01
萬豪創(chuàng)始人威拉德·馬里奧特的生意是從1927年開始的，當時只是開了一家根汁汽水店，后來又干起了名為“Hot Shoppes”的餐廳生意，直到30年后的1957年才真正涉足酒店業(yè)。而今天這么龐大的酒店帝國是老馬里奧特的兒子比爾·馬里奧特繼承衣缽后才發(fā)揚光大的。2012年80歲的小馬里奧特精挑細選了一位外姓人來掌舵，他卸任集團CEO，當時他們家族已掌管萬豪長達85年。第一篇章是父親，奠基者，第二篇章是兒子，發(fā)揚者。
小馬里奧特說，“關(guān)心員工，這樣他們才會照顧好顧客”，這是他成長過程中每天都會聽到父親念叨的一句口頭禪。剛開始在街邊開小店時老馬里奧特對生意的經(jīng)營思想就是：你如能使員工樹立工作的自豪感，他們就會為顧客提供出色的服務(wù)。并且他認為，一家成功的公司應(yīng)該把員工放在第一位。
他在世時，很喜歡穿行在公司的餐廳和酒店間，與顧客和員工打招呼。他甚至還特別喜歡花時間和鐘點工相處。有一次一名公司高層坐著冷板凳一直等他回辦公室，他卻坐在酒店大堂的沙發(fā)上傾聽某位員工訴說家庭遇到的困難。想想這一幕，一定很讓人動容吧？
今天你可以看到萬豪的五大信條的第一條就是“以人為本”，它的注解仍然是老馬里奧特幾十年前念叨的那句口頭禪——“關(guān)心員工，這樣他們才會照顧好顧客”。顯然，在他兒子執(zhí)掌幾十年過程中，仍不斷從這句中汲取前進的力量。
首先，營造尊重、平等和互助的員工團隊氛圍。比如，所有的新晉經(jīng)理中有大約1/3的人之前是小時工，而現(xiàn)在這個比例提升至1/2，保持愿意為任何職位的員工提供內(nèi)部晉升機會的傳統(tǒng)長期不變，并不只看文憑。很多高層管理者有的曾經(jīng)是侍者、電話接線員、小時工等。
他們鼓勵團隊間相互關(guān)照，比如哪個國家或區(qū)域的團隊遇到了災難（洪水、地震、颶風等），其他區(qū)域都會募集物資送去關(guān)愛。還會幫助身患重病的同事。有管理者即使業(yè)績再好，如果對屬下員工不尊重，或粗暴的管理方式破壞到公司對待員工的價值觀，可能都面臨被辭退。
除此之外，格外重視用培訓來賦能員工的發(fā)展，無論是烹飪、溝通、團隊協(xié)作還是時間管理上，都會有相應(yīng)的培訓課程。甚至還會幫助員工應(yīng)對生活挑戰(zhàn)，這方面已經(jīng)有所布局，發(fā)起的“萬豪關(guān)愛——每日健康選擇”項目，目的就是幫助員工減輕壓力、增進健康。
他們做的最讓人感覺不可思議的是對待裁員的處理方法，萬豪曾經(jīng)在上個世紀由于房產(chǎn)市場和經(jīng)濟危機而必須停止擴張項目，不得不裁員。萬豪居然設(shè)立了專門的團隊為這些離開的員工安排專業(yè)的就業(yè)咨詢和面試輔導，盡量幫助他們找其他工作，把傷害減到最小。結(jié)果是萬豪居然為超過90%的這些人找到了新的工作機會。
在其他企業(yè)，我們看到更多的是客戶答謝日，而1996年，萬豪就設(shè)定了員工答謝日，會舉行派對和競賽活動，還會頒發(fā)特別獎表彰員工，表達公司對員工的感激之情。正是這種公平待人、尊重他人的文化傳統(tǒng)讓萬豪登上了《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”名錄。他們每年都榜上有名。小馬里奧特認為這個對他們來說才是最具含金量的獎項。在中國他們也連續(xù)8年被評為最佳雇主……
老馬里奧特如果活著，一定會倍感欣慰，他創(chuàng)業(yè)初期堅守的價值觀像一顆種子，扎得夠深，讓萬豪后來的發(fā)展也嘗到了”要給予員工所應(yīng)有的尊重，他們才會為客人奉上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”帶來的豐碩果實。
02
那為什么不是先對員工好放在最前面呢？因為已經(jīng)在前面了。我認為他們幫助員工踐行“雙手改變命運”就是對員工最大的好，光談夢想一定是空的。
海底撈上市后，總經(jīng)理楊麗娟的故事在網(wǎng)上廣為流傳，因為其股份變現(xiàn)也有幾十億，所以被稱為中國最牛服務(wù)員，她就是17歲從服務(wù)員、前臺這些最微小的崗位一步步走上來的。
