邁向21 世紀的敏捷革命
企業(yè)敏捷的新機遇
四條路徑通向敏捷轉(zhuǎn)型
踏上敏捷組織之旅
順勢而動:五大敏捷特征助力企業(yè)制勝未來
釋放小型獨立團隊潛能
大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的先決條件
敏捷領(lǐng)導力四重奏
敏捷團隊領(lǐng)導
春風桃李:敏捷人才的“選”與“育”
永續(xù)演進:制勝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理方法
安全至上，無畏前行:Zappos CEO 謝家華訪談
如何實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型規(guī)?；?房利美首席數(shù)據(jù)官Scott Richardson 訪談
ING 銀行訪談:IT 基礎設施的敏捷實踐
ING 銀行訪談:打造一流科技文化，為轉(zhuǎn)型加速
麥肯錫助力銀行敏捷轉(zhuǎn)型
社會快速變化，技術(shù)日新月異，企業(yè)為了適應競爭，必須要更加敏捷。本文通過與傳統(tǒng)組織比較，介紹了敏捷組織的五大特點以及領(lǐng)導敏捷轉(zhuǎn)型所需的領(lǐng)導力。
傳統(tǒng)組織的特點
何謂敏捷組織?敏捷組織與傳統(tǒng)組織有何區(qū)別?簡單講，傳統(tǒng)組織模式認為世界是可預知的，其最重要目標是充分了解營商環(huán)境并保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)組織的理論基礎是，企業(yè)如同一部機器，通過線性規(guī)劃的方法操作這部機器，沿襲固定不變、獨立運作的條線化體系有利于企業(yè)未來發(fā)展。
營商環(huán)境的日益復雜催生了更加繁復冗雜的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)則，這就要求企業(yè)加強控制。不少組織正快速接近這種方式的極端，令員工感到舉步維艱。諱疾忌醫(yī)的企業(yè)可能會付出巨大代價，曾經(jīng)紅極一時的行業(yè)巨擘諾基亞(Nokia)、柯達(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)等曾是管理創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，然而終究逃不過英雄遲暮的宿命。究其原因，一方面這些企業(yè)決策層思想未能與時俱進;另一方面，傳統(tǒng)組織模式賴以生存的舊世界早已經(jīng)成為了過去式，而他們未能及時變革。
敏捷組織的特點
敏捷組織是一種生命系統(tǒng)，它會在不可預知且瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中逐步演化、蓬勃發(fā)展2 。敏捷組織既穩(wěn)定又充滿活力，一切均以客戶為中心，并將這種理念貫穿于全部工作之中。對外，敏捷組織能靈活應對市場變化、技術(shù)創(chuàng)新、客戶反饋和政府監(jiān)管;對內(nèi)，敏捷組織開放包容、結(jié)構(gòu)扁平并持續(xù)演進，無須頻繁顛覆，對企業(yè)運營中的不確定性和模糊性具有更強包容性，信心更足。只有這樣的企業(yè)才有足夠的優(yōu)勢制勝未來。
雖然敏捷組織形態(tài)各異，但也不乏共通之處。簡言之，敏捷組織具備五大特征3(見圖1)。
敏捷組織的領(lǐng)導力
新型敏捷組織需要與之匹配的新型領(lǐng)導力。相關(guān)研究證明，領(lǐng)導力不僅能深刻影響組織績效和實力4，還能帶來更為深遠的長期影響。塑造新型領(lǐng)導力以及企業(yè)文化是敏捷轉(zhuǎn)型成功的最大障礙，但也是最重要的促成因素(見圖2)。
敏捷轉(zhuǎn)型需要從提升組織內(nèi)部關(guān)鍵能力開始5。在過去，領(lǐng)導者被賦予規(guī)劃者、指揮者和控制者的角色。在一個如同機器的組織中，領(lǐng)導者帶來的是確定性、控制力以及基于層級體系的權(quán)威。當今時代要求敏捷組織探索全新的領(lǐng)導力:領(lǐng)導者要具備遠見卓識，懂得搭建企業(yè)框架，勇于擔當引領(lǐng)，并在必要時發(fā)揮催化劑作用。如果把敏捷組織比作一個鮮活的有機體，領(lǐng)導者就是它的園丁，就像一位思維活躍的向?qū)Ш凸芗?，培育有機體內(nèi)部的“生命”，并與組織各部分建立起良性互動關(guān)系，提供適合新事物茁壯成長及蓬勃發(fā)展的沃土。
敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，在穩(wěn)定性與靈活性之間實現(xiàn)完美平衡?；趯θ蝾I(lǐng)先企業(yè)成功實踐的分析，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，如果銀行企業(yè)能走出十大誤區(qū)，必能有效抓住敏捷轉(zhuǎn)型的五大價值。
何謂敏捷
作為一種創(chuàng)新組織形式，敏捷似乎有一種魔力:它能讓人個性舒展、潛力綻放，讓人與人連接更緊密、彼此更信任，讓組織用共同使命戰(zhàn)勝部門內(nèi)耗。
敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，在穩(wěn)定性與靈活性之間實現(xiàn)完美平衡。敏捷強調(diào)以人為本，借助先進技術(shù)工具，使組織快速學習和決策。面對瞬息萬變的外部環(huán)境以及顛覆性技術(shù)的巨大沖擊，唯有敏捷，才能幫助企業(yè)打造領(lǐng)先競爭優(yōu)勢。
抓住敏捷價值
敏捷能為企業(yè)帶來巨大價值。我們發(fā)現(xiàn)，敏捷轉(zhuǎn)型能在客戶、價值、生產(chǎn)效率以及內(nèi)部流程等諸多方面給企業(yè)帶來顯著的正面影響。
以客戶為中心:與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)聚焦于極致用戶體驗，以實現(xiàn)客戶旅程的端到端優(yōu)化。荷蘭ING銀行在敏捷轉(zhuǎn)型后客戶滿意度大幅提升，凈推薦值提升了20分。
提升生產(chǎn)率:敏捷組織釋放出團隊創(chuàng)新活力，通過技術(shù)革新和商業(yè)模式創(chuàng)新完成挑戰(zhàn)性目標，提升經(jīng)營績效。敏捷組織在經(jīng)營績效上優(yōu)于同業(yè)的幾率是非敏捷組織的兩倍。
提高員工敬業(yè)度:敏捷組織能充分發(fā)揮員工主觀能動性，激發(fā)工作熱忱。全球企業(yè)組織健康調(diào)研顯示，7 0 % 最健康的企業(yè)都屬于敏捷組織。
增加企業(yè)價值:敏捷組織有效提升企業(yè)價值，加快企業(yè)上市速度，實現(xiàn)股東價值最大化。敏捷組織以目標為導向，通過快速決策、充分授權(quán)團隊以及及時吸收客戶反饋，推動價值創(chuàng)造，減少不必要的資源浪費與內(nèi)部成本。
加快決策流程:目標導向的決策流程和精簡的層級結(jié)構(gòu)大幅提升敏捷組織決策效率。企業(yè)在實踐中對決策進行快速測試，并根據(jù)市場變化不斷調(diào)整。敏捷組織可將決策速度提高三倍，并通過迅速有效的資源配置讓決策落地。通過敏捷變革，國內(nèi)某股份制銀行將信用卡產(chǎn)品開發(fā)周期從23周縮短至9周。
敏捷企業(yè)與轉(zhuǎn)型代表
敏捷誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代。2 1 世紀以來，隨著日益動蕩、變幻莫測的VUCA1時代來臨，越來越多企業(yè)選擇敏捷方式以贏得競爭。這些企業(yè)可分為兩類:一類是在互聯(lián)網(wǎng)大潮中應運而生、具有先天優(yōu)勢的敏捷企業(yè)，比如谷歌、Spotify等;另一類則是本身不具備敏捷基因，但經(jīng)過后天努力，轉(zhuǎn)型成功的敏捷企業(yè)，譬如ING銀行、ADP等(見圖2)。
