TGO 鯤鵬會北京分會會員、德為顯示聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO 黃際雷
大家好，我是德為顯示的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO 黃際雷，今天我想從中醫(yī)的角度為大家分享《研發(fā)績效管理的“配方”》。從中醫(yī)的角度分享管理之道，但這種配方不是 OTC 配方，未必適用于每個人，要根據(jù)自己的體質(zhì)調(diào)整。
績效管理是一種“配方”，也是一個過程，用中醫(yī)的話來說就是「痛則不通，通則不痛」。今天跟大家分享的是一種理念，從四個部分（四味藥）展開：績效規(guī)劃、績效輔導(dǎo)、績效面談和激勵。
“通則不痛”，先把道理講通。為了給團隊成員做績效規(guī)劃，我畫了一張戰(zhàn)略規(guī)劃圖，屋頂是企業(yè)使命、企業(yè)愿景和價值觀。接下來是戰(zhàn)略目標，德為顯示的戰(zhàn)略目標分為三類：老產(chǎn)品、新產(chǎn)品以及解決方案。除此之外，CTO 還有一項職責就是和公司老大一起探討公司未來的定位，一起制定企業(yè)戰(zhàn)略目標。
向下的四個層面 —— 財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習成長對應(yīng)的也是平衡計分卡，不要只追求短期的成功。其中，流程非常關(guān)鍵，是團隊有效協(xié)同的紐帶，我認為企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展重點在底層。
一個企業(yè)的價值，肯定要追求合理的利益，讓客戶認同，提高新產(chǎn)品的收入。把同樣崗位的員工放在一起是部門，把不同崗位的員工放在一起是團隊。除了人員的能力之外，還有很多配合上的問題。這里的難點在于有效調(diào)動大家的學(xué)習積極性，因為只有持續(xù)學(xué)習，才能提高自己各方面的素質(zhì)。
為了產(chǎn)品方向，研發(fā)主要分六個方面：
研究 / 技術(shù)開發(fā)。目前來說機會雖然很少，但也有少量的需求；
應(yīng)用開發(fā)。把已知現(xiàn)成的應(yīng)用進行優(yōu)化；
產(chǎn)品開發(fā)。批量在產(chǎn)品線上復(fù)制；
項目開發(fā)。一次性定制 to B 項目等；
解決方案。提供整套的解決方案；
服務(wù)。收服務(wù)費。
上圖是一個相對比較平衡矩陣式架構(gòu)圖。職能部門要貢獻的就是核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、標準、架構(gòu)、共享模塊、組件等。除此之外，還需要建設(shè)一系列的流程規(guī)范和模板來決絕解決低級問題。對于項目來說，最重要的就是快速產(chǎn)出低成本的產(chǎn)品，同時貢獻產(chǎn)品，比如模塊共享、缺陷庫、用例庫等。最后，還要共同輸出一些包括專利、軟著類的知識產(chǎn)權(quán)。
但只有這些還不夠，我們還要持續(xù)練兵。要不斷優(yōu)化團隊建設(shè)，提高質(zhì)量管理以及大家的積極性。從公司來講，如果沒有人力資源，尤其 CEO 沒有一個戰(zhàn)略思想，整個激勵只有研發(fā)是無法建立的。所以一定是有上級支持，不然自己單打獨斗只能做很小的輔助性激勵，雖然可以改善激勵制度，但作用不大。如果沒有高級的人力資源，好多事情都做不好。
至于獎、罰基線，每個企業(yè)都不一樣，我個人理解是需要罰的，也要有自己的底線。但有罰就要有獎，對于結(jié)果超出預(yù)期的、有特殊貢獻的員工，該獎勵就要獎勵。
績效分解要從公司規(guī)劃、經(jīng)營計劃來分解。舉個例子，我們的經(jīng)濟計劃是把利潤率從 20% 提高到 22% ，這就是經(jīng)營目標。當然，部門的績效其實可以迭代，可以根據(jù)每個季度的變化適當?shù)恼{(diào)整。
