「富途安逸」是富途旗下的企業(yè)服務(wù)品牌，提供美股、港股IPO分銷及ESOP期權(quán)管理解決方案。截至目前，已為100+新經(jīng)濟(jì)企業(yè)提供服務(wù)。
本文綜合編譯自硅谷知名創(chuàng)投Andreessen Horowitz合伙人Martin Casado的博客，Martin曾是Nicira的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官，2012年Nicira被VMware（戴爾科技旗下軟件公司）以12.6億美元收購。
要不要讓出CEO的位置？對(duì)創(chuàng)始人來說，這是一個(gè)問題：
一方面，創(chuàng)始人創(chuàng)立公司時(shí)，不僅要經(jīng)歷無數(shù)次關(guān)于創(chuàng)業(yè)的思考，還要付出極大的努力，創(chuàng)始人往往比公司里的任何人都懂技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)。因此，大多數(shù)人認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該在企業(yè)最好的位置上，圍繞著愿景、規(guī)劃讓企業(yè)走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。
但另一方面，當(dāng)企業(yè)的重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到銷售、市場(chǎng)推廣上，擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模時(shí)，CEO所需的技能也會(huì)發(fā)生變化。如果你從外部引進(jìn)人才，CEO的頭銜不僅能吸引更優(yōu)秀的人加入公司，還能給予優(yōu)秀人才更多的權(quán)力去發(fā)揮他的才能。
當(dāng)然，每一家企業(yè)的情況各不相同，不同行業(yè)也會(huì)有所差異，自然對(duì)“是否該外聘CEO”這個(gè)問題都有不同的考慮。但這個(gè)問題非常關(guān)鍵，將給企業(yè)帶來極大的影響。在這篇文章中，我將與大家分享，我作為一名技術(shù)創(chuàng)始人的經(jīng)歷和思考，希望能夠?qū)?chuàng)始人們有所幫助。
創(chuàng)始人的困境
我是Nicira Networks的主要?jiǎng)?chuàng)始人，在一開始有了成熟的想法后，我與Scott Shenker和Nick McKeown一起創(chuàng)立了這家公司，他們是我的教授兼指導(dǎo)老師。
之所以稱呼自己為主要?jiǎng)?chuàng)始人，是因?yàn)槲沂俏ㄒ灰粋€(gè)長(zhǎng)期、全職為公司工作的創(chuàng)始人，導(dǎo)師們則并非全職投入。
最初企業(yè)CEO由Scott擔(dān)任，但只打算在公司呆1-2年，而Nick只擁有1個(gè)董事會(huì)席位，沒有對(duì)日常公司運(yùn)作指導(dǎo)的職責(zé)，我自己擁有公司最大的股權(quán)，以及1個(gè)董事會(huì)席位。
除了創(chuàng)始人，我也是公司的CTO，但回過頭來看，我不記得有多少關(guān)于我們頭銜的討論，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，作為一個(gè)只有幾位研究學(xué)者的小公司，頭銜并不重要。
而且我當(dāng)時(shí)真的不關(guān)心這些企業(yè)title，我的工作就是弄清楚要做什么，執(zhí)行好它，然后賣掉它（當(dāng)時(shí)我?guī)缀醪恢?，在充斥著各種混雜信息的情況下，企業(yè)打入市場(chǎng)的過程是多么困難）。
我是否要成為公司的CEO，這個(gè)問題第一次被正式地提出，是在Scott重返學(xué)術(shù)界的時(shí)候。
但當(dāng)時(shí)我對(duì)擔(dān)任CEO的理解，很天真、很單純?？纯雌渌?，CEO似乎主要處理管理費(fèi)、合同、財(cái)務(wù)、工資、設(shè)備、法律和銀行業(yè)務(wù)。因此，我更加相信自己沒有時(shí)間擔(dān)任CEO，公司需要我專注于其他更重要的事情，這件事情便不了了之。
2008年，經(jīng)濟(jì)衰退剛剛結(jié)束，公司資金鏈出現(xiàn)問題，而我們還沒有找到貼合市場(chǎng)的產(chǎn)品，企業(yè)存活極為艱難。當(dāng)時(shí)處于行業(yè)產(chǎn)品變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，傳統(tǒng)的公司不會(huì)輕易給我們的軟件服務(wù)讓步，公司的生死存亡將取決于一場(chǎng)技術(shù)與戰(zhàn)略的變革，我們最重要的是贏得市場(chǎng)客戶的認(rèn)可，而作為CTO兼創(chuàng)始人，帶領(lǐng)公司活下來是我的責(zé)任。
在這樣的背景下，我們先是外聘了一位臨時(shí)CEO兼職輔助企業(yè)運(yùn)作，然后在1年內(nèi)聘請(qǐng)Steve Mullaney加入公司，我們一起募集機(jī)構(gòu)資金，建設(shè)適合市場(chǎng)的公司，擴(kuò)大公司規(guī)模，并在三年后，以創(chuàng)紀(jì)錄的價(jià)格將公司出售。