生而敏捷
大名鼎鼎的谷歌( G o o g l e )、聲田( S p o t i f y )、特斯拉( T e s l a )等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或創(chuàng)新型企業(yè)，天生具有敏捷基因:快速迭代的開發(fā)模式、靈活自主的組織結(jié)構(gòu)、新一代的技術(shù)工具和以人為本的企業(yè)文化。得益于這些敏捷機制，它們可以快速準確地應對市場變化、捕捉潛在商機、深度挖掘客戶價值。
敏捷轉(zhuǎn)型
數(shù)字化革命正在重塑各個行業(yè)，傳統(tǒng)的機器型組織面臨嚴峻的、顛覆性挑戰(zhàn)。為了在激烈競爭中立于不敗之地，越來越多傳統(tǒng)企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的啟發(fā)，通過轉(zhuǎn)型來習得敏捷。我們看到，在全球各地、各行各業(yè)，敏捷轉(zhuǎn)型大幕已經(jīng)開啟，眾多企業(yè)紛紛采取不同方式向敏捷轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型企業(yè)最佳實踐
轉(zhuǎn)型企業(yè)的成功經(jīng)驗顯示，敏捷確實能夠帶來更高生產(chǎn)率、更優(yōu)客戶體驗、更高企業(yè)價值、更快決策流程和更強員工認同(見圖3)。
ADP全面敏捷轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)率提升30%
A D P 公司是美國一家老牌人力資源管理軟件和服務供應商，從業(yè)6 0 余年，擁有3500萬活躍客戶，屬于行業(yè)翹楚。ADP擁有3500余名開發(fā)人員，每年技術(shù)支出20多億美元。然而由于組織效率低下，企業(yè)難以滿足市場需要、無法快速開發(fā)出更復雜產(chǎn)品。在激烈市場競爭中，ADP后繼乏力，迫切需要通過敏捷轉(zhuǎn)型來加速創(chuàng)新。
ADP選擇了自上而下的轉(zhuǎn)型路徑。它重組組織架構(gòu)，將80%以上的開發(fā)團隊轉(zhuǎn)型為敏捷團隊，并修改企業(yè)流程和運作模式，以實現(xiàn)整個組織范圍內(nèi)的敏捷性。公司進行了技術(shù)迭代，通過界定典型API層、平臺即服務、創(chuàng)建中央倉庫等方式促進IT架構(gòu)敏捷化。
轉(zhuǎn)型歷時18個月，ADP對主要產(chǎn)品做了端到端的團隊重構(gòu)，轉(zhuǎn)型后生產(chǎn)率提升30%，營收同比增長8%。
Zalando敏捷創(chuàng)新項目，三年股價上漲90%
Zalando SE 是一家總部設在柏林的德國電子商務公司，成立于2008年。該公司業(yè)務飛速發(fā)展，目前運營范圍已擴展至1 5 個歐洲國家和全球其他地區(qū)。快速擴張在促進業(yè)績增長的同時，也為Z a l a n d o帶來了“后遺癥”，例如沒完沒了的會議，不規(guī)范的工作流程，臃腫的團隊和拖沓的決策流程。
2015年，Zalando以敏捷項目的形式快速變革績效管理體系，僅用三周就完成了從設計到實施的沖刺，推出全績效管理流程和工具。在整個敏捷項目的實施過程中，來自最高管理層的支持幫助團隊獲得了必要的資源。新績效管理框架和工具包括下放權(quán)力、采取目標驅(qū)動的工作方式和創(chuàng)新的領(lǐng)導體制等，使得績效管理更加公平透明，也有效地支持了員工個人發(fā)展。
轉(zhuǎn)型促使員工更加敬業(yè)且動力十足，因為他們能夠把更多時間與精力用于解決實際問題，而不是無謂勞動。公司通過更有效的方式傳遞出企業(yè)理念與價值觀，大大提高了用戶滿意度。公司規(guī)模也進一步擴大，并進入新競爭領(lǐng)域。在2015~2017年轉(zhuǎn)型期間，Zalando股價上漲了90%。
Entel規(guī)?；艚蒉D(zhuǎn)型，加速產(chǎn)品創(chuàng)新Entel是智利最大的電信公司，也是智利首家推出GSM移動網(wǎng)絡的運營商，2 0 1 7 年占據(jù)智利3 7 % 的移動市場份額，擁有1 5 5 0 萬手機用戶，營收達30億美元，利潤達6500萬美元。Entel總部一直采用條線式組織結(jié)構(gòu)和階段式項目管理形式，業(yè)務單元相互依存度高，產(chǎn)品開發(fā)緩慢，產(chǎn)品交付至客戶往往需數(shù)月甚至數(shù)年。為了更快響應客戶需求、推動產(chǎn)品創(chuàng)新，Entel在2015年啟動敏捷轉(zhuǎn)型。
E n t e l 將三個業(yè)務單位劃分為七大部落，建立端到端的跨職能敏捷小組。所有1000名員工重新安排崗位，確保同組成員同址辦公。公司充分賦能團隊，并培養(yǎng)服務式領(lǐng)導來鼓勵授權(quán)，激發(fā)各團隊創(chuàng)新和試驗。流程方面，基于客戶價值對所有團隊的優(yōu)先事項進行季度業(yè)務檢視(QBR)管理，每三個月審視目標和關(guān)鍵結(jié)果。
轉(zhuǎn)型后，Entel 90%的營收源于敏捷工作方式。整體生產(chǎn)率從15%提高至20%，產(chǎn)品上市時間減少82%，EBTIDA增長10%。員工敬業(yè)度相應提升，客服體驗也得到改進。
Spark整體敏捷轉(zhuǎn)型，同步提升客戶與員工體驗
Spark是新西蘭最大的電信運營商，覆蓋新西蘭聯(lián)網(wǎng)手機的40%，零售寬帶市場份額占有率44%。Spark在1990年上市，年營收近35億新元，利潤率比競爭對手高出約8%。
高管團隊認為，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，Spark最大挑戰(zhàn)并非來自同行競爭對手，而是那些可能成為“顛覆者”的跨界巨頭，如成長于IT革命時代的亞馬遜(Amazon)、網(wǎng)飛(Netflix)和聲田(Spotify)。無論是與這些公司展開競爭還是合作，企業(yè)都需要改變固有思維，提高效率，增強市場反應能力。因此，Spark于2017年自上而下啟動了整體敏捷轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型涉及所有業(yè)務。最高領(lǐng)導團隊推動戰(zhàn)略制定，并在全公司形成協(xié)同一致的愿景使命。組織上，首先將組織架構(gòu)調(diào)整為上中下三層、18個部落、200個小組的團隊網(wǎng)絡;接著裁撤了200個中層管理崗，并與1800 名員工重新簽訂合同，基于貢獻確定薪酬，崗位描述更靈活;最后對重新定崗的員工展開100多項培訓進行能力建設。流程上，啟用QBR等敏捷流程，把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為團隊目標。技術(shù)上，革新I T 基礎架構(gòu)和開發(fā)流程以適應敏捷模式。
S p a r k 用9 個月時間完成了整體組織轉(zhuǎn)型，成為全球首家完全敏捷型電信公司。同時創(chuàng)造了企業(yè)完全敏捷轉(zhuǎn)型的最快記錄，比ING快了三倍以上。它還通過了首個敏捷認證項目，在三個月培訓了5 0 多名敏捷教練。
Spark轉(zhuǎn)型成效令人印象深刻:運營支出節(jié)省20%，尤其在敏捷化勞動力成本方面，更是成績斐然;產(chǎn)品開發(fā)上市周期縮短至原來的十分之一;用戶體驗方面，調(diào)查顯示，引入敏捷化之后，顧客凈推薦值( 即客戶忠誠度)提升了30個點;員工層面，員工凈推薦值(eNPS)提升了12 個點。
敏捷轉(zhuǎn)型的十大誤區(qū)
誤區(qū)一:敏捷是概念炒作。實際上，敏捷是已經(jīng)證實的概念，并且應持續(xù)實踐下去。敏捷正在引發(fā)熱議，且方興未艾。它的價值已在不同行業(yè)得到驗證并形成了最佳實踐。
