一、這家KTV情況是這樣的：
1、業(yè)務(wù)及規(guī)模
這是一家成立于2002年的公司，主營量販?zhǔn)?/span>KTV，在8個城市共有13家直營店，是典型的以人合為主的服務(wù)連鎖企業(yè)。我們后來了解到，2011年底時，公司總收入8000多萬元，利潤為2000多萬元，員工共計800多人。
2、發(fā)展歷程
10年前，20多歲的老板曾三顧茅廬請來兩位精通量販?zhǔn)?/span>KTV管理的年輕才俊一起創(chuàng)業(yè)，一個做副總經(jīng)理，一個做運營總監(jiān)。三個人年齡相仿，志趣相同，每天一同裝修店面、一起培養(yǎng)員工，熬夜加班甚至連著數(shù)月住在店里成了家常便飯。大家都朝氣蓬勃，也都想成就一番事業(yè)，因此三人雖是高管，更像是兄弟，帶領(lǐng)著一批學(xué)歷不高的小兄弟苦中有樂地把第一家店開的紅紅火火。隨后，第二家、第三家店也順理成章地開設(shè)起來，公司的品牌在當(dāng)?shù)亻_始小有名氣，老板也從窮苦人成為了有錢人。
賺到了第一桶金之后，老板將重心轉(zhuǎn)移到了房地產(chǎn)行業(yè)并癡迷于此，老板缺位變得越來越嚴(yán)重。副總和運營總監(jiān)一直管理著KTV業(yè)務(wù)，以軍事化訓(xùn)練培養(yǎng)了一批十分優(yōu)秀的店長和業(yè)務(wù)骨干。
3、矛盾沖突
由于老板缺位，對KTV的情況不再熟悉，制定的計劃與日日經(jīng)營的副總和運營總監(jiān)意見不同，加上把KTV賺來的豐厚利潤大量投到房地產(chǎn)上，忽視對員工的激勵，導(dǎo)致多年來核心人員收入不高，增幅緩慢，公司上下消極情緒不斷蔓延。僅靠嚴(yán)格的軍事化管控和保有的對公司的感情已經(jīng)難以維系人員的穩(wěn)定和忠誠。
2010年下半年起，老板和兩位高管因發(fā)展思路不同而產(chǎn)生激烈碰撞，運營總監(jiān)甚至另立山頭，公司內(nèi)部的矛盾漸漸激化，內(nèi)耗加重，店長無所適從，甚至幾位跟隨公司打江山的老店長也萌生了離職的念頭。
一時間內(nèi)憂外患，老板也意識到必須穩(wěn)定人員，但這兩位高管怎么處理，讓他們離開店長會不會都跟著走掉，讓誰來接手公司……老板心中沒了主意。于是在2011年11月，他運用了股權(quán)激勵，他情緒激動，很有把副總、運營總監(jiān)開除公司的沖動，甚至因此流失一部分店長也在所不惜。
二、問題分析
通過認(rèn)真的調(diào)研分析，總結(jié)出以下問題：
1、老板缺位
老板自從接觸了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)之后，對KTV的關(guān)注就越來越少，對副總和運營總監(jiān)充分授權(quán)后對公司的人員和運作也逐漸缺乏了解。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)受到整體性影響盈利情況不樂觀時，老板重新關(guān)注KTV，但此時覺得自己的權(quán)力已經(jīng)被架空，于是嘗試通過“五年開100家店計劃”、“融資上市”、“正規(guī)化”等舉措重新歸位，但卻在公司內(nèi)部引發(fā)了巨大震動，高管認(rèn)為條件不足而加以反對，從而導(dǎo)致矛盾激化，店長無所適從，發(fā)展陷于停滯。
2、勞資隔閡，另立山頭
副總一直把企業(yè)當(dāng)成自己的孩子，為人耿直，直言不要揠苗助長，而老板認(rèn)為公司需要跨越式發(fā)展，雙方因這個導(dǎo)火索將此前積壓的矛盾點燃，曾發(fā)生激烈的言語沖突，雙方之間的信任日漸削減。
與此同時，運營總監(jiān)跟隨公司多年，付出不少辛勞，但與副總一樣，多年來收入的上漲幅度不大，經(jīng)濟壓力較大。面對老板強行歸位中公司出現(xiàn)的種種問題，對未來前景喪失信心，加上兒子剛剛出生，家里的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)進一步加重，于是開始偷偷地借用公司的資源與外人合股開辦自己的店。
3、門店激勵制度低效
門店數(shù)量雖然達到一定規(guī)模，但是店長和骨干的工資與當(dāng)?shù)赝邢啾容^低，并且只有月度基本工資和年底雙薪，沒有與業(yè)績增減掛鉤，導(dǎo)致大家很少關(guān)注門店的財務(wù)數(shù)據(jù)。
