1、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營到底如何定位及管理模式選擇
2、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的底層邏輯及管理體系
上節(jié)我們一起來了解了一下房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營到底如何定位以及管理模式的選擇，今天我們來講一下房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的底層邏輯和運(yùn)營管理中主要的幾個(gè)管理體系
01
地產(chǎn)運(yùn)營管理的底層邏輯
在說運(yùn)營管理前，我們一定要有個(gè)認(rèn)識(shí)，地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理想做好必須要有高于其他職能的思維，如果僅僅把自己看作是公司十幾個(gè)職能部門之一，那運(yùn)營工作是做不好的。
地產(chǎn)運(yùn)營管理的底層邏輯實(shí)際上是個(gè)閉環(huán)，如下圖
運(yùn)營管控的邏輯是四步閉環(huán)工作方式
第一步：根據(jù)公司未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展方向牽頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃及計(jì)劃書
第二步：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每年的目標(biāo)，組織編制年度經(jīng)營計(jì)劃，統(tǒng)籌供、存、銷、投、融等方面，形成切實(shí)可行的年度經(jīng)營目標(biāo)
第三步：將經(jīng)營目標(biāo)分解到各職能、各分公司、各項(xiàng)目，并形成可以考核的責(zé)任書，跟每個(gè)人的考核掛鉤，確保經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成
第四步：過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過決策體系、計(jì)劃體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、流程體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、考核體系等進(jìn)行工作推進(jìn)，并不斷的完善以上管理體系，使之更好的匹配公司發(fā)展和工作推進(jìn)
02
運(yùn)營管理體系
做好運(yùn)營管理，相應(yīng)的管理體系是必不可少的，如果把運(yùn)營部門看做公司的大腦，那么管理體系就是大腦的組成部分
1、計(jì)劃及考核管理體系
計(jì)劃管理體系的目的是為了項(xiàng)目計(jì)劃可控、各職能工作充分交圈
1.1 計(jì)劃編制原則
項(xiàng)目的計(jì)劃是層層分解來的，由公司的戰(zhàn)略規(guī)劃推導(dǎo)出財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，分解到各項(xiàng)目，然后根據(jù)公司計(jì)劃體系，分別將項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃梳理出來，各職能結(jié)合里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃梳理出各自的工作計(jì)劃，最終運(yùn)營部將所有的計(jì)劃結(jié)合形成項(xiàng)目的綜合計(jì)劃
1.2 里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃
里程碑節(jié)點(diǎn)是指為了更好地實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目全周期的過程管控，以確?？偰繕?biāo)能夠有效達(dá)成，而在項(xiàng)目全周期內(nèi)，選擇一些非常重要的階段性過程，及其對應(yīng)的輸出成果，作為階段性控制節(jié)點(diǎn)，此類節(jié)點(diǎn)通常會(huì)由一系列的子階段或分項(xiàng)工作組成。由項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)組成的計(jì)劃，即為項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃
各公司在里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)置上會(huì)有所不同，主要是出于各公司不同的管理導(dǎo)向，但不論如何調(diào)整，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)是各房企都格外重視的
① 完成規(guī)劃方案設(shè)計(jì)時(shí)間
② 建設(shè)用地規(guī)劃許可證獲取
③ 建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取
④ 完成施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間
