數(shù)眾多的第三、四、五梯隊(duì)的中小房企。這類企業(yè)年?duì)I業(yè)收入一二十億到上百億不等。在運(yùn)營(yíng)管理上，這類企業(yè)大都缺乏復(fù)合自身實(shí)際情況的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)化、一體化設(shè)計(jì)，借助網(wǎng)絡(luò)下載、會(huì)議課件、私下交流等方式弄到許多運(yùn)營(yíng)管理資料，東拼西湊后形成了企業(yè)的“四不像”運(yùn)營(yíng)管理體系。加之人員專業(yè)能力不強(qiáng)，這類企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理依然是會(huì)議協(xié)調(diào)多，執(zhí)行效果差，目標(biāo)完成率低。

謹(jǐn)慎借鑒同類型一線房企的運(yùn)營(yíng)管理模式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和未來發(fā)展規(guī)劃，確定適宜的運(yùn)營(yíng)管理模式，形成本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系，并確?？焖俾涞?、執(zhí)行有效，是提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)、高效運(yùn)營(yíng)、業(yè)績(jī)速增的基礎(chǔ)和前提。

運(yùn)營(yíng)管理體系的建立與實(shí)施

要使所建立的運(yùn)營(yíng)管理體系能快速落地、執(zhí)行有效，我們通常并建議企業(yè)采取以下五步。

第一步：確定目標(biāo)找差距。簡(jiǎn)單來說，如果企業(yè)沒有未來戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)，就應(yīng)盡早研究、制定。如前所言，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)最基本、最重要的東西，這沒什么可猶豫和拖延的。規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃中，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)有效率類指標(biāo)及具體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。假如企業(yè)已有戰(zhàn)略規(guī)劃，就要看看其中的效率類指標(biāo)及具體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是不是明確，是不是合理，是不是需要調(diào)整?？傊?，第一步的第一步就是首先要確定目標(biāo)。在《房企如何提高開發(fā)運(yùn)營(yíng)效率》文中，已闡述了企業(yè)確定“效率類”指標(biāo)目標(biāo)值的方法和注意事項(xiàng)，在此不再贅述。

第二步：自我剖析定模式。無(wú)論是一線品牌房企，還是廣大中小企業(yè)，提請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人及運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)人員注意的是，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，幾乎沒有找不到的資料，但免費(fèi)的往往是價(jià)值不大的，東拼西湊的往往白耽誤工夫，還要回頭重來。因此，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和未來發(fā)展規(guī)劃，確定適宜自己的運(yùn)營(yíng)管理模式。這就要求企業(yè)應(yīng)全面、深入地剖析企業(yè)自身的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人力資源狀況等。在這方面，蘭德咨詢通常采用并建議企業(yè)采用我們的“8X分析模型”，見下圖。

第三步：統(tǒng)籌策劃繪框架。運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式確定后，就要繪制出公司運(yùn)營(yíng)管理體系的總體框架圖。框架圖中應(yīng)明示運(yùn)營(yíng)管理組織系統(tǒng)、“四化”保障系統(tǒng)（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程精細(xì)化、團(tuán)隊(duì)專業(yè)化和考評(píng)嚴(yán)格化，詳見《房企如何提高開發(fā)運(yùn)營(yíng)效率》文），以及建立并推行公司新的運(yùn)營(yíng)管理體系的路線圖和時(shí)間表。為了落實(shí)相關(guān)工作，建議框架圖可上線或/和上墻（張貼）。

第四步：明晰權(quán)責(zé)劃邊界。無(wú)論是三級(jí)管控，還是二級(jí)管控，無(wú)論是區(qū)域公司制，還是事業(yè)部制，每家企業(yè)都有現(xiàn)行的組織運(yùn)行機(jī)制，也應(yīng)該有財(cái)務(wù)線、產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、營(yíng)銷線等的權(quán)責(zé)分工。僅就運(yùn)營(yíng)線而言，建立并推行公司新的運(yùn)營(yíng)管理體系肯定要涉及到運(yùn)營(yíng)管控權(quán)責(zé)的調(diào)整。在調(diào)整權(quán)責(zé)時(shí)，應(yīng)針對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理工作，重點(diǎn)是要清晰界定項(xiàng)目開發(fā)價(jià)值鏈全過程各組織層級(jí)之間的邊界關(guān)系，預(yù)防權(quán)責(zé)不清和推諉扯皮。

