文：常興龍（薪人薪事CEO）
來源：怪獸學(xué)院之怪獸再出發(fā)—“人的藝術(shù)”主題分享 ( 本文根據(jù)課程內(nèi)容整理而成，有刪節(jié) )
活著的企業(yè)都有著相同的活法，企業(yè)的死法卻都是各種各樣的，比如引進(jìn)人才、融資、管理等等問題。只有在資本寒冬中直視企業(yè)的困難，沉著放大核心優(yōu)勢或有節(jié)奏的轉(zhuǎn)型，以必死即生的心態(tài)向寒冬宣戰(zhàn)，才能過冬。在這里我們發(fā)現(xiàn)天使輪、A輪到B輪的階段，最大的問題是后續(xù)人力升級的問題。在需要高速發(fā)展的階段，沒有引入適當(dāng)?shù)娜瞬呕蛘咭氲娜瞬攀侵暗暮门笥鸦蛞恍┢渌浅Ｒ?guī)方式，到后面往往會發(fā)生巨大的分歧。
第一，必須具備推進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。他應(yīng)該是能夠有自己獨(dú)立自主的想法且適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的，而不是來做CEO助理按照意志執(zhí)行。
第二，強(qiáng)調(diào)長期高價(jià)值。在某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候，你常常會發(fā)現(xiàn)的確需要有個(gè)人進(jìn)來，但這個(gè)人可能是短期價(jià)值，比如只是幫搭一套班子，在短時(shí)間內(nèi)有一定作用。而我們需要的是判斷他能否在未來長期與團(tuán)隊(duì)一起成長。
第三，市場具有稀缺性。舉個(gè)例子，假如廚房招聘廚師長，你發(fā)現(xiàn)他做飯比較好吃，但是這個(gè)人隨處可見，那他并不具備不可替代性，這時(shí)候也就不要把他定義成戰(zhàn)略級人才了。
所有的CEO或者管理團(tuán)隊(duì)都想要快速發(fā)展，這時(shí)候往往會去尋找一些自己身邊的朋友，這點(diǎn)不可否認(rèn)是有效的。
我們在平臺（“薪人薪事”— 為 HR 提供的一套人力資源管理 SaaS 服務(wù)系統(tǒng)）上做過一些調(diào)研統(tǒng)計(jì)，70%以上的CEO會在身邊的尋找人，在這70%中出現(xiàn)問題的占其中的32%—45%。不同行業(yè)的概率是不一樣的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)的概率是在33%左右，一些其他的游戲、流量相關(guān)的行業(yè)比例會更高。傳統(tǒng)制造業(yè)反而更少，因?yàn)樗枰思尤胫蟛⑷牍?，是有金錢交易的，那是另外一種模式。
為什么說在需要一個(gè)戰(zhàn)略級人才的時(shí)候，不要盲目的在身邊尋找人？一般身邊人中的人才樣本相對較少，小范圍內(nèi)沒有問題，但就市場而言他不一定是最優(yōu)秀的。戰(zhàn)略級人才不同于合伙人，坦白來講戰(zhàn)略級人才只是一個(gè)人才，在企業(yè)發(fā)展不好時(shí)，作為CEO來講有些時(shí)候是需要衡量的。如果找了身邊人一般會很麻煩，你發(fā)現(xiàn)或多或少會將一些人情事故放入，甚至有些時(shí)候你把他看做像創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員一樣的重要程度。這種情況下即使后續(xù)有更重要的人，你會發(fā)現(xiàn)你只能傾向于調(diào)崗，而非其他方式（離職），原本很好的朋友因?yàn)楣餐瑒?chuàng)業(yè)，反而分開，之前的感情也都沒有了。
在選擇一個(gè)人時(shí)，需要你要想到這個(gè)人能做什么？這個(gè)層面如果沒有考慮清楚，先把人納入團(tuán)隊(duì)，再跟他說做什么事情，再商量著去做，這出問題的概率是90%以上。如果初期都沒談好，他自己的期望會比你給他的要大的多。你要像產(chǎn)品一樣分析，當(dāng)前到底需要什么樣的人。顯然作為CEO或合伙人，作為股東，要清楚的知道公司痛點(diǎn)是什么？沒有這個(gè)人會怎么樣？找到這個(gè)人對你的業(yè)務(wù)促進(jìn)是什么？之后才能把相關(guān)的資源給他。而不是簡單的把這個(gè)人先納入團(tuán)隊(duì)，答應(yīng)一些期權(quán)，后續(xù)再商量。
大家都有玩過俄羅斯方塊，其中死的最快的都是想要一次消的更多，“等豎線、等方塊”你發(fā)現(xiàn)等來等去你就死掉了。當(dāng)我們自己做企業(yè)服務(wù)時(shí)，大量企業(yè)就是這樣死掉的。有可能我們在初期的時(shí)候找來找去，從市場上到身邊的朋友，都找不到合適的人。這時(shí)候就出現(xiàn)了空置階段，空置階段中你的對手有可能拿到更多的錢，招到更合適的人，就超過了你。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個(gè)特別可怕的現(xiàn)象，指一旦失去了第一的位置，再反超是非常困難的。同時(shí)會出現(xiàn)資源聚集，當(dāng)大量的資源積累到一兩個(gè)企業(yè)中，同行業(yè)基本上就會被打壓。所以速度是非常重要的。當(dāng)你找不到最合適的戰(zhàn)略級人才，你要懂得自己拆分業(yè)務(wù)，有可能把其中一塊拆小，比如找一個(gè)CTO，拆分后CTO暫時(shí)不需要，就先把服務(wù)端招到手，最后有機(jī)會再引進(jìn)整個(gè)CTO。要快速的做決定，如果耽誤給獵頭的時(shí)間、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的反饋時(shí)間，一兩個(gè)月就出去了。
