編者按：Ali Rowghani曾經(jīng)是Pixar的CFO以及Twitter的 CFO、COO，現(xiàn)在是Y Combinator的合伙人。他指出，成功的初創(chuàng)企業(yè)一般都要經(jīng)歷三個階段，而在不同的階段CEO的工作重心也有所不同。在這篇文章中，他詳細闡述了第二階段CEO應(yīng)該做些什么。
在發(fā)展過程中，成功的初創(chuàng)企業(yè)要經(jīng)歷三大階段，而初創(chuàng)企業(yè)CEO的工作在每一階段也會發(fā)生很大變化。CEO的第一項工作是開發(fā)出用戶喜歡的產(chǎn)品；第二項工作是建設(shè)一家公司將產(chǎn)品挖掘出來的機會最大化；第三項工作是把從核心業(yè)務(wù)收獲的利潤投入到變革性的新產(chǎn)品創(chuàng)意上。本文描述的是如何成為第二階段的一名偉大的CEO，辦法是聚焦到影響最大、只有CEO才能完成的任務(wù)上。作為 YC 的Continuity 團隊，我們見證了許多第一階段 CEO 成功過渡到了第二階段，但也目睹到一些人未能如愿。你的初創(chuàng)企業(yè)的未來將取決于你是哪一種類型。
CEO的第一件工作開發(fā)出偉大的產(chǎn)品，然后找到一小群熱愛它并狂熱使用它的人（參見注1）。第一階段初創(chuàng)企業(yè)的CEO是首席執(zhí)行者（Doer-in-Chief）。你必須深度參與到產(chǎn)品開發(fā)（觀察并與用戶互動，寫代碼，設(shè)計產(chǎn)品規(guī)范）和用戶/客戶獲取的工作當中。授權(quán)這兩個字不應(yīng)該從你嘴里吐出來。如果你成功了，那是因為你的深入?yún)⑴c以及獨特愿景讓公司有了方向和動力，這是其他人很難具備的。第一階段，CEO必須要做的事情還包括留出點錢，以便延長時間進行產(chǎn)品迭代和改進。
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)失敗是因為他們不能創(chuàng)造出用戶喜歡到愿意放棄現(xiàn)有替代品的產(chǎn)品。在第一階段取得成功意味著發(fā)現(xiàn)更多的產(chǎn)品需求，已經(jīng)多到你的小團隊無法處理的程度。如果出現(xiàn)了這種情況，身為CEO你就得把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到公司發(fā)展上面，力圖捕捉產(chǎn)品挖掘出來的需求并把它最大化。公司建設(shè)變成了第二階段初創(chuàng)企業(yè)CEO的主要工作。你要建設(shè)的公司是你的第二件作品，它將成為你作為創(chuàng)始人的一份不朽的遺產(chǎn)。
在第二階段，CEO 需要從“首席執(zhí)行者”過渡到“首席公司建設(shè)者（Company-Builder-in-Chief）”。作為CEO你就得這么擴展自己，而 CEO 的擴展是公司建設(shè)的第一步。對于大多數(shù)創(chuàng)始人來說，這是非常困難的一件事情。一旦你成為了一名成功的首席執(zhí)行者之后，就很難停下來了。時時都想事必躬親，很難不寫代碼，不設(shè)計產(chǎn)品規(guī)范，一天不跟客戶互動都不行。有支持工作總想去響應(yīng)一下，所有的產(chǎn)品演示都要自己來，最新的版本總是自己調(diào)試。把那些經(jīng)年累月積累下來的隨機的、有時候無意義的任務(wù)委派出去甚至就更困難了，因為這些屬于“沒人能干的工作”。但是你必須停下來所有這一切的事情，這樣才能騰出時間去處理只有CEO才能做的影響力很大的任務(wù)。
這種過渡會引起團隊困惑甚至產(chǎn)生摩擦，他們突然會想如果你不再寫代碼的話那你在干什么，或者為什么你突然要把一堆自己已經(jīng)做了幾年的瑣碎任務(wù)交給別人來做。但一旦你的初創(chuàng)企業(yè)達到20至30人規(guī)模時，你就得把更多的時間花在領(lǐng)導(dǎo)上（比如指導(dǎo)其他人的活動）。同時，鑒于時間有限，想要領(lǐng)導(dǎo)得多一點，唯一的辦法就是做得少一點。沒有授權(quán)的話，你根本就沒有時間專注于公司建設(shè)上，最終也會把所有其他人拖慢。