針對崗位績效，大部分公司還是既需要定性又需要定量，不能違反底線。作為管理者，除了要做團隊建設(shè)，還要保證員工能力的提升。另外，團隊成員能力的提升與績效是否掛鉤，這也需要 CTO 與成員提前溝通好。從長遠角度來說，每一位團隊成員拼的是學(xué)習與成長，不斷的進步，而不是沖刺。
除此之外，我們還可以做適當?shù)膽?zhàn)略補貼：
對于有風險的研發(fā)（未來的增量，適合高手）；
不嚴格按關(guān)鍵績效指標考核，關(guān)注關(guān)鍵節(jié)點和方法、思路；
在獎勵上從戰(zhàn)略上予以補貼績效工資或獎金。
這一層面主要是溝通，“通則不痛”，所以要跟員工講通。我們可以與團隊成員達成績效合作，跟員工一起制定績效目標，實現(xiàn)目標與崗位的職責強關(guān)聯(lián)。告訴他們要做什么、價值體現(xiàn)在哪里以及跟企業(yè)的目標如何串聯(lián)起來等。
同時，作為 CTO 我們還要平衡團隊，要盡量避免吃大鍋飯和個人英雄主義。團隊管理者是凝聚力，更多的需要通過別人來實現(xiàn)團隊目標，而不是通過自己。
在此之后，我們要做的就是績效跟蹤。我們必須習慣到團隊成員中多走動，經(jīng)常跟大家溝通，避免團隊短板。第二個需要我們關(guān)注的是戰(zhàn)略客戶和重點項目，但并不是所有的工作都要過問，及時了解員工的工作進展，幫助員工清除工作障礙，給他們提供一些必要的幫助即可。
如果前面所有的工作做好，那么績效考核就不再是你的痛點了。所以考核其實就 2 點：
績效跟蹤過程中盡可能做好績效記錄，包括關(guān)鍵事件（特別突出、異常失誤），考核時有具體依據(jù)；
在績效跟蹤過程中做到及時反饋，考核時雙方看法一致，沒有“意外”。
績效面談也是績效管理很重要的一點，無論是選擇和員工喝酒聊天還是閑聊，但最終還是需要有正式的面談。
上圖就是我們要做的一些準備，不是一上來就直奔主題，事先想一想需要溝通什么、溝通的目的等。畢竟每個人站的角度不一樣，員工也會有對自己的認知，如果不是原則性的問題我們當作一個建議提出即可，最終達成共識和總結(jié)。
績效面談的診斷分四個維度：知識、技能、態(tài)度和外部狀態(tài)。在當面談過程中，最重要就是平等、尊重、傾聽、理解，就像海底撈的服務(wù)那樣 —— 很尊重員工，不劈頭蓋臉的罵下屬。
所以我們面談的時候一定要平等，不要拿別的員工來比較。最重要的是，我們要共同面向未來，而不是面向過去，幫助員工一起樹立信心。作為一名管理者，最重要的就是團隊績效。
績效激勵方面，可以按照上圖的 9 個方面來做。最下方是基礎(chǔ)，要保證企業(yè)的愿景和文化有吸引力，即使是再小的團隊，也有自己的風格和影響力。再往上有 6個方面，可以根據(jù)自己的企業(yè)來選擇設(shè)定。
所以激勵更重要的是發(fā)揮我們的想象，要科學(xué)的讓老板認同。同時，物資基礎(chǔ)決定上層建筑，一定要很有物質(zhì)上的保障才能最終把大家調(diào)動起來。
您是親自對每一個員工做績效的嗎？需要分層嗎？
我們公司大約 200 多人，研發(fā)部門 60 多人，我不可能給每個人逐一做績效。在績效方面，我是分層考核的。每個部門都有，其他員工也有直接領(lǐng)導(dǎo)管理。
如果不是創(chuàng)始人，您剛剛提到的這套體該系該如何推動？失效了怎么辦？如何讓大家接受？
我雖然是創(chuàng)始人之一，但很多時候也沒有決策權(quán)。我始終認為 HR 應(yīng)該很強大，但我們 CEO 卻不這么認為。所以在這點上，我們的 HR 相對還是比較弱的。在公司內(nèi)部，首先你要看你的權(quán)力有多大，如果能提出更多套方案，并且明確陳述利和弊，那么有可能 CEO 就會聽你的，所以我認為 CEO 不是不可以改變的。但如果作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，連員工都改變不了，那自然也改變不了老板。但我們不應(yīng)該放棄，要一直為了實現(xiàn)目標而努力。
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