當(dāng)HR跟高管對(duì)話、你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們很少談人力資源能力，反而越來(lái)越多的談人才能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力，前兩個(gè)我們寫(xiě)不少文章，今天談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)力。
HR如何去看待領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力跟HR又有什么關(guān)系？
2021年麥肯錫在《HR如何幫助構(gòu)建未來(lái)組織》報(bào)告中有一個(gè)結(jié)論，想要成為一家“為未來(lái)而生的公司（ready for future company）”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該接受九項(xiàng)要?jiǎng)?wù)。
九個(gè)關(guān)鍵，內(nèi)核是三個(gè)“價(jià)值、文化、宗旨”，外圍是六句話，“徹底扁平化的結(jié)構(gòu)、構(gòu)建數(shù)據(jù)豐富的技術(shù)平臺(tái)、把人才看得比資本更稀缺、加速組織學(xué)習(xí)、提高決策效率、運(yùn)用生態(tài)系統(tǒng)的視角”。
麥肯錫在這個(gè)報(bào)告，沒(méi)有去闡述抽象的領(lǐng)導(dǎo)力概念，而是把重點(diǎn)放在為了構(gòu)建“未來(lái)組織”，領(lǐng)導(dǎo)者需要做什么，重點(diǎn)在解釋了“我們是誰(shuí)”，作為組織“我們?nèi)绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)”以及“我們?nèi)绾纬砷L(zhǎng)”的核心問(wèn)題。
或者你可以簡(jiǎn)單的理解為，麥肯錫在重新定義“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力是為“未來(lái)組織”而來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力有九個(gè)關(guān)鍵、三個(gè)核心問(wèn)題。
北森在最新的《2022中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力五年躍遷實(shí)錄》報(bào)告中提到，把麥肯錫這九個(gè)關(guān)鍵理解為“四個(gè)變化”。
（1）連接關(guān)系的變化：當(dāng)組織越來(lái)越扁平，去中心化盛行，組織單元變多但是規(guī)模更小，領(lǐng)導(dǎo)者需要連接更多的員工。
（2）思維關(guān)系的變化：豐富的數(shù)據(jù)正在將企業(yè)淹沒(méi)，領(lǐng)導(dǎo)者需要建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的思維，這是能夠在數(shù)字化時(shí)代生存下來(lái)的不二法寶。
（3）工作模式變化：需要領(lǐng)導(dǎo)力擁有明確的立場(chǎng)、運(yùn)用好文化“秘方”、給組織創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境、促使領(lǐng)導(dǎo)者用更短的時(shí)間、更有效的方法發(fā)揮更強(qiáng)的影響力。
（4）自我成長(zhǎng)的變化：領(lǐng)導(dǎo)者必須成為終身成長(zhǎng)的榜樣，讓自己具備成長(zhǎng)型思維(growth mindset)，更開(kāi)放、更果敢、有清晰的頭腦和成熟的心智。
從麥肯錫到北森，都在談“領(lǐng)導(dǎo)力”，但又沒(méi)有直接談“領(lǐng)導(dǎo)力”，他們談的是“未來(lái)組織”，談的是“變化”，談的是我們現(xiàn)在面對(duì)的數(shù)字化時(shí)代。
我們不去描述什么是“數(shù)字化時(shí)代”、我們關(guān)心的，數(shù)字化時(shí)代，組織遇到了什么挑戰(zhàn)？
北森人才管理研究院最近對(duì)超過(guò)1000家企業(yè)調(diào)查，有十項(xiàng)發(fā)現(xiàn)：
這十項(xiàng)發(fā)現(xiàn)，你會(huì)看到，挑戰(zhàn)度最高是前三項(xiàng)：“人效提升、領(lǐng)導(dǎo)力與人才發(fā)展、產(chǎn)品、服務(wù)與管理創(chuàng)新”，而挑戰(zhàn)度與準(zhǔn)備度差距最大的是“領(lǐng)導(dǎo)力與人才發(fā)展”。
北森調(diào)研的基本結(jié)論是，進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，盡管領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)“古老的話題”，但優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，再次成為發(fā)展桎梏。
高德納2017在《數(shù)字化時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)力》報(bào)告中指出，數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)有四個(gè)范疇：
（1）領(lǐng)導(dǎo)自我，側(cè)重在自我的探索。
（2）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，側(cè)重在高效團(tuán)隊(duì)的打造。
（3）領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，側(cè)重主動(dòng)創(chuàng)新和應(yīng)變。
（4）領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)，側(cè)重去構(gòu)建一個(gè)共同體
從北森的調(diào)研，再結(jié)合麥肯錫、高德納的報(bào)告，“領(lǐng)導(dǎo)力”輪廓越來(lái)越清晰，領(lǐng)導(dǎo)力是組織剛需（團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)發(fā)展），也是未來(lái)剛需（數(shù)字化時(shí)代），也是領(lǐng)導(dǎo)者自我成長(zhǎng)的剛需。
