萬科正以“沃土”計(jì)劃推動變革。約翰·科特是享有盛名的變革領(lǐng)域?qū)＜遥?span>他在代表作《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中列出了企業(yè)變革失敗的8大原因，并提出了相應(yīng)步驟和應(yīng)對之道。本文摘自《領(lǐng)導(dǎo)變革》第一章，無論成功的經(jīng)驗(yàn)還是失敗的教訓(xùn)，都值得參考。
今天，通過大規(guī)模的變革，一些組織已經(jīng)大大地適應(yīng)了環(huán)境的變化，另外一些提高了自身的競爭地位，還有幾個甚至通過變革看到了美好的未來。但是在太多情況下，這種提高是令人失望的，商場上的廝殺是殘酷的，資源遭到極大的浪費(fèi)，員工或是傷痕累累，或是心情沮喪。
從某種程度上講，變革會不可避免地帶來一些負(fù)面影響。只要人類社會不得不改變自己以適應(yīng)環(huán)境變化，就總是會面臨傷痛的。然而，在這10年間我們所見證的巨大資源浪費(fèi)和所承受的痛苦當(dāng)中，有很大一部分的確是可以避免的。因?yàn)槲覀兎噶撕芏噱e誤，其中最常見的有如下幾種：
前四大錯誤請點(diǎn)擊：變革失敗8大原因，你的公司占幾條？（上）｜外參
實(shí)施任何一種決定性的變革，都有賴于大多數(shù)人的努力。盡管很多員工都支持愿景，但在感受到阻力的情況下，他們的積極性還是會一落千丈，從而使變革歸于失敗。有時(shí)，這種障礙其實(shí)只是存在于人們的想像之中，要想解決問題只需要說服人們相信外部的障礙是不存在的。但在很多情況下，障礙是實(shí)實(shí)在在存在的。
有時(shí)候，所謂的障礙就是組織結(jié)構(gòu)不合理。過細(xì)的分工會阻礙產(chǎn)量以及服務(wù)質(zhì)量的提高。福利或綜合測評體系會驅(qū)使人們在新愿景和個人愛好之間進(jìn)行抉擇。最糟糕的情況是，一些主管拒絕與新的環(huán)境相融合，提出一些與變革不相符的要求。
有時(shí)如果單個阻礙者處在某個關(guān)鍵位置上，就會阻止整個變革的進(jìn)程。拉爾夫就是這樣的一個人，他是一家融資服務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)，他的員工背地里都叫他“石頭”，而他也把這一昵稱當(dāng)成了贊美。拉爾夫?qū)τ诠镜闹饕兏锟偸翘咸喜唤^，但他自己的行為卻沒有任何改變，也沒有鼓勵他手下的經(jīng)理們發(fā)生改變。對于變革愿景中倡導(dǎo)的思想在他這里根本得不到什么好的褒獎。即便在人力資源管理體系明顯與變革思想相悖的情況下，他也允許這種休系繼續(xù)運(yùn)行下去。有了這樣的表現(xiàn)，拉爾夫本不該從事任何管理類的工作。而他卻不僅僅是在從事管理工作，而且還是公司的第三大管理長官。
他之所以這樣做是因?yàn)樗⒉幌嘈潘墓拘枰M(jìn)行如此大的變革，而且他認(rèn)為他的努力并不能產(chǎn)生變革和預(yù)期的結(jié)果。他能僥幸逃過責(zé)任是因?yàn)楣疽郧安辉谥鞴軐又谐霈F(xiàn)過人事問題，因?yàn)橐恍┤伺滤铱偛靡矒?dān)心會失去一個非常出色的對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人?？墒墙Y(jié)果卻是損失慘重?；鶎庸芾碚邆冋J(rèn)為高級管理層在誤導(dǎo)他們，使他們把更多的精力投入了變革；他們變得玩世不恭，整個變革的進(jìn)程逐漸變得非常緩慢。
一旦聰明人善意地避免直面障礙，員工們就會泄氣，變革也會遭到破壞。
真正的變革是需要時(shí)間的。如果沒有短期的目標(biāo)讓人們?nèi)プ非蠛妥晕壹睿敲磻?zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及艱難的嘗試將會面臨失去動力的危險(xiǎn)。大多數(shù)人不愿進(jìn)行冗長的拉鋸戰(zhàn)，除非他們在6-18個月的時(shí)間內(nèi)可以明顯地看到所進(jìn)行的這項(xiàng)工作有了預(yù)期的結(jié)果。如果沒有達(dá)到短期的目標(biāo)，會有非常多的員工選擇放棄，或者轉(zhuǎn)而抵制變革。