而在這一段艱難的過程中，最困難的莫過于如何處理CEO這個(gè)角色。
到底要不要外聘CEO？
公司成立7年后，我決定在收購我們的VMware公司擔(dān)任總經(jīng)理，并真正地管理公司所有業(yè)務(wù)，而不只是技術(shù)。在三年的時(shí)間里，我將公司的收入從大約1.6億美元擴(kuò)大到6億美元，員工從400人左右增長(zhǎng)到1000多名。
從那以后，我一直在思考是否需要聘請(qǐng)外部CEO的問題，以及如果我選擇外部CEO，會(huì)有什么不同的做法。
作為唯一一個(gè)長(zhǎng)期投入在公司的創(chuàng)始人，我應(yīng)該在公司創(chuàng)立之初就爭(zhēng)取擔(dān)任CEO嗎？在當(dāng)時(shí)的情況下，我想我不當(dāng)也沒關(guān)系。因?yàn)镾cott是學(xué)術(shù)界和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的傳奇人物，他的掌舵極大地幫助了我們招募人才，更不用說從政府獲得研究資助。
而且公司還處于產(chǎn)品上市前階段，從學(xué)術(shù)界到產(chǎn)業(yè)界的轉(zhuǎn)變過程將會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，所以我繼續(xù)擔(dān)任CTO可能是一個(gè)不錯(cuò)的決定，甚至算是一個(gè)非常明智的決定。這些決定似乎是正確的，至少是有用的。
但有一個(gè)可以確定的是，引入臨時(shí)CEO是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)時(shí)的理由是因?yàn)槲覀冋幱谧源笫挆l以來最糟糕的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，Scott必須轉(zhuǎn)回學(xué)術(shù)界，而我忙于在幾條戰(zhàn)線上為企業(yè)的生存而戰(zhàn)。
現(xiàn)在反思這件事，我意識(shí)到是我在逃避責(zé)任。對(duì)于一個(gè)臨時(shí)的CEO來說，在我們所處的艱難環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)一家公司是非常困難的，而且還是沒有得到長(zhǎng)期承諾的兼職工作。
臨時(shí)CEO是“只在這里呆一段時(shí)間”的人，對(duì)決策不負(fù)真正的責(zé)任。因此，他們很難贏得團(tuán)隊(duì)的信任，即使他給出的指導(dǎo)確實(shí)很有用，但這些指導(dǎo)也可以很容易地從一個(gè)兼職顧問口中給出，對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣和業(yè)務(wù)的影響要小得多。
當(dāng)時(shí)我應(yīng)該自己擔(dān)任臨時(shí)CEO，然后把合適的人才安排在我手下處理業(yè)務(wù)，這樣我就可以繼續(xù)專注于尋找適合市場(chǎng)的人才。
到目前為止，在所有的決定中，聘請(qǐng)外部CEO可能是我們?cè)诠景l(fā)展過程中做出的最好的決定，雖然我們有一個(gè)非常強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，但技術(shù)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)忽略的一個(gè)最基本的事情是，明確市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的關(guān)鍵需求。如果沒有思考清楚這個(gè)事情，公司就沒有真正的客戶，繼而就沒有生意。坦白地說，我們?cè)趦?nèi)部并不具備做這件事的能力。
因此，在將近一年的時(shí)間里，我們與數(shù)十位候選人進(jìn)行了交流，并最終聘用了Steve。
Steve是一個(gè)20年的行業(yè)老手，他能夠從自己的人際網(wǎng)中迅速聘請(qǐng)高管，他給我們帶來了當(dāng)前公司所缺乏的、深入的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的專業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力，這在制定我們相關(guān)戰(zhàn)略方面發(fā)揮了重要作用。
盡管我們建立了強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)，并在早期從客戶那里學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但到最后，無論一個(gè)想法在技術(shù)上有多強(qiáng)大，甚至是多么具有革命性，都不重要，必須有人使用它、購買它，它才有意義。