北森在《2022中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力五年躍遷實(shí)錄》有一個(gè)觀點(diǎn)——在數(shù)字化時(shí)代，回歸挑戰(zhàn)的本質(zhì)，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力就像是杯中的水，盡管領(lǐng)導(dǎo)者在努力為自己的杯中加水，結(jié)果似乎仍差強(qiáng)人意，實(shí)際上，限制這杯水容量的是杯子本身，即是領(lǐng)導(dǎo)者的思維限制領(lǐng)導(dǎo)力的迭代。
根據(jù)北森的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，面對(duì)數(shù)字化時(shí)代，在接下來(lái)的五年，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力邊界拓寬，思維升級(jí)的重要性被凸顯——比如能夠幫助組織識(shí)別方向、帶領(lǐng)組織“破”中而“立”、引領(lǐng)組織可持續(xù)發(fā)展的能力視為組織未來(lái)發(fā)展的重中之重。
具體而言，北森認(rèn)為迎接數(shù)字化時(shí)代有五項(xiàng)關(guān)鍵能力：這五項(xiàng)能力分別為：
（1）全局思考——即更全局的思考
（2）戰(zhàn)略思維——更高的站位與戰(zhàn)略思維
（3）商業(yè)敏感度——對(duì)商業(yè)和市場(chǎng)變化的敏銳度
（4）創(chuàng)新——開(kāi)放與創(chuàng)新
（5）建立高效團(tuán)隊(duì)——為組織吸引和保留人才
這五項(xiàng)未來(lái)關(guān)鍵能力背后，有四個(gè)方面起著重要作用，北森總結(jié)為“FAST”。
FAST是2016年北森基于領(lǐng)導(dǎo)者的廣泛數(shù)據(jù)研究推出的領(lǐng)導(dǎo)力模型。這5/6年間，被持續(xù)驗(yàn)證，當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻的改變，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的技能要求不斷發(fā)生變化時(shí)，F(xiàn)AST始終沒(méi)變。
FAST描述了領(lǐng)導(dǎo)者的共性特征：尋求突破，渴望承擔(dān)更大的責(zé)任；思維敏捷，能夠快速學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)化
沉淀；可以聚人成勢(shì)，激發(fā)組織合力；站位高遠(yuǎn)，考慮問(wèn)題不局限于當(dāng)時(shí)當(dāng)下。
從前面內(nèi)容，我們基本了解“領(lǐng)導(dǎo)力”，是為未來(lái)而來(lái)，為組織而來(lái)；也理解北森的FAST領(lǐng)導(dǎo)模型，領(lǐng)導(dǎo)者需要提升五項(xiàng)關(guān)鍵能力。
最后，領(lǐng)導(dǎo)力，跟HR有什么關(guān)系？HR如何去應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力，試著舉幾個(gè)場(chǎng)景。
（1）清晰員工對(duì)高管的最新期待
回顧近三年北森員工敬業(yè)度調(diào)查數(shù)據(jù)，尤其是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可度評(píng)分、評(píng)價(jià)以及所貼的標(biāo)簽，我們發(fā)現(xiàn)，變化與危機(jī)已悄然顯現(xiàn)。
當(dāng)下，步入職場(chǎng)的Z世代，無(wú)一不在重塑領(lǐng)導(dǎo)者與員工間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。
（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的影響
究竟什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，讓員工更愿意追隨？能為組織保留、激活更多人才？
“有獨(dú)特的氣場(chǎng)、果敢決斷、有強(qiáng)影響力”似乎是我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的普遍想象，具備這些特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者通常更容易激活團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
但是，根據(jù)北森調(diào)研，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于結(jié)果導(dǎo)向，傾向于通過(guò)給團(tuán)隊(duì)施壓推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成時(shí)，會(huì)嚴(yán)重?fù)p耗團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。
（3）理解HR在領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的困境與突破
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展從來(lái)不是一件容易的事情，很多HR多是被這項(xiàng)極富價(jià)值又很有意義的工作所吸引。
然而調(diào)研發(fā)現(xiàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的組織者，HR被迫陷入操盤(pán)者窘境——在極高期待與極難證實(shí)價(jià)值的夾縫中艱難騰挪。
北森提出的建議，領(lǐng)導(dǎo)力逐級(jí)攀升之路，是從磨礪技能到思維的突破和轉(zhuǎn)變過(guò)程。HR理解領(lǐng)導(dǎo)力到拆解領(lǐng)導(dǎo)力，從執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，同樣有一個(gè)磨礪的過(guò)程。
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