誤區(qū)二:敏捷僅適用于IT或產(chǎn)品開發(fā)。雖然敏捷源于IT領(lǐng)域，但它的內(nèi)涵和外延已經(jīng)大大擴展，可應用于整個組織和業(yè)務。敏捷轉(zhuǎn)型并不一定要從技術(shù)密集領(lǐng)域開始。但不可否認，在組織的某些部分采用敏捷模式比其他部分更具價值。銀行家們可以根據(jù)自身企業(yè)特點來判斷在哪些領(lǐng)域?qū)嵤┟艚荨?/p>
誤區(qū)三:敏捷具有普適性，所有企業(yè)都應力爭敏捷。銀行家們應首先識別和分析企業(yè)亟需解決的問題，然后再評估敏捷是否是正確答案。雖然幾乎所有項目團隊都可受益于敏捷，但它只是一個解決方案而非目的本身，切忌“為了敏捷而敏捷”。
誤區(qū)四:可以采取單一的敏捷應用方式，并復制到不同部門。敏捷不僅僅是到處設立部落和小組，具體方式取決于組織中每一個部分的特性。在任何轉(zhuǎn)型中，藍圖都是關(guān)鍵，它可以識別出公司中的價值鏈，以及每一個價值鏈將如何受益于敏捷。
誤區(qū)五:敏捷就是大規(guī)模的S c r u m 。S c r u m 是可用的眾多敏捷工作模式之一(例如黑客馬拉松、極限編程工作流)。將Scrum盲目應用到所有項目是敏捷規(guī)?；瘯r常見錯誤。企業(yè)應根據(jù)各部門特性來采取不同敏捷模式。
誤區(qū)六:敏捷規(guī)?；P(guān)鍵在于增加敏捷團隊數(shù)量。要實現(xiàn)敏捷規(guī)模化，關(guān)鍵是流程重組、能力建設和領(lǐng)導力思維模式轉(zhuǎn)變。要變得完全敏捷，組織必須重新安排核心流程，發(fā)展新能力和培養(yǎng)新的領(lǐng)導力思維，并打造穩(wěn)定的中后臺以支持前臺敏捷實踐。為此，企業(yè)需要一個詳盡并且與最終愿景一致的轉(zhuǎn)型方案。
誤區(qū)七:敏捷轉(zhuǎn)型過程混亂無序。敏捷轉(zhuǎn)型是穩(wěn)定性和動態(tài)的結(jié)合。實現(xiàn)敏捷必須有一個穩(wěn)定主干的支持，這種穩(wěn)定性可以避免混亂。因此，盡管敏捷能夠讓組織不斷適應新變化，但其工作方式是相當嚴謹?shù)?，組織并非處于混亂狀態(tài)。
誤區(qū)八:敏捷主要是提高生產(chǎn)率。提高生產(chǎn)率固然重要，但速度和適應性也是敏捷題中之義。敏捷的真正價值是為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，而不是修補千瘡百孔的生產(chǎn)率。除了降本增效之外，敏捷還有助于提升客戶體驗、提高員工敬業(yè)度、縮短產(chǎn)品上市時間、優(yōu)化服務質(zhì)量以及促進營收增長。
誤區(qū)九:全面敏捷轉(zhuǎn)型過于冒進，企業(yè)應該分步推進。正確認知是，全面敏捷和分步方法各有利弊，采取哪種方式應視企業(yè)自身情況而定。在某些情況下(例如受監(jiān)管或復雜的環(huán)境)，企業(yè)需要分步迭代實施敏捷，因為缺少了試點測試的全面變革存在較多風險。而在另一些情況下，自上而下式全面敏捷能極大減少敏捷部分與非敏捷部分的沖突，避免階段式前進帶來的倒退或停滯。
誤區(qū)十:敏捷轉(zhuǎn)型是短期工程，速度快、周期短。要知道，敏捷轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)漸進的長期過程。敏捷轉(zhuǎn)型通常要花1~3年時間。企業(yè)在試點后即可感受到敏捷成效。不過，整個企業(yè)范圍的全面敏捷則要花幾年時間，有時甚至長達5年，這是一個持續(xù)改進的長期過程。
敏捷轉(zhuǎn)型可以從客戶、價值創(chuàng)造、員工、運營等多方面給企業(yè)帶來積極影響。但是敏捷轉(zhuǎn)型過程中也有一些誤區(qū)和陷阱。國內(nèi)金融領(lǐng)域的敏捷轉(zhuǎn)型探索尚處在起步階段，但其中也不乏一些成功案例，先行者轉(zhuǎn)型成功的豐厚回報令更多銀行家們躍躍欲試，敏捷轉(zhuǎn)型大幕已開，未來勢必呈星火燎原之勢。
盡管銀行高管們已經(jīng)意識到運營模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行，但具體到路徑選擇上還是一頭霧水。銀行可以通過四條路徑實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，分別是敏捷試驗小組、數(shù)字化工廠、規(guī)模化敏捷以及全組織敏捷。銀行需要考慮到自身的數(shù)字化程度及能力選取合適的路徑。
銀行高管們已經(jīng)達成一種共識:要提高競爭力，運營模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行，但具體到路徑選擇以及轉(zhuǎn)型速度上，很多高管還是一頭霧水，不知如何下手。
麥肯錫發(fā)現(xiàn)，有四條路徑可以引領(lǐng)銀行轉(zhuǎn)型到下一代運營模式(見圖1)。在實踐中，這四條路徑不是離散和孤立的，而是一個連續(xù)性過程。哪條路徑更適合您的銀行?這取決于各家銀行的數(shù)字化程度及能調(diào)動的能力。需謹記，隨著經(jīng)驗和能力的積累，銀行的數(shù)字化運營模式也會改變。
敏捷試驗小組
敏捷試驗小組獨立于其他業(yè)務單元或職能部門。這一模式的好處是數(shù)字化舉措不受銀行主流文化、官僚主義以及底層技術(shù)架構(gòu)影響。擺脫這些約束后，創(chuàng)新者就能挑戰(zhàn)極限，培育出新業(yè)務模式——類似內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)。通過謹慎監(jiān)控，敏捷試驗小組可幫助企業(yè)實現(xiàn)能力飛躍。
例如，一家零售商選擇通過敏捷試驗小組改進低效的線上業(yè)務。公司專注于下一代分析法、客戶體驗(而非技術(shù))以及移動性。敏捷試驗小組的工作在公司內(nèi)部技術(shù)圈中引發(fā)熱議，吸引了更優(yōu)秀的人才加入。目前，其創(chuàng)新舉措正在全公司范圍內(nèi)推廣。
即使高管層尚未完全確定轉(zhuǎn)型的價值，敏捷試驗小組也能推動銀行取得進步，但其影響可能有限。真正轉(zhuǎn)型要求整個組織文化的變革，由于敏捷試驗小組處于主流之外，因此在這方面作用有限。
數(shù)字化工廠
這是最常見的路徑。數(shù)字化工廠集中了企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化人才和能力，從一開始就是企業(yè)和各業(yè)務單元的合作伙伴。數(shù)字化工廠在開發(fā)新應用和創(chuàng)新產(chǎn)品的同時，還示范新的工作方式及新的試驗、學習和風險承擔模式，成為企業(yè)文化轉(zhuǎn)型范例。
一家歐洲銀行在總部為數(shù)字化工廠專門安排了好幾個樓層。每層專注于一個數(shù)字化項目，開發(fā)一些可重復使用的技術(shù)，比如客戶識別和核實或者電子簽名。每個團隊積極開發(fā)新產(chǎn)品和服務。這些新產(chǎn)品和服務在移交給主營業(yè)務前，會快速進行原型商業(yè)化。在產(chǎn)品被采納后，團隊會基于績效和客戶反饋，繼續(xù)進行監(jiān)測和迭代。
當企業(yè)致力于進行全組織敏捷轉(zhuǎn)型時，數(shù)字化工廠的效果較為顯著。隨著數(shù)字化在團隊和業(yè)務單元之間逐漸擴散，文化變革也會緩慢但穩(wěn)固地生根發(fā)芽。不過這種方法的缺點是，公司內(nèi)部數(shù)字化發(fā)展會不均衡。
規(guī)?；艚?/strong>
它是數(shù)字化工廠的縮略版，用于特定業(yè)務單元。采用這種方法，業(yè)務單元就搭上了數(shù)字化快車，可以在機器人或流程再造等領(lǐng)域開發(fā)相關(guān)技能。該業(yè)務單元享有自主權(quán)，開發(fā)速度也更快——他們直接為加速器提供資金，無需在整個組織內(nèi)達成共識就可開始行動。
一家北美銀行就采用規(guī)?；艚菽Ｊ?，因為該模式更注重以客戶為中心，其規(guī)模效益比集中式更勝一籌。該業(yè)務單元大張旗鼓地投資于數(shù)字化人才和工具，在數(shù)字化方面帶來了良好客戶體驗。