Steve對(duì)于公司來說，不僅是正確的時(shí)間下正確的人。更重要的是，他信任創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，他在那個(gè)位置是為了幫助建立一個(gè)公司，而不是為了發(fā)揮權(quán)力，他是一名團(tuán)隊(duì)合作者，從融資、招聘、銷售到董事會(huì)管理和公司戰(zhàn)略，Steve什么事都和我一起做。如果沒有他，我們公司的走向、結(jié)果將會(huì)非常、非常不同。
如何判斷自己的決定是對(duì)的？
考慮是否要外聘CEO的問題，可以歸結(jié)為以下三個(gè)要點(diǎn)：
對(duì)我來說，思考出的結(jié)果是這樣的：作為技術(shù)出身的創(chuàng)始人，以及現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人，我并不擔(dān)心失去作為主要?jiǎng)?chuàng)始人的控制權(quán)，我擔(dān)心的是如果沒有Steve作為CEO，我們就無法找到最優(yōu)秀的人才。
但每位創(chuàng)始人所面臨的環(huán)境各不相同，之所以選擇外聘CEO，我自己有兩點(diǎn)考慮：
所以，每個(gè)創(chuàng)始人都必須權(quán)衡自己的處境，不同的處境所導(dǎo)向的結(jié)果不同，對(duì)我來說，聘請(qǐng)外部全職CEO是一個(gè)巨大的勝利。
當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中也有外聘CEO失敗的案例，CEO是公司里最顯眼、最具影響力的角色，不合適的人選可能會(huì)給公司留下巨大的創(chuàng)傷。
同時(shí)，考慮的維度不僅限于人才的個(gè)性或者才能，也要聯(lián)系到公司生命周期中所處的階段，在一個(gè)公司的產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)階段引進(jìn)一個(gè)專業(yè)的CEO是特別困難的，因?yàn)檎业竭m合市場(chǎng)的產(chǎn)品需要對(duì)技術(shù)、客戶、宏觀趨勢(shì)和合作伙伴有深入的了解，而這些內(nèi)容最好都由業(yè)務(wù)、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成。
比如在一個(gè)新的領(lǐng)域中研究產(chǎn)品，很多時(shí)候會(huì)面臨該做什么和不該做什么的選擇，如果沒有方向標(biāo)桿，公司就會(huì)像一艘在黑暗大海中航行的船。而這時(shí)，創(chuàng)始人最適合掌舵，因?yàn)樗麄冇忻鞔_的目標(biāo)和方向，在這種情況下可以保持穩(wěn)定。
此外，外聘的CEO們可能希望迅速展示自己的價(jià)值，經(jīng)常會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)將公司推向不合理的產(chǎn)品方向，或者在確認(rèn)適合市場(chǎng)的產(chǎn)品之前，就擴(kuò)大銷售規(guī)模。
過早地?cái)U(kuò)大銷售規(guī)模并不理性，不僅對(duì)公司文化有害，對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)長(zhǎng)期生存能力也有害。它會(huì)扭曲公司對(duì)市場(chǎng)的看法，銷售人員可能會(huì)將產(chǎn)品賣給不需要它的客戶群體，最終導(dǎo)致客戶大量流失。
如果現(xiàn)有公司的基因與CEO的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)相契合，許多外部CEO會(huì)像對(duì)待自己創(chuàng)立的公司那樣，來運(yùn)營公司。反之，則很困難。因?yàn)閷?duì)于任何人來說，摒棄自己的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)實(shí)在太難了，讓他們這么做也并不合適。
寫在最后
在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)期，作為最懂公司文化和產(chǎn)品的創(chuàng)始人，的確可以勝任CEO一職，但隨著公司重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為銷售時(shí)，公司還需要引進(jìn)那些了解企業(yè)如何進(jìn)入市場(chǎng)，以及如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的人才。
雖然人才可以通過多種方式進(jìn)入公司，比如COO、CMO，但考慮從外部聘請(qǐng)CEO能吸引到最優(yōu)秀的人才，并讓他們盡可能充分有效地領(lǐng)導(dǎo)，這是值得的。當(dāng)然創(chuàng)始人也需要考慮外聘CEO對(duì)公司整體士氣的影響，并且要確保自己有足夠的權(quán)力繼續(xù)推動(dòng)愿景和戰(zhàn)略。
最后，無論你怎么決定，要記住CEO只是一個(gè)Title，而不該對(duì)它抱有幻想。你是CEO，并不意味著你是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；你不是CEO，也并不意味著你不能領(lǐng)導(dǎo)公司。
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