下面的事情聽起來似乎不可能，但是最終你還是可以把一階段做的所有事情的日常責任委派出去，甚至包括產(chǎn)品方面的事情。顯然你不可能一夜之間就把所有事情都扔出去，但你的工作就是通過雇到比你更好的人來頂替你原來的工作，然后把自己送上領(lǐng)導(dǎo)的位置。正如Weebly聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO David Rusenko所說那樣：“我經(jīng)常是看我們自己的博客才第一次知道我們的某個產(chǎn)品功能。很多創(chuàng)始人聽說之后都非常震驚，但我知道我的工作做得很好，因為迄今為止我還沒看到一個糟糕的功能。這支團隊已經(jīng)好到你不需要關(guān)心產(chǎn)品細節(jié)的地步，你得想著要建設(shè)這么一支團隊?！?/p>
事實上，初創(chuàng)企業(yè)的第二階段往往從20到25人規(guī)模時開始，最終在達到400至500人時結(jié)束。在第二階段結(jié)束時，你將擁有一支經(jīng)過“路測”的領(lǐng)導(dǎo)團隊，其水平應(yīng)該足以讓你有信心把自己在第一階段做的所有事情都委派出去。你的直接下屬應(yīng)該是有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)，在你定好方向的情況下，這個人應(yīng)該可以在高層執(zhí)行到位，盡量不需要你參與。然后你就可以把公司建設(shè)的擔子交給領(lǐng)導(dǎo)團隊，好讓你開始進入第三階段的工作：把核心業(yè)務(wù)的利潤投入到新的變更性產(chǎn)品上面。舉個例子，F(xiàn)acebook在第二階段建設(shè)了自己的資深管理團隊，同時把業(yè)務(wù)做到了基本收支平衡。到了第三階段，由于有了賺錢的流內(nèi)廣告費，它開始從核心業(yè)務(wù)賺取了巨額利潤，這樣它就可以把很大一部分資源投入到Messenger獨立產(chǎn)品的開發(fā)商，同時還收購了Instagram、Whatsapp以及Oculus。
簡而言之，作為第二階段初創(chuàng)企業(yè)CEO，你的工作是把自己在第一階段負責的所有工作委派出去，然后騰出時間專注于下面這三個只有CEO能做的關(guān)鍵運營任務(wù)（參見注2）：
1、招募一支領(lǐng)導(dǎo)團隊，確保其協(xié)作良好
只有CEO可以招募公司的資深領(lǐng)導(dǎo)團隊并且確保他們能協(xié)作良好。招聘的時候你可以尋求幫助和反饋，但當你要引入的是工程VP、銷售VP以及CFO這樣的人時，但最終招聘誰必須由你來定。招聘這件事情不能妥協(xié)，找一個你周圍人都喜歡的人來當。選擇必須是你的，因為后果也由你負責。
招聘資深高管需要大量的時間。如果你是第一次做這樣的事情，那就多見點人，這樣來形成對所需的的技能、經(jīng)驗、性格特質(zhì)的良好判斷。Stripe聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Patrick Collison特別留意跟每一個領(lǐng)域的“世界最佳”見上一面，通過這樣來知道好的候選人應(yīng)該是什么樣的。由于高管招聘需要花費大量時間，所以招聘應(yīng)該分階段進行，而不是一下子把所有人招完。我們的建議是聘請一家好的主管搜索機構(gòu)來幫助你物色首批人選。這樣做的代價不菲，但如果它能幫助你招到合適的人選的話，花出去的錢將物有所值。
YC教創(chuàng)始人利用周里程碑來管理初創(chuàng)企業(yè)，這樣可確保快速迭代和進展。對于小團隊招到產(chǎn)品市場匹配來說，這種做法是很好的，但是用來管理資深高管可不行。你管理這幫資深人士是為了更長期的產(chǎn)出而不是一周周的事務(wù)。要想做好這個，首先你得為公司和每一位主管設(shè)定合適的季度和年度里程碑。讓新高管適應(yīng)公司文化也是你的工作。你在建設(shè)資深團隊的時候，不僅個人應(yīng)該在新高管身上投入額外的時間，而且作為團隊在文化和協(xié)作方面要多加投入。你應(yīng)該堅持讓新高管花時間在組織內(nèi)先搞好關(guān)系，而不是一進來就壓制他們馬上改變做法。