⑤ 項(xiàng)目開工時(shí)間
⑥ 基礎(chǔ)完成時(shí)間（正負(fù)零以下）
⑦ 預(yù)售許可證獲取
⑧ 開盤時(shí)間
⑨ 項(xiàng)目竣工時(shí)間
⑩ 交房時(shí)間
1.3 一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃
一級(jí)節(jié)點(diǎn)也是強(qiáng)控節(jié)點(diǎn)，是為了完成里程碑節(jié)點(diǎn)而必須完成的節(jié)點(diǎn)，對項(xiàng)目開發(fā)推進(jìn)影響巨大，且為項(xiàng)目整體層面的控制節(jié)點(diǎn)
例如為完成建筑工程施工許可證獲取而必須完成的總承包單位確定，即為一級(jí)幾點(diǎn)
1.4 二、三、四級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃
除里程碑節(jié)點(diǎn)及一級(jí)節(jié)點(diǎn)外，各職能部門及項(xiàng)目為保證里程碑節(jié)點(diǎn)及一級(jí)節(jié)點(diǎn)完成或?yàn)楸ＷC本職能或項(xiàng)目工作順利推進(jìn)對應(yīng)的工作節(jié)點(diǎn)
1.5 綜合節(jié)點(diǎn)計(jì)劃最簡單的定義就是運(yùn)營部門將以上所有的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃匯總，統(tǒng)籌起來，使之形成有機(jī)的，互相支持的可執(zhí)行的工作計(jì)劃，最終達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。
其核心思想是將所有的計(jì)劃交圈，并形成具體的任務(wù)包的方式標(biāo)準(zhǔn)化，明確責(zé)任部門及責(zé)任人。實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目運(yùn)營為核心，各職能串聯(lián)的目的。
綜合節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)有：
時(shí)間長，貫穿項(xiàng)目開發(fā)始末
范圍廣，與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的職能都包含在內(nèi)，且均緊緊圍繞項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)
1.6 計(jì)劃動(dòng)態(tài)監(jiān)控
光有計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要在項(xiàng)目開發(fā)過程中隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)進(jìn)行糾偏，保障運(yùn)營節(jié)點(diǎn)的順利達(dá)成
運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：找準(zhǔn)關(guān)鍵路徑；計(jì)劃明確，邏輯分明
運(yùn)營節(jié)點(diǎn)評估：將工作落到實(shí)處，即時(shí)評估，與考核掛鉤
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)倒計(jì)時(shí)：每周進(jìn)展通報(bào)，保證信息交圈，目標(biāo)明確
2、決策管理體系
在項(xiàng)目開發(fā)過程中，有很多需要集體決策的事項(xiàng)，比如確定項(xiàng)目定位、確定項(xiàng)目開發(fā)細(xì)節(jié)、確定項(xiàng)目運(yùn)營節(jié)點(diǎn)、確定方案等等，決策管理體系是為保證項(xiàng)目各階段的決策需求，確定最佳的決策選擇
決策管理體系就是梳理項(xiàng)目開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對應(yīng)的決策事項(xiàng)，形成專項(xiàng)會(huì)議，并對會(huì)議目的、會(huì)議決策成果標(biāo)準(zhǔn)、參與決策部門人員等進(jìn)行明確
如萬科的運(yùn)營十四項(xiàng)決策會(huì)機(jī)制
① 項(xiàng)目前置工作階段：項(xiàng)目前置啟動(dòng)立項(xiàng)會(huì)、前置工作匯報(bào)會(huì)、項(xiàng)目決策會(huì)、項(xiàng)目交底會(huì)；
② 項(xiàng)目方案及策劃階段：項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃會(huì)、產(chǎn)品解決方案決策會(huì)、綜合計(jì)劃策劃會(huì)、實(shí)施方案整體決策會(huì)、采購策劃會(huì)、綜合計(jì)劃會(huì)；
③ 項(xiàng)目實(shí)施階段 ：開盤前期準(zhǔn)備會(huì)、定價(jià)會(huì)、交付前準(zhǔn)備會(huì)、項(xiàng)目分期總結(jié)大會(huì)。
再如龍湖的開工前三會(huì)（定位會(huì)、啟動(dòng)會(huì)、運(yùn)營會(huì)）機(jī)制等等