如果組織擁有獨立運營的大型業(yè)務單元，那么加速器的效果會比較好。當某個業(yè)務單元已經(jīng)在數(shù)字化方面領(lǐng)先，或者具有豐厚的數(shù)字化回報潛力時，這種方式也是一個良好的起點。規(guī)模化敏捷的缺點是可能會增加組織復雜性，并且IT部門需要單獨管理相關(guān)供應商和授權(quán)等。此外，由于加速器能力是根據(jù)具體業(yè)務單元量身定制的，因此很難在整個組織內(nèi)建設和分享。
全組織敏捷
這是最雄心勃勃的路徑，需要各業(yè)務單元和職能部門同時轉(zhuǎn)型。對于“數(shù)字土著”而言，由于其技術(shù)、服務與產(chǎn)品交付與生俱來的數(shù)字化特點，這一路徑可以說是默認選項。全組織敏捷強調(diào)產(chǎn)品或服務的快速開發(fā)、測試和迭代，緊貼客戶需求。
一家歐洲銀行正采取這一路徑，目的是向下一代運營模式——敏捷組織轉(zhuǎn)型。員工們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)身處跨職能團隊中，其業(yè)績是根據(jù)所創(chuàng)造的價值以及能帶來盈利的客戶旅程來衡量的。這種方法就像休克療法，但好處也很明顯，比如能夠撼動原有管理體系，并迫使組織快速進行文化變革。該銀行全面建設敏捷能力，識別出高績效者和低績效者，并明確找到有價值的技能和缺失的技能。
當組織達成廣泛共識，并且有自上而下的指令要求變革時，這一路徑的效果較好。但此模式也面臨諸多挑戰(zhàn)，包括必須確保最佳實踐，并把資源集中到最有價值的舉措中。
“邊飛邊重造飛機”，這是很多人對敏捷轉(zhuǎn)型的形象比喻。敏捷轉(zhuǎn)型旅程盡管看似復雜，但是也可分階段有序推動，轉(zhuǎn)型任務可進行優(yōu)先級排序。本文介紹了敏捷轉(zhuǎn)型旅程的4個階段及其重點舉措與目標，給致力于敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)以啟發(fā)。
邁向敏捷組織的旅程
我們已經(jīng)明確了敏捷組織的五大特征,包含組織上下一致的共享愿景,充分授權(quán)實現(xiàn)自治的高效團隊，內(nèi)部快速決策不斷迭代的流程，以人為本擁抱敏捷的文化和領(lǐng)先創(chuàng)新不斷升級的技術(shù)。
那么，如何把這些標志轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，或者為此創(chuàng)造條件?我們曾幫助數(shù)十家組織踏上了敏捷之旅，憑借這些經(jīng)驗，我們將整個過程劃分為4個各具特點的階段:
1. 基礎性敏捷2. 原型化敏捷3. 規(guī)模化敏捷4. 新常態(tài)
評估你們公司現(xiàn)在處于何種階段十分關(guān)鍵。你可以從回答下列問題開始:
在下文中，我們對敏捷旅程的4個階段做了更詳細劃分，并且針對各個階段應開展的任務提出一些建議。值得注意的是，這并非一個線性發(fā)展過程。企業(yè)常常會發(fā)現(xiàn)自己同時在開展試點項目和基礎建設工作，或者會基于試點項目結(jié)果重新調(diào)整基礎。下面各項描述均列明了敏捷旅程中各個階段的實質(zhì)，能讓你認識到，組織很有可能并行開展相關(guān)工作(見圖示)。
永不停歇的敏捷旅程
無論您的企業(yè)正處于哪一階段，在開啟敏捷旅程之際，我們有幾條建議:
? 成功的標準是績效提升。不要陷入為了敏捷而敏捷的怪圈。挑選出幾項企業(yè)希望重點改進的目標(比如以客戶為中心或者員工敬業(yè)度)，然后對照預期來衡量所有變化。
? 聚焦于穩(wěn)定性和活力。成功領(lǐng)導具有園丁思維模式——專心設計總體穩(wěn)定藍圖，同時也幫助“ 各株植物” 在各自領(lǐng)域內(nèi)學習、適應、茁壯成長。
? 記得這個過程是馬拉松而非沖刺。企業(yè)在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，不時會有受挫沮喪的情況，想要回歸熟悉工作方式的意愿將會十分強烈。抵御這種誘惑。讓高管形成一張網(wǎng)絡，緊密合作，在為期6到36個月不等的敏捷旅程中相互支持。這是組織變革管理中至關(guān)重要卻又容易忽視的一個方面。在各類境遇中建立并保持動能的過程中，很重要的一點就是讓每個人都始終專注于目標的達成。
在我們看來，敏捷旅程既是有次序的，也是同步的。各個階段并行推進;進展似乎難以衡量，而其中最大的感受可能是“ 邊飛邊重造飛機”。不過，對這些任務進行排序并確定優(yōu)先級是完全可能的，也是可取的。正因如此，我們在此闡述了如何進入敏捷模式的4個階段(基礎性、原型化、規(guī)模化、新常態(tài))，并且針對各階段闡述了敏捷旅程不同時期的重點考慮因素。
我們的經(jīng)驗和研究結(jié)果表明，所有成功的敏捷型組織都具備五大特征。歸根結(jié)底，就是營造以人為本的企業(yè)文化，借助技術(shù)快速學習和快速決策，制定共同宗旨，為所有利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)銀行可以通過實施這五方面的舉措，成功實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。
傳統(tǒng)模式:機器型組織
當面臨未知的新挑戰(zhàn)時，我們需要轉(zhuǎn)變自己的看法或是認知模式，才能不斷吸納新信息。而對組織而言，認知模式的轉(zhuǎn)變需要在穩(wěn)定與動態(tài)之間達成完美平衡。
讓我們先回顧一下傳統(tǒng)模式。1910年，福特汽車公司還只是一個不起眼的小型汽車制造商。僅用10年時間，福特便一鳴驚人，雄霸全球新車市場60%的份額。福特汽車的流水生產(chǎn)線將每輛汽車的組裝時間從12小時縮短到90分鐘，汽車單價從850美元下降到300美元，員工工資也十分有競爭力。
福特公司的觀念與當時泰勒(Frederick Taylor)的科學管理理論同樣意義深遠，都是利用科學方法優(yōu)化生產(chǎn)效率的重大突破，并由此開啟了一個前所未有的推崇效益和效率的時代。泰勒的理論是現(xiàn)代質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理的先驅(qū)，也深刻影響了他的學生甘特(Henry Gantt) 所提出的項目管理理論。
摩根(Gareth Morgan)認為，福特汽車這樣的泰勒型組織層級分明、特長突出，形如機器1 。數(shù)十年來，采用這種機器模式和科學管理原則的組織一直在市場中居于主導，它們的績效優(yōu)于其他形式的組織，對人才的吸引力也最強。受泰勒的影響，1911至2011年被稱為“管理世紀”。
挑戰(zhàn)傳統(tǒng)模式的顛覆趨勢
如今，“數(shù)字化革命”正在重塑各個行業(yè)、經(jīng)濟、社會，也對機器型組織帶來了沖擊。
盡管機器型組織一直在努力適應新形勢，但成功者卻寥寥無幾。1983 年位居標普非金融類5 0 0 強的企業(yè)中，只有不到1 0 % 仍在2 0 1 3 年榜上有名。更重要的是，外部風險并不是唯一變量，根據(jù)我們的觀察，機器型組織內(nèi)部也在不斷經(jīng)歷震蕩。我們對1 9 0 0 位企業(yè)高管進行了調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們對戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)試頻率相較過去大幅增加。在過去三年內(nèi)他們中有82%的人進行過組織架構(gòu)調(diào)整，但大部分的嘗試都以失敗告終——只有23%取得了成功2。
新型范式:生命型組織
上述趨勢極大地改變了組織運作模式和員工工作方式。所以，在下一個100年，什么樣的組織模式會成為主流?如何平衡企業(yè)的穩(wěn)定性與動態(tài)性?什么樣的企業(yè)才能主導市場并吸引到最優(yōu)秀的人才?