店長的權(quán)力受到嚴(yán)格限制，只負(fù)責(zé)管理外場的服務(wù)人員，內(nèi)場的后勤維修、設(shè)備升級、餐點收益都由分中心和總部各對應(yīng)部門直管，導(dǎo)致店長無法涉足門店的整體經(jīng)營，能力無法發(fā)揮，職業(yè)上升通道也不明確，因此工作積極性低，對業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)也并不積極。
三、股改及配套調(diào)整
1、股改前調(diào)整
項目團隊針對公司存在的問題，在股改落地前進行了以下幾個方面的調(diào)整：
第一，門店的人員調(diào)整：門店內(nèi)部的視聽、網(wǎng)管、維修、保潔、收銀、廚師、會計、出納的所產(chǎn)生的費用核算到所歸屬的門店之中，除財務(wù)人員之外其余人員的管理、考核和獎懲歸所在門店的店長負(fù)責(zé)。這樣，店長對門店的人員和管理擁有了充分的權(quán)限，便于將店長模擬為老板，因地制宜地提升公司的利潤。
第二，總部收取管理費：過去總部費用的攤銷方式不合理，是按照總部實際發(fā)生額來分?jǐn)?，股改后會采取按營業(yè)額的固定比例上交管理費的方式；總部的后勤支持部門為門店提供單獨服務(wù)時，發(fā)生的費用計入到單店；此后，門店不再承擔(dān)總部產(chǎn)生的其他費用。這種財務(wù)核算方式的調(diào)整可以有效地衡量門店的實際盈利能力，讓店長不擔(dān)心總部因分?jǐn)偛缓侠矶治g門店的凈利潤。
2、股改方案：
第一，門店股改方案：各門店實行獨立核算，以去年實現(xiàn)的凈利潤作為參考，適當(dāng)調(diào)整后確定凈利潤基數(shù)，未來連續(xù)2年的凈利潤基數(shù)保持不變，利潤超過基數(shù)的部分店長和骨干員工拿大頭。通過員工不出錢，只出能力就可以分享利潤的方式，保證員工在信任的基礎(chǔ)上關(guān)注利潤。實行超額，可以既保證老板的原有利益，又讓員工從超額上不封頂?shù)募钪型苿娱T店增收節(jié)支?；鶖?shù)2年不變，可以使員工不必有勁不使。特別是超額利潤中，店長和骨干員工拿大頭使員工真正找到老板的感覺，擊碎員工的不信任，使股改順利啟動。
第二，兩位高管的處理方式：副總能夠如此關(guān)心公司，甚至和老板拍桌子理論，這是把公司當(dāng)成自己家一樣在乎，這其實是好事，這樣的忠臣必須要珍惜。而運營總監(jiān)雖然另立山頭，但畢竟創(chuàng)業(yè)十年了還是收入不高，在結(jié)婚生子的壓力下出此下策盡管可以給予最大的理解，但是建議仍要采取一定的懲戒。
為充分考慮到副總和運營總監(jiān)創(chuàng)業(yè)至今的能力與功勞，老板同意給予銀股期權(quán)，設(shè)定公司整體的年度凈利潤指標(biāo)，分為3個等級，只要達到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，副總和運營總監(jiān)就可以免費獲得各自相應(yīng)比例的銀股分紅權(quán)。自年度凈利潤達到一定數(shù)額起，此后的3年內(nèi)公司凈利潤的平均值不低于此數(shù)值時，老板將為兩位高管進行工商變更登記。這樣，穩(wěn)定了最重要的核心高管，也保證了在老板缺位的情況下，公司有模擬老板盡心竭力地好好干。
3、股改落地
2013年1月3日，公司組織了正式的股改落地培訓(xùn)與簽約儀式。副總經(jīng)理簽訂了銀股協(xié)議后，喜出望外，和老板冰釋前嫌。大家都說，好久好久沒見他這么開心過了。運營總監(jiān)簽約之后，比較冷靜。13位店長誰都沒有想到老板能夠有如此的心胸和膽識分享這么豐厚的利潤。簽約當(dāng)天，店長都真正意識到了自己的責(zé)任，在激動的同時，都堅定了和公司同甘共苦的信念。
【請看下面視頻：】
四、效果描述
1、門店：
門店股改方案實施了僅僅6個月后，就顯示出了巨大威力：
2、高管：
上半年，副總經(jīng)理一直盡心竭力地做好對門店的支持和服務(wù)工作，盡可能地將管理權(quán)限下放到門店，給店長合適的自主權(quán)去管理自己的人員、流程和業(yè)務(wù)，店長得到了充分的鍛煉，業(yè)績也突飛猛進。
然而，運營總監(jiān)盡管當(dāng)初簽了股改協(xié)議，但始終不相信老板會真的兌現(xiàn)，認(rèn)為老板只是權(quán)宜之計。當(dāng)初老板一再容忍，還安排他參加股改班，希望他能夠明白老板的良苦用心，但他仍然不在意。2012年上半年，他不斷拉攏總部個別的部門經(jīng)理協(xié)助他另立山頭，還時常有意無意地向員工傳遞負(fù)面情緒，后期還不斷勸說外地門店的店長和他一起另立門戶。老板和副總幾次給他機會，他都一意孤行，最后在分紅當(dāng)天老板沒有安排他參加，第二天宣布將其開除。