由于合作認識一些西貝的同仁，比如西貝的傳奇人物李鳳蘭老師，李老師給我講過她的經(jīng)歷，她46歲才從內(nèi)蒙來北京北漂，在西貝餐廳的蒙古歌隊唱歌，52歲被賈總提拔上店長，后來到了年入千萬的創(chuàng)業(yè)分部老大，她又帶著一批又一批西貝人改變命運。
他們都是實現(xiàn)“雙手改變命運”的縮影。
賈總最愛談的就是分利，居然還給下面人巧立名目地發(fā)錢，似乎有種視金錢為糞土的豪氣。他本人帶頭向下分利，比如2017年和2018年，先后發(fā)出7000萬和8000萬激勵總部職業(yè)經(jīng)理人和員工。而且還讓分部老總和總部高管，年總收入超過千萬的，把超過千萬的部分，拿出50%作為獎金來作為自己團隊的各級員工激勵。關(guān)于這樣的事情還有很多。
海底撈的核心競爭力并不是服務(wù)，因為服務(wù)是外現(xiàn)的，是結(jié)果。內(nèi)里一定是有關(guān)人的激勵和分配機制，是一套支撐人才復制和發(fā)展的人力資源系統(tǒng)。說白了，驅(qū)動員工是根本。
比如海底撈做了一項在餐飲界的制度創(chuàng)新——計件工資制度，就是為了多勞多得的公平，再比如他們的師徒制，還有西貝的創(chuàng)業(yè)分部制（總部占60%股份，各分部占40%股份），某種程度上都是通過利益綁定，促進人的互幫互助，激發(fā)人的創(chuàng)造性，從而創(chuàng)造更大的價值。這一切都是服務(wù)好顧客的基礎(chǔ)。就像海底撈創(chuàng)始人張勇說的：“我哪有什么成功秘訣，就是把員工當人看，把顧客服務(wù)好?！?/p> 03
當你長期服務(wù)和研究企業(yè)你就會發(fā)現(xiàn)，以顧客為中心只是硬幣的一面，另一面必須是“以員工為驅(qū)動力”。以顧客為中心是落實到企業(yè)組織層面的一項能力，它不能只存在于老板的頭腦里，而是企業(yè)組織和整個團隊這個機體協(xié)同創(chuàng)造出來的結(jié)果。如果做不到以員工為驅(qū)動力，一定做不到以顧客為中心。
無論是一直認為員工才是公司成功關(guān)鍵的萬豪，還是通過共同創(chuàng)造幫普通人改變命運的海底撈和西貝，他們顯然都是擅長以員工為驅(qū)動力的組織典范。他們的產(chǎn)品不僅是酒店，是客房，是餐廳，是哪道菜，他們打造的第一個產(chǎn)品一定是萬豪人，海底撈人，西貝人。
員工是企業(yè)的第一顧客，所有的企業(yè)都是通過第一顧客，也是內(nèi)部顧客去服務(wù)他們的外在顧客的。真正懂得尊重員工，對員工好的企業(yè)，顧客從這家企業(yè)得到的體驗一定不差。
亞朵酒店這些年也開始做政委項目，已經(jīng)培養(yǎng)了近五百位政委，他們會做一件事叫“關(guān)愛伙伴”（他們稱員工為“伙伴”） 。比如政委入職第一天，就要去看員工伙伴的宿舍，要吃他們吃的工作餐。他們還堅持讓員工就在客用餐廳用餐，所有器皿和客人用一樣的，其實一般其他酒店的員工吃飯是跟客人分開的。他們就是要通過這種行為讓員工感受到那份被尊重和關(guān)愛的感覺，這樣員工才能真正關(guān)心用戶。
2017年順豐上市，王衛(wèi)讓和他一起敲鐘的正是當年被掌摑的那位快遞小哥，而且王衛(wèi)現(xiàn)場還做了莊嚴承諾：“對員工的關(guān)愛永遠不會變，沒有員工血汗付出，沒有一線、二線、三線員工披星戴月的工作就沒有順豐。順豐不是我王衛(wèi)做出來的，而是所有員工做出來的。不會因為上市改變對員工的關(guān)愛，而是絕對不會變。”
100多年以前，曾經(jīng)創(chuàng)造過工業(yè)革命以后第一次巔峰傳奇的福特汽車，其創(chuàng)始人亨利·福特曾經(jīng)說過“我明明想要一雙干活的手，怎么卻來了一個人”，這無疑揭示了工業(yè)時代的員工地位，因此把員工看成“工業(yè)人”的時代不可能真正誕生以顧客為中心的企業(yè)。那時也正好是供應(yīng)端的產(chǎn)品驅(qū)動或渠道驅(qū)動的年代。而到了今天必須以用戶驅(qū)動的用戶時代，必然會帶來企業(yè)從榨取員工來提升效率而變?yōu)樽鹬厍页删蛦T工來共創(chuàng)價值的組織革命。
企業(yè)的“心”從來不僅是面向顧客，同時也是面向員工。兩個必須都真心和用心，且都有組織保障。
未來我相信勢必誕生越來越多的真正以顧客為中心的企業(yè)?。ū疚耐辏?/p>
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