我們在《敏捷性:與穩(wěn)定性相得益彰》一文中對這一問題做出了具體回答。真正敏捷的組織能夠靈活把握這一矛盾，實現(xiàn)穩(wěn)定和動態(tài)之間平衡。對他們而言，這兩者并非背道而馳，而是相輔相成3。這類組織的主干部分較為穩(wěn)定，不會出現(xiàn)突發(fā)性改變，但組織本身十分有活力，能夠快速應對新挑戰(zhàn)，抓住新機遇。就好比一部智能手機:手機本身能為眾多動態(tài)應用提供一個穩(wěn)定的平臺，而平臺上的各種應用則為用戶提供獨特和有用的工具。此外，敏捷型組織還能快速動員，靈活變通;既富有行動能力，又易于實施?？傊@類組織就如同一個生物體般運作(見圖1)。
面臨壓力時，敏捷型組織能夠展現(xiàn)出更多其他優(yōu)點，而且壓力越大，實際表現(xiàn)反倒越好4。研究結(jié)果表明，在組織健康度這一最能證明組織長期表現(xiàn)的指標中，有70%的敏捷型組織位列得分最高的25%5。而且，這類企業(yè)會更以客戶為中心，產(chǎn)品推出速度更快，營收增長率更高，成本更低，員工的忠誠度也更高。
因此，盡管敏捷型組織仍處于起步階段，但已呈星火燎原之勢。麥肯錫近期的一項調(diào)研結(jié)果顯示，雖然完全實現(xiàn)敏捷化的公司仍是寥寥無幾，但很多企業(yè)已在業(yè)績單位層面開始推進敏捷化。比方說，一個企業(yè)可能已有近四分之一的業(yè)績單位實現(xiàn)敏捷化。而剩下四分之三的業(yè)績單位則在動態(tài)性或穩(wěn)定性方面稍作加強。
研究還發(fā)現(xiàn)，盡管只有不到10%的企業(yè)完成了公司或者業(yè)績的敏捷化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)企業(yè)都認為這一轉(zhuǎn)型在未來大有可為。有75%的企業(yè)都將敏捷化視為首要工作或排名前三的優(yōu)先工作，正在進行敏捷化轉(zhuǎn)型的企業(yè)也已達40%。其中，高科技、電信、金融服務、媒體和娛樂行業(yè)領(lǐng)風氣之先，擁有最多的企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)量。即便在尚未開展敏捷化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，也有一半以上制訂了相關(guān)計劃。除此之外，所有受訪企業(yè)都認為，他們的員工也應多加采取敏捷化的工作方式(平均而言，他們認為應該采取敏捷化工作方式的企業(yè)員工數(shù)量應達68%，但目前這個數(shù)字只有44%)。
基于麥肯錫近期的觀察和調(diào)研，我們注意到，所有敏捷型組織都具備五大共同特征。希望實現(xiàn)敏捷化的組織可以以這些特征為參照，審視自身在敏捷化轉(zhuǎn)型中取得的進展。我們還針對每項特征，列舉了一系列“敏捷化實踐”——即各類組織在實現(xiàn)敏捷化過程中采取的實際舉措(見圖2)。
敏捷型組織的五大特征
雖說每項特征都有各自的內(nèi)在價值，但我們的經(jīng)驗和研究結(jié)果表明，只有5項特征都具備且共同發(fā)揮作用，敏捷化才能真正實現(xiàn)。他們在有機系統(tǒng)中缺一不可。
將這些特征聯(lián)系起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們代表的是敏捷型組織中觀念的根本性轉(zhuǎn)變。因此我們認為，只要作出這些觀念的轉(zhuǎn)變，任何企業(yè)都能在其全部或部分業(yè)務中相應實現(xiàn)五大特征。
麥肯錫的敏捷轉(zhuǎn)型觀念
早在2 0 0 0 年，產(chǎn)品開發(fā)人員就發(fā)現(xiàn)一個問題:由于產(chǎn)品上市速度太慢，等到準備投產(chǎn)時，產(chǎn)品往往已經(jīng)過時，因為客戶早已改變對產(chǎn)品的需求。不過，這一問題僅用一年時間就得到了解答。當時，有17位軟件開發(fā)人員自稱“無組織主義者”，尋求新模式以代替軟件開發(fā)的傳統(tǒng)瀑布模式。他們所提出的一系列新型價值觀、方法和工作方式，在之后的16年風靡全球產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)界。這就是所謂的“敏捷軟件開發(fā)”或“敏捷技術(shù)”。
2011年，麥肯錫在對組織架構(gòu)調(diào)整做調(diào)研時也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題—— 57%的企業(yè)每兩年才進行一次組織架構(gòu)調(diào)整，而一次調(diào)整就要歷時18 個月。換句話說，在市場或客戶再次提出調(diào)整要求之前，企業(yè)還沒有完成上一次的設計——這簡直是瀑布模式問題的重演。為了解決這個問題，舊的組織形式又要進行變革。他們仔細研究了新舊企業(yè)的管理及決策方式、資源部署方式、績效管理原則，取其精華，去其糟粕，綜合成新的方法來幫助組織盡快適應日新月異的市場。這種新模式就是我們所稱的“敏捷型組織”。它與傳統(tǒng)的組織模式相比存在根本性區(qū)別，而且績效更高，能夠應對21世紀瞬息萬變的復雜市場。
麥肯錫對“敏捷轉(zhuǎn)型”的定義比較寬泛。于我們而言，“敏捷轉(zhuǎn)型”是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的全局性變革，這要求企業(yè)轉(zhuǎn)變運營模式和工作方式。除此之外，技術(shù)和數(shù)字化也是完成敏捷轉(zhuǎn)型之旅的重要組成部分。我們會全面審視企業(yè)的運營模式、人力資源、流程、架構(gòu)、戰(zhàn)略、技術(shù)，這些都是為了達到敏捷性所必備的穩(wěn)定性和動態(tài)性元素。這種轉(zhuǎn)型可以針對整個企業(yè)，也可以只在一個職能、業(yè)務單位、端到端流程之內(nèi)開展。想要敏捷轉(zhuǎn)型，就要從行業(yè)的角度思考敏捷設計，著眼于將會給市場帶來顛覆性變革的數(shù)字化、技術(shù)、人才、供應鏈方面的最新趨勢。敏捷轉(zhuǎn)型還要將組織敏捷與項目的敏捷交付掛鉤，從而讓組織具備快速交付工作所必需的技能，同時營造相應的組織環(huán)境，讓所有團隊都能順利完成工作。
麥肯錫多年來為國內(nèi)外銀行提供敏捷轉(zhuǎn)型的專業(yè)咨詢，形成了多種系統(tǒng)化的解決方案。對于那些銳意進取、期待各業(yè)務單元和職能部門同時轉(zhuǎn)型的銀行，麥肯錫可為其打造全組織敏捷轉(zhuǎn)型方案，通過五大舉措的整體布局領(lǐng)導銀行實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型。麥肯錫已協(xié)助若干國內(nèi)銀行制定了頂層戰(zhàn)略，助力其分階段推進“自上而下”的全面轉(zhuǎn)型。而對于大多數(shù)銀行而言，組織轉(zhuǎn)型難以一蹴而就，數(shù)字化工廠將是一個可行的路徑選擇。為此麥肯錫也提供了“數(shù)字化工廠”轉(zhuǎn)型方案，幫助其在保留原有組織架構(gòu)的前提下搭建跨職能敏捷團隊、組建創(chuàng)新實驗室，“自下而上”推動組織轉(zhuǎn)型(見圖4)。
同時，麥肯錫也為銀行高管量身定制了諸多與國外領(lǐng)先同業(yè)機構(gòu)交流的機會，包括海外考察、敏捷高管論壇等。麥肯錫建立了敏捷學院，設置了一系列定制化課程，包括高管敏捷能力提升、團隊能力導入、技術(shù)實踐規(guī)劃及實施等多個方面。以此幫助銀行高管建立敏捷意識、實現(xiàn)領(lǐng)導力轉(zhuǎn)變，并領(lǐng)導組織的成功轉(zhuǎn)型(見圖5)。
小型獨立團隊是敏捷組織的命脈。最高管理層可以通過激發(fā)成員雄心，簡化繁瑣流程，幫助管理者適應新常態(tài)，釋放團隊潛能。
怎樣才能讓獨立團隊帶動整個敏捷組織積極行動?小型獨立團隊是敏捷組織的基本單位，能以敏捷的方式完成各個項目。一家典型的敏捷公司會擁有數(shù)個小型獨立團隊，他們麻雀雖小五臟俱全，其成員的能力能勝任不同工作任務。亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)認為，如果一個團隊的工作午餐需要吃兩個以上比薩，那么該團隊就需要“瘦身”了。敏捷組織的各個部門都采用這種人才構(gòu)建模式。以IT部門為例，敏捷組織不再將技術(shù)人員專門集中在某個部門，而是將軟件設計師和工程師安插到各個獨立的團隊中，不斷地參與重要項目。
項目成敗很大程度上取決于團隊成員的表現(xiàn)，因此高管層要認真思考，如何打造出積極向上的團隊氛圍。簡言之，在日新月異的數(shù)字時代，指揮與控制的行為模式和組織架構(gòu)已然過時，高管必須帶領(lǐng)公司與時俱進。獨立團隊憑一己之力無法對抗龐大的官僚體系，所以高管層必須加倍努力來擺脫資源分配慣性，打破內(nèi)部各自為政的局面。高管必須創(chuàng)造最好機會、配備最優(yōu)人才并且提供先進工具，使得團隊可以迅速行動，另外，在保持溝通的同時還要提供寬松的監(jiān)管氛圍，不過多干涉其具體工作。上述幾點看似簡單，但許多成長于傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導，對此往往不夠重視。
本文將著重探討高管層如何授權(quán)小型團隊、支持團隊管理者，從而充分釋放其潛能。團隊管理方式已被敏捷思想理論重新定義(見圖示)。下面讓我們通過具體例子一探究竟。
獨立團隊如何工作?