通過股改，公司留住了核心骨干，用制度化的方式淘汰了不合適的人員，公司的業(yè)績得到了十分明顯的提升。公司上下團結(jié)一心，高管、店長和老板不是親人勝似親人。老板創(chuàng)業(yè)十年來，第一次真正享受到了當(dāng)老板的幸福感和成就感。
下半年，由于行業(yè)競爭異常激烈，只開一兩家店的對手專門針對這家公司的店展開價格戰(zhàn)，加之部分店面畢竟開業(yè)時間較久，裝修、設(shè)備更新速度稍顯滯后，使得下半年的增長態(tài)度不如上半年迅猛。截至2012年底，全年凈利潤同比上漲1337萬元，門店經(jīng)營團隊分紅總額為515萬元。
五、方案點評：
優(yōu)點：總結(jié)下來，這是一首令人歡欣鼓舞的美妙的KTV股改之歌。
在門店層面，單店的效率得到了顯著提高。營業(yè)收入同比增長了34%，但利潤卻上漲了76%，利潤的提升大部分來自于成本費用的節(jié)約。過去，公司的利潤和店長沒關(guān)系，他們只關(guān)心自己的工資。但當(dāng)?shù)觊L的收入與利潤掛鉤，分紅收益大大高于年薪的時候，他們真正有了動力去關(guān)注利潤，關(guān)心公司的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。
總部重點激勵了副總和運營總監(jiān)。副總是公司最重要的經(jīng)營者，把這樣的人激勵到位了，他就能夠把控住總部和門店的發(fā)展方向。運營總監(jiān)由于對老板不信任，對公司缺乏信心，盡管老板已經(jīng)在最大限度上給予他機會和豐厚的分紅權(quán)益，但還是另立山頭，所以理所當(dāng)然地被制度和公司上下所淘汰。這樣，通過股改把控公司人力資源的兩端，優(yōu)勝劣汰，從而實現(xiàn)四兩撥千斤。
通過股權(quán)共享的制度，這家公司的內(nèi)部活力被充分地激發(fā)出來了，店長的收入是過去的四倍，店長就變得非常穩(wěn)定，當(dāng)?shù)赜心芰Φ牡觊L自然會被不斷地吸引進來。連鎖型企業(yè)最犯愁的就是人員流失大，店長不好招。有了這樣的制度，公司根本不用愁招不到好店長，而是現(xiàn)有的店長要擔(dān)心會不會被更好的人取代。公司的人力資源模型變得更穩(wěn)定、更健康。擁有這種核心競爭力的公司，并購他人就變得很容易，因為是科學(xué)合理的激勵制度在發(fā)揮著巨大的作用。
缺點：回顧這段股改的歷程，我們也不能不承認(rèn)，如果股改啟動之前就讓運營總監(jiān)離職是更好的選擇，事實證明，這半年之內(nèi)運營總監(jiān)所造成的負(fù)面影響不可忽視，如果當(dāng)時能夠毅然決然地趕走他效果應(yīng)該會比現(xiàn)在更好。
展望：
為了延續(xù)股改的效果，下一步必須考慮的是二期股改時，各門店的利潤基數(shù)應(yīng)該如何確定。如果老板繼續(xù)把精力投入在地產(chǎn)上，那么就要考慮基數(shù)保持不變進行順延，甚至在一定程度上降低指標(biāo)。因為從數(shù)據(jù)來看，上半年利潤增加了987萬，下半年同比增加了347萬，這意味著競爭加大，門店的盈利水平在下降，此時為了讓團隊成員堅定地跟隨公司共度難關(guān)，一定不能提高利潤基數(shù)，否則會使得股改的效果大打折扣，也會給競爭對手趕超的機會。其實，此時降低利潤基數(shù)是最好的，比如下降10%，但是我們也知道，要說服老板做到這一點是比較困難的。
另外，要考慮把現(xiàn)有13家門店的股權(quán)共享制向新店推廣，比如核定各門店的可引入銀股改革的凈利潤值，按照3-5倍市盈率的價格，將門店30%的銀股轉(zhuǎn)讓給新店店長，從而真正成為股東，這樣才能給老店的副店長和優(yōu)秀員工以希望，讓店長和優(yōu)秀骨干都能夠長期穩(wěn)定、踏踏實實地把門店做好。
這個公司的發(fā)展已經(jīng)進入了一個良性的軌道，依靠股權(quán)共享的制度，讓老板和員工親如兄弟。這個老板很年輕，也有魄力，我們期待在股改的推動下公司再持續(xù)發(fā)展幾年，成為中國量販?zhǔn)?/span>KTV行業(yè)的一顆閃耀的星！
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