1.阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。
2.應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。
3.和員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識。
4.阿米巴經營就是通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統(tǒng)。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。
5.實現(xiàn)“銷售額最大化和經費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。
6.在培養(yǎng)領導的同時，在公司內部增加關心經營、有經營者意識的員工的數(shù)量。
7.阿米巴經營大致有以下三個目的：第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經營”。
8.需要現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字。在瞬息萬變的市場環(huán)境下，在產品的生產過程中，需要的是對成本進行實時的管理，而經營者所需要的是能夠判斷公司現(xiàn)在處于何種經營狀況、應該采取何種措施的“活生生的數(shù)字”。
9.把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等。
10.“追求銷售額最大化和經費最小化”就是經 營 的 原 理 和原則。
11.把公司劃分為若干個小的單元，建立由小單元在公司內部進行購銷的機制。
12.通過對單位時間核算表的目標與業(yè)績進行比較，阿米巴領導可以實時地掌握事先制訂的銷售目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況，隨時采取必要的措施。市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也能夠及時地應對市場的變化。
13.“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。
14.根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養(yǎng)具備經營者意識的人才。負責這些小單位的領導，由于組織規(guī)模小、人數(shù)少， 所以能夠方便地掌握日常工作的進展情況，進行工序管理，即使沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能夠合理地運作本部門。
15.從員工的“被動”立場轉變成領導的“主動”立場，這種立場的轉變就是擁有經營者意識的開始。
16.如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失 。在經營者與員工之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。
17.要跨越勞資雙方的各自立場，使全體員工團結一心，首先必須要有能讓全體員工接受的經營目的和經營理念。
18.直截了當?shù)匕压镜膶嵡楦嬖V大家，以贏得大家的理解。如果大家能夠了解公司的現(xiàn)狀和面臨的問題，那么就能共同分擔煩惱，甚至培養(yǎng)員工的經營者素質。
19.阿米巴經營是把公司分成若干個小集體，以領導為核心，全體成員共同參與經營，通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴以及公司經營情況的主要信息。通過盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經營的氛圍，使全體員工共同參與經營成為可能 。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。
20.如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制訂目標并為實現(xiàn)這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。
21.組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的、擁有最小限度職能的單位。第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。
22.阿米巴經營的特點是對于經濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，時刻調整組織，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。
23.如何設定售價對于阿米巴領導來說是一項非常重要的工作。設定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。
24.判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經費支出、需要多少勞力、產品有多大技術難度、與同類產品市場價格的比較等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。阿米巴之間的定價，應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價。
25.阿米巴經營要求各阿米巴領導為了本部門成員的利益而改進核算。為此，為了創(chuàng)出盡可能多的利潤，肯定容易產生利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無視對方的立場，那么公司內部的人際關系就會變得僵硬緊張。采取傭金制的方式，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲取銷售額的10%作為手續(xù)費收入。阿米巴經營會使保護自身組織的想法更加強烈，會造成部門之間的糾紛愈加激烈，影響公司整體的和諧。
26.當個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經營哲學。領導需傾聽雙方的主張，然后做出公正的裁決，依據(jù)的原則是“正確的做人原則”。