幾年前，歐洲金融監(jiān)管機構(gòu)決定，今后銀行驗證客戶身份不再單單依賴網(wǎng)點當面驗證，還可以通過數(shù)字視頻進行遠程識別。獲悉這一消息后，某知名銀行“ 了解你的客戶”( K Y C )流程的負責團隊敏銳地意識到，這一監(jiān)管變化可能會給銀行帶來新客戶，于是他們立刻創(chuàng)建了相關(guān)服務。該團隊表現(xiàn)如此出色，銀行領(lǐng)導者功不可沒——高管層之前就為小型獨立團隊提供了鍛煉機會，使之具備各項能力，所以當市場出現(xiàn)類似機遇時，他們能夠迅速抓住，使銀行多個部門的業(yè)績得到提升。同時，該銀行進行了一系列補充性改革，簡化繁瑣的審批、預算和治理流程。如果沒有這些制度上的改進，那么KYC團隊也很難快速出擊，搶占市場先機。
重要的是，高管層給了K Y C 這類小型團隊開展項目的權(quán)力和資源。在支付KYC數(shù)字服務的開發(fā)費用時，團隊無需提交正式的預算申請，更不必花費數(shù)月等待公司規(guī)劃委員會走常規(guī)審批流程。團隊可以充分利用已經(jīng)獲得的部分資金，提高客戶轉(zhuǎn)化率。
產(chǎn)品團隊實現(xiàn)人員精簡，甚至不再依賴其他部門。例如，在改革銀行人力資源流程之后，K Y C 團隊可以快速安排外部承包商進行前端和后端開發(fā)，無需再走承包商審查。IT方面，銀行也精簡了技術(shù)系統(tǒng)和運營體系，新建的現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)式平臺將面向客戶的新型服務與原有終端系統(tǒng)無縫銜接。銀行還淘汰了傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)流程，取消了新產(chǎn)品發(fā)布前的測試。以前，核心I T 團隊必須將數(shù)字化的K Y C 服務與核心系統(tǒng)整合起來，這一整合過程往往耗時數(shù)月。而今，K Y C 團隊可以將測試與工作流整合起來，一旦時機成熟馬上推出新服務，之后再不斷迭代優(yōu)化。這些改革使KYC團隊的數(shù)字化服務開發(fā)時間從數(shù)月縮短至數(shù)周。
盡管K Y C 等團隊獨立運行，但公司管理層在整個過程仍然不可或缺。高管根據(jù)明確的績效指標來判斷團隊是否達標，并評估進展、分配資源。但他們只是偶爾進行干預，主要是為了清除障礙并提供支持。通過支持性組織架構(gòu)以及寬松的管理，高管層在銀行內(nèi)所有團隊都培養(yǎng)出了這種創(chuàng)新精神。
高管如何賦能獨立團隊?
敏捷組織的高管層既要充分授權(quán)小型團隊，給予其高度的獨立性和足夠的資源，同時也要承擔責任。正如一位麥肯錫同仁所言，敏捷組織應允許一線團隊在日常工作中對低風險問題獨立決策，以加速決策流程;只有那些影響重大，或者必須由其他部門介入簽核才能更高效的決策，才需高層介入。管理層通過減少團隊對財務、規(guī)劃和人力資源等支持類部門的依賴，進一步增強了團隊能力。但與此同時，高管們?nèi)匀灰_保團隊在適當?shù)墓芾硐逻\作，確保公司資源集中投入到戰(zhàn)略優(yōu)先事項中，并確保中層管理人員得到必要指導，從而日益精通敏捷工作方式?；谠诿艚蒉D(zhuǎn)型方面積累的豐富客戶經(jīng)驗，麥肯錫給出以下建議舉措:
有的放矢，在合適領(lǐng)域授權(quán)，放寬對獨立團隊的控制
麥肯錫認為，對致力于改善客戶體驗流程、提高服務能力的團隊授權(quán)更有成效。當管理層開始授權(quán)時，應先從對客戶體驗影響較大的團隊入手。管理層可以藉此探究獨立性如何助力團隊創(chuàng)造更多價值。懷疑論者可能會提出質(zhì)疑，他們認為在面向客戶的重要領(lǐng)域，采用未經(jīng)測試的新方法來管理團隊過于冒險。但事實上，獨立團隊帶來的業(yè)務風險反而較小，因為他們是循序漸進地推進變革，如果效果不佳可以隨時彌補。還有一點很重要，高管應挑選不同技能的成員。當不同領(lǐng)域的員工加入獨立團隊時，高管和團隊管理者可以通過這些成員，測試不同部門放權(quán)的程度，并向其證明自主團隊擁有良好判斷力可以被授權(quán)。
在獨立團隊中派駐優(yōu)秀人才，尤其在起步階段
高管們可能不太愿意將最優(yōu)秀的員工派駐到未執(zhí)行關(guān)鍵任務的獨立團隊中，畢竟還有“更重要”的工作需要他們。但麥肯錫的觀點恰好相反: 獨立團隊對于公司的未來太過重要，以至于非頂尖人才莫屬。經(jīng)歷過敏捷轉(zhuǎn)型的公司高管們對此深有同感。房利美(Fannie Mae)的首席數(shù)據(jù)官斯科特·理查森(Scott Richardson)在接受麥肯錫訪談時表示:“創(chuàng)建新團隊是管理者所有事務中最重要的一項，因此一定要確保萬無一失。當我們創(chuàng)建最初的敏捷團隊時，我親自參與了團隊構(gòu)建和成
員選拔。作為首席數(shù)據(jù)官，參與到這一層級的工作及相關(guān)細節(jié)聽起來可能有點瘋狂，但這對早期團隊的成功至關(guān)重要。”選擇高素質(zhì)人才不僅確保了團隊成功，還讓管理者懂得如何創(chuàng)建更多獨立團隊?！皬牡?個或第5個團隊開始”，理查森接著說，“我的直線下屬便學會了該提什么問題，如何用正確的方法組建團隊，從此他們就自己扛起了發(fā)展團隊的大旗?！?/p>
為團隊提供清晰全面的客戶情況
數(shù)字原生公司和老牌敏捷公司會時刻關(guān)注客戶體驗，無論各個獨立團隊具體負責什么，業(yè)務優(yōu)先級上都能夠保持一致。每個團隊的工作任務都簡單明了:小幅但高頻改進客戶體驗質(zhì)量。如果管理者希望眾人對此達成共識，就要為每個團隊提供清晰而全面的客戶情況。
在某國際零售商的辦公室里，幾乎隨處可見客戶體驗的實時數(shù)據(jù)。當你穿過餐廳，可以看到墻上的超大屏幕，顯示著公司每個銷售渠道的最新轉(zhuǎn)換率。當你來到獨立團隊的工作區(qū)，可以看到屏幕上顯示著各個團隊負責的項目中客戶行為和滿意度的量化數(shù)據(jù)，如客服中心的腳本修改后、官網(wǎng)頁面調(diào)整后客戶滿意度的數(shù)據(jù)。在工作日，產(chǎn)品經(jīng)理也會來到這些團隊的辦公室，了解工作進展，詢問客戶反饋并提供幫助。
為了讓每個獨立團隊及時跟蹤相關(guān)客戶體驗情況，公司可能需要放松數(shù)據(jù)管理。如果在全公司范圍內(nèi)采用統(tǒng)一數(shù)據(jù)分類標準的“ 規(guī)范數(shù)據(jù)模型”，那么當新增數(shù)據(jù)類型或重新分類現(xiàn)有數(shù)據(jù)時，便需要所有團隊對數(shù)據(jù)模型的更改達成一致，這往往在不經(jīng)意間導致各種延誤。為了避免這樣的局面，理想的解決方案是允許獨立團隊在其業(yè)務環(huán)境中自行使用和定義數(shù)據(jù)。
先劃撥資源，再讓團隊肩負責任
在大多數(shù)公司，面向客戶的產(chǎn)品和服務團隊總有辦法讓新項目獲批并得到所需的資金、信息和人員。所以這里的主要問題不是資源，而是速度。為了保障獨立團隊高速運行，高管應提前分配所需的全部資源，如關(guān)鍵問題的決策權(quán)限、跳過常規(guī)的人力資源流程以快速招聘新人才或跳過常規(guī)的采購流程選擇承包商的權(quán)力、支付運營費用資金等等。資源中還應包括簡化客戶或業(yè)務流程的數(shù)字化解決方案所需的構(gòu)建工具和啟動工具。此外，這種自助式應用軟件開發(fā)方法同樣需要模塊化的松耦合I T 架構(gòu)，從而使公司能夠靈活地進行新應用的持續(xù)開發(fā)，這種方法被稱為“持續(xù)演進”。
小型團隊對其他利益相關(guān)者的依賴度越低，完成任務的速度就越快。由于團隊常常會碰到無法預見的障礙，如一刀切的政策禁止團隊使用公有云，這時高管就必須及時施以援手:給予獨立團隊有力的支持，抽出時間聆聽其工作進展。了解團隊困難的高管，可以推動相關(guān)改革，從而使所有獨立團隊走上快速發(fā)展的軌道。
一旦高管層賦予獨立團隊更多資源和權(quán)力，他們就需要確保這些團隊在更大范圍內(nèi)持續(xù)推進企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。正如接下來將要討論的，敏捷組織管理者的職責之一就是幫助獨立團隊擬定目標，并精確合理地評估團隊業(yè)績。最高管理層應讓團隊對各自的工作成果負責，并迅速將資源從效果不佳的領(lǐng)域投向有望成功的領(lǐng)域。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，將預算與戰(zhàn)略計劃掛鉤比與業(yè)績掛鉤更能推動增長、提高盈利能力。
高管如何賦能敏捷團隊領(lǐng)導?