學(xué)會如何評估資深高管表現(xiàn)也是一個挑戰(zhàn)，部分是因為你的面對面互動并不能為你提供太多所需的信息。你要評估一下他們在組織建設(shè)方面的表現(xiàn)如何，員工的生產(chǎn)力和快樂感如何，跟別的團隊和主管相處如何。不要期望太高，至少有25%的領(lǐng)導(dǎo)招聘不奏效是合理預(yù)期。對于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)CEO來說，招第一批高管都是非常困難的，而且大部分CEO在這方面花費的時間都太長。但是發(fā)現(xiàn)不合適時要快刀斬亂麻，寧愿位置空缺也比讓低效的資深高管在位置上呆太久好。你讓表現(xiàn)低效的主管在位置上呆得越久，失去團隊其他人對你公信力就越多。
當整支領(lǐng)導(dǎo)團隊的人員都到位時，教好這幫人密切協(xié)作，并且在你盡量少參與的情況下在高層運營起來時，你的工作就完成了。如果你的時間有一半都花在了招聘和管理資深團隊時，不要感到奇怪，這些事件花得很值。
2、樹立目標，協(xié)調(diào)一致
第二項CEO不能委派出去的任務(wù)是樹立目標并讓整個公司協(xié)調(diào)一致。當你的初創(chuàng)企業(yè)所有人坐在一起也不到10個人時，你并不需要工作很辛苦就能讓這幫人協(xié)調(diào)。每個人很容易就能聽到發(fā)生了什么，理解自己的工作如何融入更大的目標，并且對每一個決定都能發(fā)出自己的聲音。溝通很簡單，協(xié)調(diào)很容易。
但當你開始招聘更多的人時，這些人背景各不相同，擔負的職能（銷售、財務(wù)等）也不一樣，很快就會分散到不同的辦公室中，這使得協(xié)調(diào)變得困難了許多。你的團隊不再一起坐在耳朵能聽到的地方。你再也不能去面試，甚至連見到加盟公司的每一個人都不行了。也許甚至連員工培訓(xùn)大會都不能出席。比如說，Twitter曾經(jīng)有過18個月的一段時間，公司遍布全球的辦公室加起來每個月都要新招50人。CEO或者任何一名高管都沒有辦法見到加入公司的所有新員工。
作為一階段的CEO，你是艇上的領(lǐng)槳手。但到了第二階段，你的工作不再是劃槳了。相反，你要確定航行的目標，設(shè)定前行的方向，衡量規(guī)模要大得多的一群劃槳手的節(jié)奏和表現(xiàn)。用商業(yè)的話來說，CEO的工作是確定使命（目標）、戰(zhàn)略（方向）以及指標（節(jié)奏和表現(xiàn)）。這三個要素為發(fā)展中的公司需要能夠執(zhí)行的東西提供了基本的上下文。
“使命與指標”協(xié)調(diào)的最好例子之一來自一位參觀了SpaceX生產(chǎn)車間的朋友?？吹揭幻鸖paceX員工在組裝一個很大的部件，于是他停下來問對方：“你在SpaceX是干什么的？”他回答說：“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星，我們需要開發(fā)可重用的火箭，因為否則的話人類往返火星的成本是承擔不起的。我的工作是幫助設(shè)計轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，讓我們的火線可以返回地球。發(fā)射后如果我們的火箭在大西洋上的平臺上降落的話，你就會知道我有沒有成功了。”其實這位員工簡單說自己正在開發(fā)火箭降落的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)就行了。但他沒有取巧，而是講述了公司的整個“從使命到指標”的框架。這就是協(xié)調(diào)。
