當(dāng)前行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的重要性凸顯。實(shí)際管理過(guò)程中，中小型房企和大型房企在運(yùn)營(yíng)管理體系的建設(shè)和實(shí)踐上存在兩極化的傾向。
一是中小型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)概念不清晰，運(yùn)營(yíng)管理體系普遍不健全。這部分企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理停留在計(jì)劃管理階段，單純的在制定計(jì)劃，檢查計(jì)劃。有些企業(yè)計(jì)劃管理很薄弱，尤其是一些小型房企和國(guó)有企業(yè)，甚至沒有計(jì)劃管理部門，計(jì)劃管理由綜合部門代為管理。這部分企業(yè)沒有目標(biāo)管理的概念，局部企業(yè)內(nèi)部甚至存在工程部門、運(yùn)營(yíng)部門對(duì)當(dāng)前企業(yè)開發(fā)的面積、竣工面積、在售面積的口徑不一致的情況。
二是大型企業(yè)受傳染，過(guò)度放大運(yùn)營(yíng)管理的概念和范圍。在我們服務(wù)的房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，能夠取得卓越成就的企業(yè)首先是有清晰的戰(zhàn)略，其次是有完善的管理體系，運(yùn)營(yíng)管理僅是手段之一而不是全部。前幾天有個(gè)企業(yè)給我打電話，說(shuō)準(zhǔn)備把運(yùn)營(yíng)部更名為“大運(yùn)營(yíng)部“，問(wèn)我是否妥當(dāng)？我說(shuō)公司最關(guān)心什么呢？回答說(shuō)公司最關(guān)心銷售額、利潤(rùn)和成本。我說(shuō)那你是不是還要設(shè)置大成本部、大財(cái)務(wù)部、大銷售部，然后大成本體系、大財(cái)務(wù)體系、大銷售體系？他笑了笑，決定運(yùn)營(yíng)部還叫運(yùn)營(yíng)部。
在房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中，每個(gè)專業(yè)條線和職能都非常重要，都有不可替代的核心價(jià)值。大平臺(tái)只有一個(gè)，就是公司，其他部門均應(yīng)堅(jiān)持小組織定位，推動(dòng)全專業(yè)統(tǒng)籌。比如財(cái)務(wù)部門要從公司組建那一刻就開始算賬，比如成本部門，要從拓展那一刻就要開始預(yù)算，比如銷售要從定位策劃那一刻就要開始營(yíng)銷。如果每個(gè)部門都因?yàn)樽约鹤龅牟皇屈c(diǎn)上的工作而是線上的工作而把自己的管理職能貫以“大”字的話，那是很荒唐的。因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)的專業(yè)部門幾乎不存在單純點(diǎn)上的工作，每個(gè)專業(yè)部門的工作都是自始至終一條線，甚至物業(yè)，想做好也要認(rèn)認(rèn)真真的進(jìn)行前期介入。
為了規(guī)避房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的一些理念誤區(qū)，幫助房地產(chǎn)企業(yè)正確的認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)管理，做好運(yùn)營(yíng)管理。我們?yōu)榉康禺a(chǎn)企業(yè)做管理體系建設(shè)的一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，介紹一下運(yùn)營(yíng)管理的核心要素。
一般圍繞OPPRIC運(yùn)營(yíng)管理模型為房地產(chǎn)企業(yè)搭建運(yùn)營(yíng)管理體系，先完善目標(biāo)管理(O),計(jì)劃管理（P）、會(huì)議管理(C)三個(gè)基礎(chǔ)保障元素，再提升流程管理（P）、成果管理（R）、信息化管理（I）三個(gè)品質(zhì)保障元素，這代表了運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的六個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。
1、 運(yùn)營(yíng)管理要以目標(biāo)管理為核心導(dǎo)向
運(yùn)營(yíng)目標(biāo)管理是運(yùn)營(yíng)部門最核心使命和最重要的職能，它包括了目標(biāo)的制定、目標(biāo)的監(jiān)控管理、目標(biāo)的考核三個(gè)基本元素。運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制定往往圍繞平衡積分卡的四維度展開，實(shí)際應(yīng)用中更多的是圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)展開，包括銷售額、回款額、利潤(rùn)率等。一般來(lái)講，小企業(yè)小定位小目標(biāo)，大企業(yè)大定位大目標(biāo)。小目標(biāo)是單年度各項(xiàng)目的累計(jì)目標(biāo)，大目標(biāo)是兩到三年，甚至三到五年內(nèi)公司要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。大企業(yè)的目標(biāo)制定往往帶有戰(zhàn)略色彩，更多的采用自上而下的方法，也就是在預(yù)定周期內(nèi)必須要達(dá)成多少銷售目標(biāo)或利潤(rùn)目標(biāo)，從而推動(dòng)公司整體及子公司單元進(jìn)行新的城市或項(xiàng)目拓展，從而完成目標(biāo)，這種目標(biāo)制定往往帶有一定挑戰(zhàn)性，運(yùn)營(yíng)管理部門的使命和責(zé)任也更為重大；中小型企業(yè)的目標(biāo)制定往往更多的采用自下而上的方法，特別是地方性的小型房企，可開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和面積基本是鎖定的，目標(biāo)制定一般是單個(gè)項(xiàng)目的各類目標(biāo)疊加而成。運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定體現(xiàn)了一個(gè)公司的戰(zhàn)略格局。