要使敏捷小組以最高速度運作，中層管理者必須多加學習并大力實踐相關(guān)管理方法，幫助團隊以真正的敏捷方式運作。但如果管理者真心希望給予團隊成員鼓勵和支持，就必須身先士卒，對敏捷方式了如指掌。對于那些習慣于“指揮與控制”層級結(jié)構(gòu)的管理者而言，拋棄舊思維、接受敏捷方式并非易事。高管層必須確保團隊能接受并學習全新的團隊管理方式。對于小型團隊的管理者而言，以下三種行為值得推崇:
設定目標，放手讓團隊自行制定路線圖
敏捷公司的高管應讓團隊決定產(chǎn)品特性或客戶體驗旅程的某個組成部分，及其具體提升措施。在這種情況下，優(yōu)秀的敏捷團隊領(lǐng)導會基于公司優(yōu)先戰(zhàn)略事項，設定最終目標，然后借助轉(zhuǎn)化率或受眾參與度等常見的業(yè)績指標來進行評估。之后，管理者不去過多干涉，允許其自行規(guī)劃實現(xiàn)步驟，只有當團隊面臨棘手的問題或需求時才施加援手。
通過賦予小型獨立團隊更多權(quán)力，某零售商極大地提高了客戶服務推出的速度。該零售商的業(yè)務目標十分明確:將轉(zhuǎn)化率提高30%。但具體如何實施，則由團隊自行決定。電郵營銷團隊決定測試一種新營銷方式，鎖定小規(guī)?？蛻羧?，推送定制化產(chǎn)品信息和促銷內(nèi)容，從而提高轉(zhuǎn)化率，測試結(jié)果反響不俗，證明新的方式值得采用。該團隊無需再提交正式方案、進行預算討論，也無需經(jīng)過高管層的審批便可正式推廣這一做法。事實上，這些流程中的任何一項都可能會導致項目停滯不前甚至偏離軌道。
融入獨立團隊，助其成功
獨立團隊通常每日召開一次20分鐘左右的“站會”，在會議上檢查項目進展，討論計劃安排，商議難點并尋求突破。之后的大部分時間都可以放在真正的工作上，而不必浪費在寫進度報告等行政任務上。
要適應這種工作方式，團隊管理者可能需要對自身工作方式做出重大調(diào)整。他們可能不再需要規(guī)劃與決策等方面的能力，而必須加強溝通、解決問題等能力。面對新的壓力，并非每位管理者都能勇往直前，有些可能會產(chǎn)生另謀高就的念頭。
最高管理層應該鼓勵這些兢兢業(yè)業(yè)的管理者融入各自的獨立團隊，這些管理者應當參加每日的“站會”，了解團隊進度，或者嘗試通過敏捷友好型平臺及時解決問題。大多數(shù)積極融入的管理者都對敏捷方法贊賞有加。在員工和資源分配以及規(guī)劃項目等方面，敏捷組織大大減輕了管理者的負擔，同時節(jié)省出更多時間，用在更有價值的活動上，如:將專業(yè)知識應用于長期事務，指導團隊成員和同事，以及幫助團隊克服障礙。
在一家采用瀑布式軟件開發(fā)的傳統(tǒng)公司，有一位表現(xiàn)極為突出的軟件開發(fā)人員，他幾次放棄了晉升為開發(fā)團隊管理者的機會，因為與管理相比，他更喜歡解決技術(shù)問題、編寫代碼。后來，公司將面向客戶的職能重組進獨立團隊，他的職業(yè)前景大為改觀。除了繼續(xù)從事開發(fā)工作外，他還擔任了公司敏捷教練網(wǎng)絡的負責人，指導獨立團隊如何采用敏捷工作模式。這一新職務將技術(shù)類任務與敏捷開發(fā)專業(yè)知識分享的職責結(jié)合起來，而且沒有涉及到他一直以來不感興趣的傳統(tǒng)管理工作。
大力培訓管理者，幫助其適應新角色
除了IT領(lǐng)導之外，傳統(tǒng)公司中很難找到熟悉敏捷工作方式的管理者。為了融入高度獨立的團隊，大多數(shù)管理者需要外界的幫助來學會如何圍繞產(chǎn)品而非流程進行思考，如何指導團隊制定業(yè)績目標而非工作計劃，如何自我定位為管家而非上級。高管層有義務給予團隊管理者相應的機會來培養(yǎng)這種行為和思維習慣?？梢圆扇〉姆椒ㄓ?支持他們學習使用協(xié)作軟件、分析引擎之類的新工具;鼓勵他們與不同的獨立團隊合作完成任務、不斷學習;安排他們和更有敏捷團隊經(jīng)驗的同事合作以吸取同輩經(jīng)驗;還可以調(diào)整對他們業(yè)績的評估方式，著重考察提高可量化成果，并360度全方位評估這些成果的影響。
業(yè)界享有盛譽的企業(yè)史學家阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)曾提出著名的“架構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論:公司制定自己的戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)，從而使戰(zhàn)略得以充分實施。然而，在數(shù)字原生企業(yè)快速發(fā)展和老牌機構(gòu)紛紛進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重夾擊之下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著巨大壓力，這意味著他們不再有充裕的時間重新思考戰(zhàn)略，更無法每隔幾年對架構(gòu)做出調(diào)整。為了提高企業(yè)敏捷性，越來越多的公司選擇將小型團隊作為基本組織單位。然而，當公司不能給予小型團隊足夠自主權(quán)和決策速度時，問題將會一一浮現(xiàn)。對此，高管有諸多解決方法，如:提供團隊所需資源、消除繁文縟節(jié)以鼓勵團隊管理者積極學習使用更為靈活的敏捷組織管理方法。沿著這條道路前行的高管將會發(fā)現(xiàn)，麾下的小型團隊會變得更加獨立、更有創(chuàng)意，其業(yè)績也會隨之攀升，最終在競爭中一馬當先。
不少企業(yè)已成功在小范圍內(nèi)進行敏捷模式試點，但要推廣至整個企業(yè)，就必須在工作流程、組織架構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系等方面進行4 項調(diào)整。
在敏捷模式下，許多數(shù)字化企業(yè)能更高效、更可靠地交付新產(chǎn)品。通過大范圍推廣敏捷模式，數(shù)字化巨頭得以迅速設計和打造產(chǎn)品的新功能，讓客戶試用，并通過快速迭代對性能進行微調(diào)和更新。
相比之下，很多線上和線下相結(jié)合的傳統(tǒng)企業(yè)并未大規(guī)模啟用敏捷模式。例如，很多銀行都設有數(shù)字化團隊，負責移動app和網(wǎng)站開發(fā)。但小到辦公位置，大到戰(zhàn)略制定，他們都游走于企業(yè)其他部門之外，甚至獨立于IT部門的其他團隊。
研究表明:許多傳統(tǒng)企業(yè)在相互獨立的試點項目中嘗試推廣敏捷模式。這雖大有裨益，但只有不到20%的企業(yè)認為，已將敏捷模式推廣到全局層面1。而據(jù)麥肯錫觀察，大規(guī)模推廣敏捷模式最多可使創(chuàng)新速度提高80%。
傳統(tǒng)企業(yè)未能大規(guī)模推廣敏捷模式，這一現(xiàn)象背后有諸多原因。但在麥肯錫看來，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大障礙，還在于其現(xiàn)有運營模式和組織架構(gòu)。
幾乎所有傳統(tǒng)企業(yè)的軟件和產(chǎn)品開發(fā)流程都很分散、復雜。很多時候，連開發(fā)一個新的網(wǎng)站功能都會牽扯多個團隊，但團隊本身又各自為政，導致大量的重復性工作。比如，甲隊負責前端應用，乙隊負責相關(guān)服務器和數(shù)據(jù)庫的更新，丙隊則負責協(xié)調(diào)甲乙兩隊的工作。此外，IT與業(yè)務部門的支持性業(yè)務流程(包括預算、規(guī)劃和外包)，以及職位和職責設置，都還在沿用原有的瀑布式方法2。
因此，即便小規(guī)模試點項目再成功，企業(yè)如不做結(jié)構(gòu)性調(diào)整，也很難將敏捷模式推廣到組織層面。