你能夠以清晰、簡單同時鼓舞人心的方式來定義自己初創(chuàng)企業(yè)的使命、戰(zhàn)略和指標嗎？大多數(shù)第二階段的CEO都不能輕易做到這一點。當他們坐下來對此進行定義時，就會發(fā)現(xiàn)事情比自己想象的要更加困難。下圖展示了定義使命的相關(guān)工作：
你的使命給人的感覺應(yīng)該是雄心勃勃而且是永恒的。它應(yīng)該在你創(chuàng)辦公司的原因中找到自己的根源，這個東西是不應(yīng)該經(jīng)常變的。相反，你至少應(yīng)該每年2次修正自己的產(chǎn)品策略和上市策略，以確保這些策略仍然正確和跟上形勢。有關(guān)業(yè)務(wù)開發(fā)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的著作有如汗牛充棟。無論你選擇什么樣的方案，這個簡單的做法似乎總能幫助你：寫下來。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，制訂和溝通戰(zhàn)略最有效的CEO往往都花時間以很長的形式把自己的戰(zhàn)略寫下來。你不一定要效仿貝索斯和他額Amazon團隊的做法，就是所有的戰(zhàn)略會議備忘錄通通不能超過6頁。以長文形式寫下你的“從使命到指標”框架可以幫助你更徹底地思考，同時找到想法存在的瑕疵。
有效的指標設(shè)置也是CEO工作的關(guān)鍵部分。一個常見的錯誤是把關(guān)鍵內(nèi)部指標跟企業(yè)最重要的收入結(jié)果，比如收入情況或者用戶增長等同。這種做法是錯誤的，因為像“增加用戶增長率”這樣的收入結(jié)果一般都不是直接可行動的。相反，你得進一步挖掘下去，理解究竟是什么驅(qū)動了收入結(jié)果，并把這些驅(qū)動力作為關(guān)鍵的內(nèi)部指標。偉大的公司會不知疲倦地試圖理解是什么推動了自己的增長。
Facebook有一個著名的發(fā)現(xiàn)，那就是在14天內(nèi)將一位新用戶與10個朋友建立連接與維系使用存在關(guān)聯(lián)，于是他們就把“與10位朋友建立聯(lián)系的新用戶數(shù)”定位關(guān)鍵產(chǎn)品指標。你必須堅持不懈地去了解總體業(yè)務(wù)結(jié)果的驅(qū)動力是什么，然后把這些驅(qū)動力設(shè)定為你的內(nèi)部指標。如果你不知道是什么推動了自己的收入、客戶獲取或者用戶增長的話，取得成功基本上不大可能。
一旦你為自己的初創(chuàng)企業(yè)寫好了“從使命到指標”的一切，并且從你的領(lǐng)導(dǎo)團隊以及其他關(guān)鍵員工那里得到了反饋，你還得開始定期將之與每一個人進行溝通。從使命到指標這些東西一定要反復(fù)重申，反復(fù)到遠超出你覺得合理的程度，這可能有違你做事情要有效率的直覺。你的員工不會內(nèi)化這些信息，除非你不斷地向他們灌輸。真正的測試不是看員工是否能復(fù)述那些使命和指標，而是要看他們能否在你不在場的情況下根據(jù)你提供的上下文來做出好的決定。
3、培養(yǎng)公司文化
公司建設(shè)當中幾乎沒有什么東西能像文化這樣捉摸不透了。基本上，文化是由公司內(nèi)部人與人之間的相處之道來定義的——這既包括管理層對員工的方式，也包括員工對待管理層的方式。文化從公司進來第二個人的時候就開始形成了。創(chuàng)始人和早期員工在初創(chuàng)企業(yè)最早期的日子當中如何相處，將設(shè)定公司的文化基調(diào)，會持續(xù)很多年。
不過跟前面所列的其他任務(wù)不一樣的是，建立好的文化并不是CEO一個人的工作。每個人都有責任。所以不像使命指標這些東西，CEO的工作不是跑到一間安靜的房子寫下一套人人都要遵守的文化原則。這種只有一個作者的解決方案通常都是失敗的，因為最后出來的文字往往與員工整體在公司體會到的現(xiàn)實脫節(jié)。
CEO不應(yīng)該自己承擔完定義文化的所有職責，相反，應(yīng)該鼓勵聯(lián)合創(chuàng)始人和早期員工一起協(xié)作，編撰出一整套感覺真實可信的價值觀和行為規(guī)范，成為所有人的指南。文化要想自我實施，價值觀必須與公司過去的行為方式產(chǎn)生共鳴。這樣才讓人感覺真實而不是不自然。如果你的確希望公司體現(xiàn)出一種不能反映過去行為的價值觀，那就樹立榜樣，讓領(lǐng)導(dǎo)團隊的每個人都跟著做，之后再考慮把它叫做公司價值觀。