目標(biāo)監(jiān)控管理要依托計(jì)劃數(shù)據(jù)、成本預(yù)算數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)，嚴(yán)格管理進(jìn)度、成本、品質(zhì)三個(gè)支撐因子和定位、定價(jià)、銷售三個(gè)影響性因子，要根據(jù)實(shí)際銷售情況合理的優(yōu)化存貨結(jié)構(gòu)，保障可售貨源能滿足銷售目標(biāo)達(dá)成，保障動(dòng)態(tài)收益可以帶動(dòng)滾動(dòng)開發(fā)。
目標(biāo)的考核要和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，這里不贅述。
2、運(yùn)營(yíng)管理要以計(jì)劃管理為主線
計(jì)劃管理要把各專業(yè)職能部門的關(guān)鍵性工作穿在一條時(shí)間主線上。要特別注重里程碑節(jié)點(diǎn)的設(shè)置、計(jì)劃的串聯(lián)分解和分層管理。里程碑節(jié)點(diǎn)的制定，一般要包括項(xiàng)目定位、規(guī)劃方案、單體方案、施工圖設(shè)計(jì)、總包監(jiān)理確定、開工、達(dá)預(yù)售條件/開盤、結(jié)構(gòu)封頂、竣工備案、集中入住這十個(gè)節(jié)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，可針對(duì)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，將難點(diǎn)及進(jìn)度的過(guò)程控制點(diǎn)、對(duì)財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流造成影響的節(jié)點(diǎn)等增設(shè)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。計(jì)劃的串聯(lián)制定是要搞清楚計(jì)劃制定的先后順序，體現(xiàn)自上而下的思想，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定里程碑節(jié)點(diǎn)，根據(jù)里程碑節(jié)點(diǎn)確定項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃；根據(jù)開發(fā)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃分解制定設(shè)計(jì)計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃；根據(jù)開發(fā)計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃制定工程進(jìn)度計(jì)劃；根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃；根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃、工程進(jìn)度計(jì)劃制定資金計(jì)劃。計(jì)劃制定要凸顯分層管理意識(shí)，也就是一二三級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的分層管理，一般決策層要關(guān)注里程碑一級(jí)節(jié)點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)部門要考核到二級(jí)節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目單元要自控到三級(jí)節(jié)點(diǎn)。
3、 運(yùn)營(yíng)管理要以會(huì)議管理為手段
龍湖的PMO運(yùn)營(yíng)管理一直為外界所稱道，PMO推動(dòng)的核心手段就是開會(huì)。目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì)議管理體系化不足、隨意性大、效果不佳。會(huì)議管理體系的策劃要匹配管控模式，分層分類策劃，分層要按照公司管控層級(jí)來(lái)，分類要按照進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)影響點(diǎn)來(lái)。具體會(huì)議管理的要點(diǎn)要按照5W1H的維度來(lái)設(shè)計(jì)。
要將會(huì)議管理的經(jīng)驗(yàn)要效的約定在會(huì)議管理體系文件中，比如沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在決策會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中。
要注意會(huì)議的落實(shí)，很多會(huì)議開了就開了，然后沒有后續(xù)了，因?yàn)槔速M(fèi)了公司的時(shí)間，而時(shí)間就是成本，這樣的會(huì)議除了做秀之外沒有意義。會(huì)議督導(dǎo)執(zhí)行要體現(xiàn)在會(huì)議體系的管理要點(diǎn)中，重要事項(xiàng)要嵌入計(jì)劃考核，重大事項(xiàng)決策層要親自參與督辦。
4、運(yùn)營(yíng)管理要以關(guān)鍵成果為檢驗(yàn)