27.領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨練自己。領導者要帶領團隊朝著正確的方向前進，除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人。
28.阿米巴經營是以經營者與員工以及員工與員工之間的信賴關系為基礎的全體參與的經營。阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。
29.在組織的運作過程中，重要的是要讓真正有實力的人擔任該組織的領導。不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引 領 公 司 走 向繁榮。
30.成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤，采取激發(fā)員工物欲的方法。在這樣一種人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨額報酬，如果不能提升業(yè)績，則會被減薪甚至被解雇。從短期來看，成果主義或許是有效的經營手法。
采用這種制度，業(yè)績出色的部門就會士氣高昂，而業(yè)績不良的部門則士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。
阿米巴經營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績的員工，會正確地評價其能力，并在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。
31.要想使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經營，即使沒有出類拔萃的技術，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)，這點至關重要。技術優(yōu)勢不可能一成不變。開展“有別于其他公司”的經營，才是公司的真正實力所在。
32.通過引進阿米巴經營模式提高了員工的經營參與意識，把核算管理落實到了每一個阿米巴單位，不斷地提升工作的附加價值，永無止境地改善著核算狀況。
即使沒有最尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現(xiàn)高收益經營。即使是質樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經營的根本所在。
33.組織是企業(yè)經營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經營之本。
必須根據(jù)企業(yè)經營中不可或缺的職能來構建組織。首先明確需要什么職能，考慮至少需要設置一些什么樣的組織才能發(fā)揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉順暢，至少需要配備多少人員。
根據(jù)職能設立組織，打造人人具備使命感的組織。阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于“根據(jù)職能設立組織”的原則，根據(jù)最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。
34.經營者作為公司的掌舵人，必須對各部門的實際情況了如指掌，全盤掌握業(yè)務狀況。在劃分組織的時候，關鍵是從經營者的角度決定何種核算單位才能更準確地把握經營現(xiàn)狀。
35.當缺乏能夠勝任阿米巴負責人的人才時，必須合理地劃分組織，選拔并培養(yǎng)有潛力的領導 。人才才是事業(yè)的基礎，有了合適的人才才能涉足新事業(yè)。即便是經驗不足或讓人略感不放心的人才，也要大膽地起用，讓其不斷地積累經營者的意識和經驗。這點至關重要。
36.阿米巴經營的特點就是現(xiàn)場必須對領導的決定立即做出反應。如果認為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。之后經過思考，又覺得“這樣行不通，應該這樣做”時，就應該向部下致歉，并立即改正。阿米巴經營的優(yōu)點就在于，一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子， 馬上付諸于實施就能取得成效。
37.現(xiàn)場必須對領導的決定立即做出反應。如果認為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。
38.阿米巴組織是按照小集體獨立核算制來開展各項業(yè)務的，所以，也可稱之為是一個自由度較高的組織體。這不是一個受制于人的被動型組織，而是能夠自覺發(fā)揮主體性來開展工作、提升自我能力的組織。但是，正是由于是一個自由度較高的組織體，所以，領導和成員才更應該具備高度的經營意識和道德規(guī)范 。
39.每一位阿米巴領導必須明確自身的立場，拋開利己主義的想法，考慮公司整體的利益，做出正確的判斷。在此基礎上，各個阿米巴必須保持與整體的統(tǒng)一性，努力追求各自的利潤。
40.“經營管理部門”在維護與管理，以及進化與發(fā)展該體系基礎的思想、方法和框架方面，肩負責任并發(fā)揮了重要作用，這是一個非常重要的部門。
經營管理部門是處理公司整體的經營數(shù)據(jù)的部門，在決定經營方向方面，起到并肩負著準確收集重要經營信息的作用和責任。必須按照原理原則追求事物的本質，堅持把“做人何謂正確”作為判斷基準。
①肩負著構筑“定單生產體系”和“庫存銷售體系”等公司內部的業(yè)務體系并使其正常運轉的重任。②必須起草、修訂并貫徹經營管理所不可缺少的公司內部規(guī)章。③所有的經營數(shù)據(jù)必須真實地反映經營的實際情況，必須以經營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實施。④定單未出貨部分、庫存、應收賬款、固定資產等，對于公司的經營是不可或缺的重要經營信息，敦促各部門對資產進行合理的管理，起到了推進公司資產健全管理和運作的作用。
41.公司內部規(guī)章參照以下標準：①符合公司的基本思想和價值觀；②從經營的角度出發(fā)；③反映經營的實際狀況；④具有一貫性；⑤對于整個公司都做到公平。
42.阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內部交易價格開展生產活動。
43.公司內部不是單純地以“買了幾個”、“生產了幾個”的數(shù)量為標準，而是以“什么價格購買的”、“產值是多少”的金額作為標準。