談?wù)勅瞬旁趺凑?？這是我們的一些經(jīng)驗(yàn)，首先梳理上下游企業(yè)，列出企業(yè)的名單，開始可能有一百多家，在中間砍掉80%，剩下其中二三十家，之后鎖定相關(guān)的人以及他的朋友圈。這里目標(biāo)大概能鎖定到八十人左右，在八十人里面去反復(fù)比較其網(wǎng)上發(fā)布的內(nèi)容及社交軟件中關(guān)注的內(nèi)容，這樣一來就很容易發(fā)現(xiàn)需要找的人了。這里分享給大家一個(gè)原則，如同互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎排名一樣，外鏈加內(nèi)鏈信息。他如果是重量級，與他自己寫的title一致，他關(guān)注的那些人，或者關(guān)注他的那些人，應(yīng)該跟他是同等量級。有很多人發(fā)現(xiàn)一個(gè)人有很高的title，但是他關(guān)注的人都沒關(guān)注他，這個(gè)人80%是有問題的，可以直接pass。通過篩選之后我們拿到重要的信息，基本上不會再超過十個(gè)人。在這十個(gè)人當(dāng)中我認(rèn)為你可以再投入資源溝通尋找，成功率就非常高了。
同樣我們也做過統(tǒng)計(jì)，要按照這種方法找人，十之八九都不是你認(rèn)識的，完全是陌生人。所以你自己認(rèn)為自己認(rèn)識的人比較合適，其實(shí)也并不是那么靠譜。
在這十個(gè)人鎖定之后要怎樣跟他溝通？這個(gè)時(shí)候一般是需要CEO的，除非CEO認(rèn)為這個(gè)職位并不重要，反之便也不能定義需要戰(zhàn)略級人才。此時(shí)，我認(rèn)為決定是否能夠走下去的，不是他的能力，而是價(jià)值觀。
假設(shè)候選人過了上一關(guān)，到了下一關(guān)之后，就是實(shí)際要做的事情。價(jià)值觀對，愿意吃苦，愿意跟大家一起奮斗。這時(shí)候再需要考慮的事，就是他能不能有實(shí)操性的成果結(jié)論。畢竟大家都知道，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，每個(gè)人都把自己的履歷寫得很厲害，這件事情幾乎成為了必備的技能，甚至網(wǎng)上有出售專業(yè)簡歷的標(biāo)準(zhǔn)寫法。主管或自己所以在引入之前是要讓高管、業(yè)務(wù)安排一些實(shí)踐工作，提前考驗(yàn)一下，給出一些方案等。優(yōu)秀的人一定會給你各種方案，這個(gè)方案經(jīng)過他詳細(xì)的縝密的考慮，同時(shí)你也是會發(fā)現(xiàn)他本身加入的意愿是強(qiáng)烈的。如果他給的方案很平常，同時(shí)你也認(rèn)為能力只是如此時(shí)，不要推進(jìn)的過急，雙方都需要深一步的考慮，或許對方對公司也存在一定疑慮。這里面的關(guān)鍵，是不急于鎖定人，同時(shí)答應(yīng)別人的事也一定要給到的。
除此外，需要讓CTO去提醒HR，在跟戰(zhàn)略級人才溝通時(shí)態(tài)度要好，不要擺出甲方的姿態(tài)。甲方的姿態(tài)會影響他后續(xù)對你組織的認(rèn)可，一旦在入職之前造成心理上某些創(chuàng)傷的話，后續(xù)是很難彌補(bǔ)的。所以這個(gè)過程中大家可以認(rèn)為是互相建立好感，然后互相談戀愛，步入結(jié)婚殿堂的階段，如果有任何一方出現(xiàn)了跟其他方勾搭，這時(shí)候都是硬傷。鎖定在這層的候選人不要超過兩個(gè)，我不跟你結(jié)婚就跟另外一個(gè)人結(jié)婚，非A即B，對方面對的可能也是同樣的選擇。在里面做一下選擇。如果候選人還在五人以上，就不要對任一做實(shí)質(zhì)性入職的簽訂。
戰(zhàn)略級人才是具備高度自主能力與自我理念的，對業(yè)務(wù)會有實(shí)際的貢獻(xiàn)。這種情況下很可能跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突，有時(shí)是良性的沖突，指只是對事情上面的看法不一樣。有時(shí)也會是一些不可調(diào)和的惡性沖突。問題不在事上，而在人上。幾乎在引入新人半年之內(nèi)，大家很難達(dá)成完全一致，所以這就是普遍需要的半年磨合期。這里面你會發(fā)現(xiàn)有大量的東西需要在初期入職前去溝通，這些事情之前溝通過，和在矛盾產(chǎn)生后再溝通，感覺完全不一樣的。
但這其中，有幾類人是一定不能用的。
第一，看不到企業(yè)機(jī)會，自身無法轉(zhuǎn)變觀念，這很難在短時(shí)間內(nèi)做出貢獻(xiàn)。
第二，在關(guān)鍵時(shí)期引入的人才一定是要與團(tuán)隊(duì)一起前進(jìn)的，而不是養(yǎng)尊處優(yōu)。企業(yè)在初期的時(shí)候很可能會有艱苦的階段，他一旦出現(xiàn)脆弱的情況是會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣的，韌性是特別重要。
第三，指要求很大的收益，無論企業(yè)怎樣，都要保證年薪500萬。至少，作為戰(zhàn)略級人才的自身收益應(yīng)該是與公司收益相平衡的。
想清楚肯定項(xiàng)，想清楚否定項(xiàng)，就知道心中要找的人是什么樣的。
戰(zhàn)略級人才，其實(shí)真的不難找！
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