同時(shí)要強(qiáng)調(diào)會(huì)議的剛性決策要求，即會(huì)前溝通，會(huì)中決策，避免會(huì)議議而不決，影響項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度
另外，由于項(xiàng)目開發(fā)過程中需要決策的事項(xiàng)很多，會(huì)議很多，故運(yùn)營部門應(yīng)梳理各種會(huì)議，并對會(huì)議分級(jí)，明確各級(jí)會(huì)議的級(jí)別、參會(huì)范圍、時(shí)間周期、匯報(bào)內(nèi)容等信息
3、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系目的是為了減少或避免損失，將運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化
通過監(jiān)督、試別、分析、處理、復(fù)盤等步驟實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控與處理
具體的方式主要有四點(diǎn)：
3.1 會(huì)議交圈
通過定期例會(huì)、不定期專項(xiàng)會(huì)的形式，信息交圈，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題
3.2 數(shù)據(jù)分析
全員數(shù)據(jù)收集整理；周報(bào)、月報(bào)、實(shí)時(shí)通報(bào)。
3.3 快速反應(yīng)
預(yù)判或者遇到風(fēng)險(xiǎn)，快速組織跨部門專項(xiàng)討論會(huì)，全面信息挖掘，快速解決
3.4 高效決策
通過全方位、多視角的信息整理、分析，快速高效的做出風(fēng)險(xiǎn)解決方案
4、流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系
流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化工作是運(yùn)營管理部門需要一直堅(jiān)持推進(jìn)的工作，很多公司運(yùn)營不暢，就其原因是各職能、職能與項(xiàng)目間分工明確，但卻無法形成合理，也就是我們常說的職能壁壘嚴(yán)重，就如同下圖
而通常企業(yè)做的是由運(yùn)營去協(xié)調(diào)各子組織之間的管理，靠外部擠壓得方式，使之形成整體，如下圖
這種模式雖然可以解決一時(shí)之需，但非常遠(yuǎn)的辦法
而流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化是通過讓大組織中的各子組織，通過自己個(gè)體標(biāo)準(zhǔn)化，與其他子組織形成有機(jī)連接，進(jìn)而形成整體，這樣不僅可以何為整體，且其合力會(huì)不斷放大，如下圖
流程優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵點(diǎn)在于明確以下方面
4.1 流程優(yōu)化要基于公司管理現(xiàn)狀，不可生搬硬套，頭部標(biāo)桿企業(yè)的流程未必適合中小型公司，要根據(jù)各企業(yè)自身的管理導(dǎo)向及權(quán)責(zé)進(jìn)行合理設(shè)置
4.2 不可讓流程成為推卸責(zé)任的途徑，很多企業(yè)的流程是事無巨細(xì)流程都到總公司，看似強(qiáng)管控，其實(shí)什么都控不了，沒有權(quán)利，沒有責(zé)任，出問題大家擔(dān)，這是典型的“懶政”要杜絕
4.3 流程要?jiǎng)討B(tài)管理，對于管理能力強(qiáng)，科學(xué)評估好的分公司應(yīng)該適當(dāng)加大授權(quán)，反之，經(jīng)營管理能力弱的要適當(dāng)授權(quán)，不能一成不變，也不能一刀切
4.4 流程優(yōu)化的關(guān)鍵之一是明確跨職能之間的交界面和上下游部門之間的交付標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能讓整個(gè)組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)
03
小結(jié)
在當(dāng)今這個(gè)向管理要紅利的地產(chǎn)年代，只有通過精細(xì)化的管理才能為企業(yè)保駕護(hù)航，才能讓企業(yè)健康快速的發(fā)展
而運(yùn)營部門無疑是這場精細(xì)化管理運(yùn)動(dòng)的帶頭者和排頭兵，可以說，一個(gè)企業(yè)如果運(yùn)營部門糊涂，那注定這個(gè)公司的管理是一塌糊涂的
運(yùn)營人應(yīng)該認(rèn)清形式，擁抱挑戰(zhàn)，借鑒標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身發(fā)展階段和管理導(dǎo)向，合理的制定管理方法，通過“計(jì)劃考核管理體系”、“決策管理體系”、“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系”、“流程優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化體系”幾個(gè)工具，把企業(yè)經(jīng)營管理排頭兵的角色扮演好
點(diǎn)個(gè)在看與贊，鼓勵(lì)下
聯(lián)系客服