空口無(wú)憑，落實(shí)責(zé)任要以成果落實(shí)，檢驗(yàn)工作要以成果檢驗(yàn)。工作成果/標(biāo)準(zhǔn)類成果反映項(xiàng)目各個(gè)階段需要輸出的工作成果內(nèi)容、提要及深度要求，體現(xiàn)了專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化操作的要求，是確保下游工作按時(shí)、保質(zhì)開展的前提條件。工作成果/標(biāo)準(zhǔn)類成果的檢驗(yàn)以下游部門的認(rèn)可或內(nèi)部會(huì)議通過(guò)為標(biāo)準(zhǔn)，如：產(chǎn)品定位報(bào)告、方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)等。外部批復(fù)及證照類成果包括外部機(jī)構(gòu)發(fā)放的各種與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的批復(fù)文件、意見、證照、證明等。這部分以取得證件的時(shí)間點(diǎn)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)體類成果主要指工程項(xiàng)目的實(shí)體成果，可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查、照片等體現(xiàn)成果的完成情況。運(yùn)營(yíng)部門應(yīng)形成階段性關(guān)鍵成果管理標(biāo)準(zhǔn)，提出明確的成果管理要求，形成相應(yīng)的成果模板，推動(dòng)相關(guān)工作效率的提升。
5、運(yùn)營(yíng)管理要以流程管理為突破
運(yùn)營(yíng)管理部門不能只扎在具體事務(wù)工作中守著計(jì)劃做統(tǒng)計(jì)、做分析，要不斷地、持續(xù)地強(qiáng)化流程管理的概念，推動(dòng)流程體系優(yōu)化。這需要運(yùn)營(yíng)管理部門樹立流程優(yōu)化思維，尤其是審批流，如何進(jìn)行流程事項(xiàng)的分類、如何設(shè)置流程審批人、如何設(shè)置流程審批的先后順序都體現(xiàn)出了運(yùn)營(yíng)管理部門的專業(yè)水平。原則上，為企業(yè)進(jìn)行審批流策劃的時(shí)候會(huì)以價(jià)值鏈為主線，也就是按照拓展、定位、設(shè)計(jì)…等房地產(chǎn)的開發(fā)主線將專業(yè)審批事項(xiàng)歸類組織起來(lái)，這樣在后續(xù)與信息化系統(tǒng)對(duì)接時(shí)，不僅便于系統(tǒng)的搭接，更便于系統(tǒng)的維護(hù)，同時(shí)在實(shí)際操作中，審批事項(xiàng)發(fā)起的入口也非常容易判別。目前，少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采用的信息化系統(tǒng)中，審批流程的分類是按專業(yè)模塊聚類，而不是按價(jià)值鏈歸類，這樣導(dǎo)致后續(xù)實(shí)際操作中存在審批事項(xiàng)的入口不清晰的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)重視并優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)部門對(duì)操作流也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行把控，每年要定期組織專業(yè)部門優(yōu)化操作流程，凸顯價(jià)值流，消除無(wú)效流程，提升流程的價(jià)值。
6、運(yùn)營(yíng)管理要以信息化對(duì)接為提升
信息化手段可以有效提升管理的效率，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)化的局部數(shù)據(jù)監(jiān)控和局部無(wú)紙化辦公。當(dāng)前比較熱的概念，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)上仍然是企業(yè)內(nèi)部的信息化。需要提醒的是，有很多企業(yè)走入了信息化的誤區(qū)，為了信息化而信息化，是特別不可取的。信息化是一種技術(shù)，需要合理的管理體系框架作為支撐，也就是房地產(chǎn)企業(yè)要首先注重建設(shè)合理的組織管控模式、合理的組織權(quán)責(zé)分配、合理的流程體系、合理的薪酬考核制度，有了這些之后再將這些框架通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)，這就會(huì)讓管理體系如虎添翼，效率加倍。如果基礎(chǔ)管理框架不合理，可能表面上提升了流程效率，而公司在本質(zhì)上卻損失了管理效益，有可能信息化做的越深，積累疊加的管理風(fēng)險(xiǎn)越大。無(wú)論大型房地產(chǎn)企業(yè)還是中小型房地產(chǎn)企業(yè)，在推進(jìn)信息化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，都務(wù)必要先進(jìn)行管理體系的優(yōu)化完善，再對(duì)接信息化的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)，否則極容易本末倒置，得不償失。不合理的信息化體系搭建后，再回過(guò)頭來(lái)做管理體系完善，可能不晚，但已然是亡羊補(bǔ)牢的選擇。
結(jié)語(yǔ)：成長(zhǎng)型中小房地產(chǎn)企業(yè)和轉(zhuǎn)型中的國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，既不能固步不前不重視運(yùn)營(yíng)管理，也不能好高騖遠(yuǎn)追求虛無(wú)概念，要實(shí)實(shí)在在的堅(jiān)持以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、以計(jì)劃管理為主線、以會(huì)議管理為手段、以成果管理為檢驗(yàn)、以流程管理為突破、以信息化對(duì)接為提升的思路來(lái)完善系統(tǒng)化規(guī)范，用規(guī)范化的管理界定盡可能多的問(wèn)題；不斷強(qiáng)化系統(tǒng)化思維，始終從公司全局、目標(biāo)來(lái)考慮問(wèn)題；堅(jiān)持小組織定位，脫掉“大運(yùn)營(yíng)”帽子，走出辦公室去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；持續(xù)性的總結(jié)提升，持續(xù)性的優(yōu)化改進(jìn)。只要專業(yè)不止步，專業(yè)就可以做的更好，這樣才能持續(xù)穩(wěn)健地實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理水平和效益的提升。