單位時間核算不是在月末統(tǒng)計當月的定單、生產、銷售、經費、時間等重要的經營信息，而是每天進行統(tǒng)計，并迅速地將其結果反饋給現(xiàn)場。
只有準確地掌握了每天的業(yè)績數(shù)據(jù)，才能時刻把握計劃的進展情況。
44.只要物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開具票據(jù)，經確認后同時發(fā)出該票據(jù)，無論是誰都能夠把物資和票 據(jù) 一 一 對 應起來。
為了保護員工，必須由至少兩人對數(shù)據(jù)進行雙重確認。
45.經營數(shù)據(jù)要求做到“完美”。要貫徹完美主義雖然并不容易，但是只要有追求完美的堅強意志，就一定能夠絲毫不差地完成目標。
46.現(xiàn)用現(xiàn)買——在需要的時候，按所需數(shù)量購買必需物品。
47.全員參與經營，全體員工都能了解公司的經營情況，致力于透明的經營。
48.所有的業(yè)績數(shù)據(jù)必須有明確統(tǒng)計的規(guī)則和機制，以分清楚阿米巴的哪項業(yè)務發(fā)生了多少費用，應該發(fā)生多少費用。
49.依照業(yè)務流程，時刻 用“業(yè) 績”和“余額”的形式來加以管理。
50.基于“售價 -成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化、經費最小化的原則。
51.銷售與制造根據(jù)市場價格所商定的公司內部購銷價格，作為制造的報價。
52.必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經費開支控制在最小范圍。
53.當物資在各阿米巴之間流動時，不是按照成本標準，而是按照內含各自附加價值的公司內部購銷價格來進行的。
54.要實現(xiàn)經費最小化，需要經營高管身先士卒地開展經費削減活動，同時還要讓現(xiàn)場的所有員工都具備“控制經費開支”的強烈意識。為此，前提必須是形成能夠準確把握自己在現(xiàn)場使用了多少經費的機制。單位時間核算表提取了現(xiàn)場核算管理中的主要經費，設置了經費開支項目。
55.讓現(xiàn)場的每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種 緊 迫 感 和 快節(jié)奏。
56.阿米巴經營核算管理的周期是以月度為單位，主要根據(jù)單位時間核算表進行管理，每個月都制作計劃和業(yè)績報表，并對計劃進行精確的進度管理。而這種月度計劃的基礎就是被稱作“Master Plan”的年度計劃。必須用具體的數(shù)據(jù)來設定目標，以明確銷售額、生產總值、結算銷售額、單位時間等經營目標。“Master Plan”必須從自身阿米巴的經營角度出發(fā)，基于下一年度的市場預測和產品計劃，不僅僅局限于銷售額、產值和單位時間等目標，還必須描繪出關于設備、人員等的規(guī)劃，并且必須是月度的具體數(shù)據(jù)。
57.領導必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感，然后通過反復地向成員傳達，“Master Plan”才能真正成為全體成員共同的目標。
58.制定年度計劃，按月進行核算管理。在擬定每月的計劃時，必須針對“銷售額（產值）”、“經費”、“結算銷售額（收益）”、“單位時間”等主要的核算項目，確認至上一個月的累計業(yè)績加上本月預期的合計是否符合“Master Plan”的完成進度。如果發(fā)現(xiàn)落后了，那就必須掌握數(shù)據(jù)上落后多少，并采取具體的行動以填補這一差距。
59.在擬定計劃之后，為了完成計劃，阿米巴領導必須把計劃內容告知所有的成員，讓他們清楚地了解阿米巴的目標 。
阿米巴內所有人都清楚地了解目標，掌握定單、產量、銷售額等數(shù)據(jù)。
60.作為一個部門的經營者，必須檢查每天的業(yè)績，如果發(fā)生問題，就必須立刻采取對策。領導必須用無論如何也要完成計劃的堅強意志來鼓勵部下，自始至終地與全體成員齊心協(xié)力、共同努力。
61.領導必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上，正確認識自家產品的價值，然后進行定價。定價是決定經營成敗的關鍵，領導必須全神貫注。
在定價時，必須同時考慮降低成本的方法。而且，還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減，指出降低成本的方法。
62.能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。如果擁有“無論如何也要夢想成真”的強烈愿望，并堅持不懈地付出努力，能力肯定能夠得到提高，前景就會一片光明。
63.制造業(yè)的阿米巴經營，由于需要在公司內積累制造的所有技術，所以應該盡量避免采用外包，而是應該在公司內建設高附加價值的生產流水線。
64.在日常工作中，應該時刻思考“以往的辦法是否有效”，應該謀求更好的方法。日復一日、年復一年，對承擔的工作持續(xù)進行改進和改良是阿米巴經營的根本。
65.不被現(xiàn)狀所束縛，“不斷從事創(chuàng)造性的工作”，是使阿米巴得到成長、公司得到發(fā)展的最根本的行動方針。
66.制訂具體的計劃數(shù)據(jù)，不僅有銷售額數(shù)據(jù)，更有具體發(fā)生多少開支，最終核算是多少。阿米巴領導就必須用單位時間核算表來反映自己所希望的一年的月度目標，并思考具體的行動以實現(xiàn)銷售額、經費等所有指標，與成員一起采取果斷的行動。
67.擔負各部門責任的領導對于其他部門提出的不合理要求，不能唯唯諾諾地妥協(xié)。哪怕是事業(yè)部長提出的不合理要求，也必須有與之爭論的魄力和膽識，否則就談不上經營。重要的是必須從公司整體利益出發(fā)，努力維護各自的組織。
68.只有一個部門業(yè)績優(yōu)秀，而整個公司卻日漸衰弱，這是毫無意義的。阿米巴領導在具備維護并發(fā)展自己部門的強烈使命感的同時，還必須具備“為公司整體”的意識，并把它作為判斷的標準。
69.阿米巴經營是一種領導和每位員工都自發(fā)完成各自目標的體系，從短期來看，即使領導有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現(xiàn)什么大問題。但是，這樣的話公司是不可能得到發(fā)展的。
領導必須身先士卒，不能 完 全 放 權 給現(xiàn)場。
70.阿米巴經營可謂是培養(yǎng)領導、提高全體員工經營者意識的完美的教育體系。
聯(lián)系客服