Pixar提供了一個有用的例子。就像大多數(shù)電影工作室一樣，Pixar說它的關(guān)鍵價值觀之一是“故事優(yōu)先”。并且像大多數(shù)公司一樣，它也說自己的員工是最重要的資產(chǎn)。Pixar的員工信奉這些價值觀，因為他們確實體現(xiàn)出了公司的行為方式。
最有力的例子是1999年《玩具總動員2》的制作。當時距離電影發(fā)行只有7個月的時間了，但Pixar富有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層覺得《玩具總動員2》還不夠有創(chuàng)意。通常一部動畫電影的制作往往要花3、4年的時間，這迪斯尼、Pixar的分銷商是知道的。于是他們提出，再從頭開始已經(jīng)太晚了，Pixar應(yīng)該照舊發(fā)行電影才行。但是Pixar拒絕了，決定廢掉原來的故事，重新再寫過。后來這家工作室背水一戰(zhàn)，把自己逼到了崩潰的邊緣，按時完成了新版本的《玩具總動員2》，電影最后大獲成功。等事情做好之后，執(zhí)行團隊做出一個決定，關(guān)閉工作室2個月，讓所有人徹底休息恢復(fù)。
Ed Catmull稱之為Pixar工作室有史以來最緊張最重要的一段時期：“《玩具總動員2》定義了我們。它說我們不能做一家既出品偉大作品又出品平庸作品的工作室。我們所做的一切都必須是偉大的。我們向自己證明了如果我們對故事沒有自豪感的話就永遠都不發(fā)片。我們還意識到，如果要員工做出此類犧牲的話，我們必須照顧好我們的人。”不要犧牲創(chuàng)意，照顧好你的人——再也沒有別的什么能更好地闡述Pixar的核心文化原則了。
什么定義了你的公司？你應(yīng)該回顧過去來尋找答案，而且往往是你最早期、成功遠還未確定的那段日子。也許那是對品質(zhì)的承諾，比如“故事優(yōu)先”。也許是一種工作模式，比如“快速行動打破陳規(guī)”。一旦闡述了這些價值觀，CEO必須確保公司每一位新領(lǐng)導(dǎo)的行為都反映出這些價值觀。但再次地，堅持價值觀不僅僅是CEO的工作。在讓領(lǐng)導(dǎo)、同事以及自己遵守相同規(guī)范的事情上，公司每個人都扮演著自己的角色。
在Pixar的一次管理會上，我曾經(jīng)聽喬布斯說：“我狀態(tài)最好的時候，50%的時間都是計劃外的。那些時間我會用來思考，去拜訪想要交流的人，讓我的好奇心漫游。這是我發(fā)揮其創(chuàng)意的時間。如果沒有這些自由的時間，我就永遠都不能走在公司前面。要想領(lǐng)導(dǎo)好一家公司，你永遠都要領(lǐng)先兩步。落在后面去領(lǐng)導(dǎo)公司是不可能的。”等你有了大量計劃外時間之后，也許就是身為第二階段CEO取得成功最明顯的信號了。這說明你已經(jīng)招募了一支領(lǐng)導(dǎo)團隊，把日常事務(wù)委派給了他們，并且編撰出足夠好的公司使命、戰(zhàn)略和指標，好到可以不用你參與也能讓他們高效運營。你得到的回報就是有了寬松的時間去思考公司的未來并作出規(guī)劃。
注：
這個主題最有力的文章是YC聯(lián)合創(chuàng)始人Paul Graham的《如何創(chuàng)辦一家初創(chuàng)企業(yè)》以及《做不能擴展的事》（這里有Paul Graham的文章合集）
本文的焦點是CEO的運營責任。當然CEO還有一些非運營的責任，比如建立/管理董事會，融資，與媒體打交道等，這些也是CEO工作的一部分，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模還很小的時候。一般來說，第二階段CEO在非運營性事務(wù)花費的時間越少越好，因為這是以犧牲經(jīng)營公司的時間為代價的。
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