第五步：建章立制抓執(zhí)行。所建立的運(yùn)營(yíng)管理制度流程文件應(yīng)包括但不限于計(jì)劃及計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)分析與預(yù)警、績(jī)效指標(biāo)及績(jī)效管理等。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，制度流程中的表單一定要填上具體的數(shù)據(jù)，而不能是依然像原先一樣的空白表。新的制度流程文件發(fā)布實(shí)施后，一定要大力推行，認(rèn)真執(zhí)行，并嚴(yán)格考核。只要目標(biāo)合理、措施得當(dāng)、保障有力，相信能很快落地，并快速見效。

實(shí)例推演

下面結(jié)合一家房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的實(shí)例，圖示說明落地及執(zhí)行效果。

關(guān)于“戰(zhàn)略目標(biāo)—運(yùn)營(yíng)目標(biāo)—績(jī)效考核指標(biāo)”的層層分解過程及“目標(biāo)管理體系”，以及企業(yè)的“三級(jí)計(jì)劃管理體系”，在此不再展開，僅就其中一個(gè)計(jì)劃目標(biāo)展開說明。在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃中，企業(yè)明確規(guī)定了這樣一個(gè)具體目標(biāo)：中端住宅系列產(chǎn)品“方案完成到施工圖完成45天”（補(bǔ)充說明的是，不同產(chǎn)品品類、不同產(chǎn)品線的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不太，也不應(yīng)一致，應(yīng)分別設(shè)定，比如高端產(chǎn)品線可能要60天）——只有完成該計(jì)劃目標(biāo)，才能保證“5個(gè)月開工、9個(gè)月開盤”的目標(biāo)。為了完成目標(biāo)，在運(yùn)營(yíng)管理體系中就要做好各種保障要素的安排，并一一落實(shí)各項(xiàng)工作。

再舉一個(gè)現(xiàn)金流計(jì)劃的例子。在項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)劃中，企業(yè)規(guī)定了“XX灣系列（20萬(wàn)平米左右高層剛需住宅產(chǎn)品）拿地后第一年的銷售回款不低于土地獲取費(fèi)用支出”，也就是要保證覆蓋或沖抵掉拿地費(fèi)用。此前，企業(yè)理解萬(wàn)科等企業(yè)的“5986”節(jié)點(diǎn)計(jì)劃時(shí)有偏差，以為只要實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃就算完成目標(biāo)了。其實(shí)，進(jìn)度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的背后是現(xiàn)金流計(jì)劃。設(shè)想，25萬(wàn)平米的一個(gè)剛需住宅項(xiàng)目，假設(shè)都是第9個(gè)月開盤，但開2.5萬(wàn)平米和10萬(wàn)平米能一樣嗎？肯定不一樣！為了完成第一年的現(xiàn)金流目標(biāo)，我們又協(xié)助企業(yè)重新制定了項(xiàng)目營(yíng)銷計(jì)劃和工程進(jìn)度計(jì)劃。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃體系中的各項(xiàng)計(jì)劃是彼此關(guān)聯(lián)、相互影響的。因此，運(yùn)營(yíng)管理及計(jì)劃管理的重點(diǎn)就是規(guī)劃資源能力，平衡、協(xié)調(diào)各項(xiàng)計(jì)劃。也因此，運(yùn)營(yíng)管理體系的建立和實(shí)施需要自上而下推進(jìn)，需要分級(jí)管理、條線協(xié)調(diào)。雖然難度大、要求高，但對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提高，對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展，前期必要的投入還是值得的。設(shè)想，實(shí)施一段時(shí)間后，各項(xiàng)工作都在有責(zé)、有序、有效、高效地推進(jìn)，公司的周轉(zhuǎn)率、三項(xiàng)費(fèi)用率等業(yè)績(jī)指標(biāo)曲線有明顯改觀，成就感肯定是非常美妙的。