創(chuàng)造短期的成功和希望獲得短期成功是不同的，后者是被動的，前者是主動的。在成功的變革中，管理者們通常非常積極地尋找如何獲得較明顯的改進(jìn)方式，在年度計(jì)劃中建立目標(biāo)，達(dá)到這些目標(biāo)，并對參與者給予肯定、升職或獎金等作為報(bào)償。在變革失敗的案例中，很少有人會有計(jì)劃地為保證能在6-18個月的時(shí)間內(nèi)取得進(jìn)展而做出努力。經(jīng)理們或者認(rèn)為天上會掉餡餅，或者是沉浸在雄偉的愿景當(dāng)中，而對短期目標(biāo)不加考慮。
尼爾森天生就是出“大主意”的人，在兩個同事的幫助下，他提出了一種新的理念，讓他的庫存管理團(tuán)隊(duì)能運(yùn)用新的技術(shù)從根本上降低庫存成本，而不必冒增加儲運(yùn)損耗的風(fēng)險(xiǎn)。這3位經(jīng)理力排眾議用了一年的時(shí)間推行自己的新方法，然后又鞏固了 一年。以他們自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他們的進(jìn)展已經(jīng)不?。喊l(fā)展了新的庫存管理模式，又添置了新的硬件設(shè)施也開發(fā)了軟件程序。但是，在那些懷疑者的眼中，尤其是那些部門管理者們，他們想看到的是庫存管理成本明顯下降，或是提高其他經(jīng)濟(jì)利益來抵消成本，因此，在他們看來，這項(xiàng)變革是毫無結(jié)果的。當(dāng)他們質(zhì)問尼爾森時(shí)，尼爾森說大變革是需要時(shí)間的。部門管理者們聽從了他的解釋，可是兩年后他們還是終止了這個項(xiàng)目。
人們經(jīng)常抱怨，為什么總是要在短期內(nèi)就卓有成效，但是從某種意義上來看，這種壓力卻是變革過程中非常有效的催化劑。如果人們意識到產(chǎn)品質(zhì)量體系或是企業(yè)文化變革需要經(jīng)歷一個長期的過程，那種緊迫感就會下降。致力于創(chuàng)造短期效益可以克制人們的自滿情緒并且鼓勵人們進(jìn)行細(xì)致的分析性的思考，而這些都是對澄清和修正變革愿景有所助益的。在尼爾森的案例中，這種壓力本可以促成一些節(jié)省成本的好方法，并加速新庫存管理辦法在局部得以實(shí)施。有了這些短期效益，這個本來非常有意義的項(xiàng)目就可能會存在下去，并為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
經(jīng)過幾年的努力，人們總是傾向于在變革初見成效的時(shí)候就宣布變革已經(jīng)大功告成了。盡管歡慶勝利并不是一件壞事，但是若暗示工作已經(jīng)基本上完成了，卻是一個天大的錯誤。除非變革已經(jīng)深深地滲進(jìn)了企業(yè)文化之中——通常在一般的企業(yè)當(dāng)中這需要3到10年的時(shí)間，否則新的方法是非常脆弱的，很容易就會失勢。
近期，我考察了一些以設(shè)計(jì)方案重整為主要內(nèi)容的變革。除了兩個案例之外，其他案例的結(jié)局都一樣，即在第一步的目標(biāo)完成后就宣布整個變革已經(jīng)獲得成功，向咨詢公司支付昂貴的費(fèi)用以示酬謝，而不在乎有沒有或是有多少證據(jù)能夠證明最初的構(gòu)想已經(jīng)完全變成了現(xiàn)實(shí)，也不管員工們是否已經(jīng)接受了新的方法。過不了幾年，這些行之有效的方法就會慢慢銷聲匿跡。在這10個案例中，有兩三個現(xiàn)在己經(jīng)完全看不到曾經(jīng)變革過的影子了。
最近，對于這類現(xiàn)象是否僅僅屬于個別現(xiàn)象，我請教了一位咨詢公司的負(fù)責(zé)人，該公司專門從事重整方案的設(shè)計(jì)。她說：遺憾的是這種現(xiàn)象并非個案。對我們來說，沒有更加令人沮喪的事情了，我們?yōu)槟稠?xiàng)變革工作了幾年，也取得了一定的進(jìn)展，但在時(shí)機(jī)還不成熟的時(shí)候就過早收尾了。但是，這種現(xiàn)象卻是經(jīng)常發(fā)生的。許多公司設(shè)定的時(shí)間進(jìn)程對于完成并鞏固工作的成果來說實(shí)在是太短了。
在過去的幾十年中，在質(zhì)量管理體系、組織機(jī)構(gòu)發(fā)展以及其他的變革中我也曾遇到過類似的情況。普遍來說，問題很早就會暴露在變革的進(jìn)程當(dāng)中：變革的緊迫感不夠強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)變革的群體也不夠強(qiáng)，變革愿景不夠清晰。并且過早地慶祝成功阻擋了繼續(xù)前進(jìn)的腳步。隨之而來的就是那些以傳統(tǒng)作為后盾的強(qiáng)勢群體重新執(zhí)掌大權(quán)。
極具諷刺意義的是，那些富有理想的變革發(fā)起人經(jīng)常和以自我為中心的反對派共同成為這類問題的始作俑者?？吹搅藙倮氖锕猓l(fā)起者們高漲的熱情通常會使他們太遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)。于是，反對派出場的時(shí)間到了，他們很快就會找到破壞整個變革的契機(jī)。放下歡慶的酒杯之后，反對派們通常會把這一勝利認(rèn)定為戰(zhàn)爭結(jié)束的標(biāo)志，并認(rèn)為軍隊(duì)也該回家休整了。而疲憊的戰(zhàn)士們也寧愿相信他們贏得了這場戰(zhàn)爭。一旦歸家，戰(zhàn)士們就不愿意再重返前線了。過不了多久，變革就會告停，那些不相干的傳統(tǒng)又會蔓延回來。
過早地宣布勝利就像踏進(jìn)了通往實(shí)質(zhì)性變革道路上的陷阱。由于各種不同的原因，那些非常優(yōu)秀的人有時(shí)不僅僅是不小心踏入陷阱的，而是雙腳并用跳到陷阱中去的。
經(jīng)過分析，如果想鞏固變革的成果，那它就必須成為人們處理問題的主要方式，它必須深入地滲透到企業(yè)或是部門的血液中去。除非新的行為方式能夠深植于社會行為規(guī)范和普遍的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，否則當(dāng)變革的力量有所削減，變革所承受的壓力降低的時(shí)候，新的行為標(biāo)淮自然就會下降。
在將新方法融入企業(yè)文化的過程中，有兩點(diǎn)是非常重要的。要點(diǎn)之一就是有意識地去讓人們知道某種特定行為或態(tài)度對于提高績效是非常有幫助的。如果讓人們自己去尋找——事實(shí)上多數(shù)情況下也正是如此，他們就很容易對兩者的關(guān)系做出錯誤的判斷。例如，當(dāng)科琳擔(dān)任部門主管時(shí)，她超凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力使許多員工將績效的改善歸功于她出色的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而沒有意識到實(shí)際上功勞應(yīng)該歸結(jié)于“顧客至上”的新戰(zhàn)略。其結(jié)果就是，被融入企業(yè)文化中的理念就變成了“珍惜善于社交的經(jīng)理”而不是“愛你的顧客”。
企業(yè)文化定位還要求有足夠的時(shí)間來保證，下一代的管理人員確實(shí)能夠個性化地運(yùn)用新方法。如果升職的考核標(biāo)準(zhǔn)沒有重新定位的話（這也是常見的錯誤之一），變革是不會有延續(xù)性的。有時(shí)組織上層的一個糟糕的后續(xù)決策可能會斷送幾代人的努力。
如果公司的董事會并沒有成為變革的一個組成部分，那么高級領(lǐng)導(dǎo)層就很可能做出糟糕的后續(xù)決策。在最近見到的3個案例中，成功變革的功臣是公司已退休的CEO。盡管其繼任者也并非變革的反對派，但他們也不是變革的倡導(dǎo)者。由于董事會并沒有從細(xì)節(jié)上理解變革的含義，他們沒有在選擇繼任者的時(shí)候做出正確的決策。在其中一則案例中，CEO在退休之前，沒有成功地說服董事會去接受一位經(jīng)驗(yàn)雖然不豐富但能很好適應(yīng)公司新工作方式的繼任候選人。在其他的例子中，CEO們對于董事會的抉擇沒有提出異議，因?yàn)樗麄冇X得，他們所做的變革是沒有可能被改變的。但是他們錯了。要不了幾年，這3家公司蒸蒸日上的跡象都在逐漸消失。
優(yōu)秀的人們在這里丟分，主要是因?yàn)樗麄儗τ谄髽I(yè)文化的重要意義沒有十分的重視。以實(shí)惠為本的財(cái)務(wù)人員和以分析為本的工程師們會發(fā)現(xiàn)討論社會標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向太不合他們的口味了，所以他們忽略文化的作用——這其實(shí)是危險(xiǎn)的開始。
【前四大錯誤請點(diǎn)擊：變革失敗8大原因，你的公司占幾條？（上）｜外參】
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