麥肯錫幫助許多組織在IT部門與業(yè)務團隊中普及了敏捷模式。在此基礎上，麥肯錫最近又深度剖析了1 3 個大規(guī)模推廣敏捷模式的傳統(tǒng)組織，這些企業(yè)都調(diào)整了運營模式，以促進敏捷模式的大規(guī)模推廣。這些調(diào)整主要集中在4個方面:1)調(diào)整組織架構(gòu)，更加注重產(chǎn)品;2)加強業(yè)務部門與I T 部門間的互動;3 )重新定義業(yè)務部門與I T 部門內(nèi)的不同角色;4)調(diào)整預算和規(guī)劃模型(見圖)。
變革之路上的先行者已有了不小的收獲。例如，某公司已將其運營模式由項目導向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品導向。在客戶引導階段，該公司會依據(jù)客戶整體體驗而非單個應用所需的I T 技術(shù)，來部署人才與I T 資源。該企業(yè)過去一年僅發(fā)布4種新功能，而進行調(diào)整后，一個月內(nèi)就能上線4種新功能。企業(yè)若能認真思索如何循序漸進地轉(zhuǎn)變運營模式，就將大大提升向敏捷模式轉(zhuǎn)型的成功幾率。
擴大敏捷實踐規(guī)模
敏捷模式的益處已廣為人知。在該模式下，IT部門和產(chǎn)品開發(fā)團隊會與業(yè)務部門一起打造產(chǎn)品與服務，這會避免瀑布開發(fā)模式所產(chǎn)生的敷衍了事與各自為政的問題。團隊可以先行設計最小可行產(chǎn)品(MVP)，并不斷測試和改進，數(shù)日或數(shù)周就能交付新產(chǎn)品，而不用再等好幾年。麥肯錫觀察走在敏捷模式最前沿的公司發(fā)現(xiàn)，只要企業(yè)循序漸進地調(diào)整運營模式和組織架構(gòu)，IT與業(yè)務人員就能在更廣的層面上合作，也能更快地協(xié)作開發(fā)產(chǎn)品。在此過程中，企業(yè)需要遵循4條原則:
1.組織架構(gòu)以產(chǎn)品為導向傳統(tǒng)企業(yè)往往會根據(jù)應用或項目調(diào)配IT資源，導致整個開發(fā)過程過于分散。正確的做法是圍繞產(chǎn)品來分配I T 資源，集業(yè)務領(lǐng)導、開發(fā)人員和組織內(nèi)其他成員之力，組成穩(wěn)定的端到端團隊，專注于特定業(yè)務成果的交付。這種結(jié)構(gòu)會顛覆傳統(tǒng)的項目制，也不再需要“項目管理辦公室”。
在敏捷模式已得到大規(guī)模推廣的環(huán)境中，產(chǎn)品不再只是某種商品，而是多種服務(如薪資管理服務)、多個客戶體驗(如線上購物旅程的方方面面)、多支產(chǎn)品團隊共享的IT系統(tǒng)(如即時生成報價的定價軟件)之和。因此，業(yè)務部門與IT部門的領(lǐng)導者必須重新定義交付內(nèi)容。這一步完成后，企業(yè)必須指定一支或幾支敏捷團隊，由他們負責產(chǎn)品的開發(fā)和維護。團隊通常包含開發(fā)人員、測試人員和敏捷組長等，他們可以從專家團隊那里獲取額外支持，比如有關(guān)安全、用戶體驗和企業(yè)I T 架構(gòu)等方面的幫助。
通過調(diào)整組織架構(gòu)，某大型醫(yī)療器械制造商大幅縮短了產(chǎn)品上市時間。由于產(chǎn)品之間依賴度很高，原先發(fā)布一款新產(chǎn)品或一個新功能，可能會在業(yè)務部門與技術(shù)部門間折騰20個來回。領(lǐng)導層發(fā)現(xiàn)這點后，意識到僅在單一業(yè)務團隊或技術(shù)團隊采用敏捷模式遠遠不夠。2 0 1 5 年，該企業(yè)調(diào)整了原有的產(chǎn)品開發(fā)權(quán)限，使得業(yè)務部門的敏捷組長能繞開組織層級，直接向敏捷團隊下達指令。經(jīng)過這番調(diào)整，該企業(yè)成功縮短了產(chǎn)品上市時間。結(jié)構(gòu)調(diào)整還促成了新團體的興起。這些基于特定職能或業(yè)務主題的團體(或稱“行會”)是敏捷組織內(nèi)的重要平臺，能讓團隊成員彼此交流知識，促進團隊與職能部門間的協(xié)作，持續(xù)推動績效改善。
2.業(yè)務部門與IT部門加強互動
想要大規(guī)模推廣敏捷模式，企業(yè)就要打破業(yè)務部門與IT部門之間以及內(nèi)部各自為政的狀態(tài)。事實上，多數(shù)企業(yè)都長期深受此問題困擾。但其實，公司可以指定具備專業(yè)知識和權(quán)威的優(yōu)秀產(chǎn)品負責人為敏捷組長，讓他們與I T 人員合作，為產(chǎn)品功能做優(yōu)先級排序，從而實現(xiàn)更加高效、緊密的合作。
在多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，來自業(yè)務部門的敏捷組長只會偶爾參與軟件開發(fā)，按需提供幫助。為了彌補這一人手不夠的情況，IT部門往往會指定一名本部門員工作為敏捷組長。這種安排在短期內(nèi)或許有效，但長期來看只會起阻礙作用。由于組織架構(gòu)的限制，IT部門的“敏捷組長”很難近距離接觸用戶，并且也沒有決策的權(quán)限或威望。由此造成的方向不明、優(yōu)先次序不清晰和問責制度缺失，會導致敏捷開發(fā)停滯不前，而團隊也將面臨大量的返工與浪費。
相比之下，優(yōu)秀的敏捷組長對產(chǎn)品有著深刻的理刻，他們能接觸客戶、了解客戶，并可全權(quán)作出決策。高效的決策流程能夠消除開發(fā)階段的瓶頸并提高生產(chǎn)力。
某家SaaS(軟件即服務)供應商，曾面臨產(chǎn)品難以及時交付的問題。當時，決策流程明顯滯后，IT部門與業(yè)務部門之間也缺乏清晰的溝通路徑。2 0 1 4 年，公司采用了三層架構(gòu):一名敏捷部門領(lǐng)導管理整個產(chǎn)品業(yè)務;一名敏捷項目經(jīng)理管理其中一條產(chǎn)品線;數(shù)名敏捷組長與Scrum團隊分工協(xié)作。新結(jié)構(gòu)加強了IT部門與業(yè)務部門之間的互動，溝通路徑也變得更加清晰。公司決策速度加快，各產(chǎn)品開發(fā)團隊內(nèi)部以及彼此之間也溝通順暢、合作協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司每季度都能推出新產(chǎn)品，有時還會逐月推出。而此前，公司每年只能推出一到兩款新產(chǎn)品。
3.重新定義管理人員的角色與責任
在麥肯錫調(diào)查的企業(yè)中，約有一半都調(diào)整了管理人員的角色與責任，以凸顯敏捷模式的優(yōu)勢。在瀑布模式下，項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)各應用開發(fā)團隊和數(shù)據(jù)庫團隊的一系列任務。而在敏捷模式下，任務的數(shù)量(以及對協(xié)調(diào)的需求)被降至最低，僅存的任務會由權(quán)責明確的敏捷組長或敏捷團隊自行處理。同樣，此前由項目經(jīng)理負責的流程管理任務(如發(fā)現(xiàn)和解決依賴問題、任務分配等)，則會由專注于產(chǎn)品的、自組織的敏捷團隊負責。
非洲一家大型銀行就調(diào)整了部分管理角色的溝通路徑和職責，以大規(guī)模推廣敏捷模式。之前，銀行的軟件開發(fā)團隊需要與數(shù)名技術(shù)主管合作才能了解架構(gòu)師對技術(shù)規(guī)格的要求。采用了敏捷模式后，技術(shù)主管的職責被架空，該崗位不復存在。開發(fā)人員可以直接與架構(gòu)師和敏捷組長對話，因此能更好地理解用戶需求，并針對這些需求開發(fā)軟件。當然，直線經(jīng)理仍承擔重要職責，如提供職業(yè)發(fā)展方面的支持，以及進行相關(guān)的專業(yè)指導。但他們的職責經(jīng)過了重新定義，并在組織內(nèi)部進行了清晰傳達。這樣，團隊成員便能知道彼此的職責，以及特定情況下應該向誰求助。
根據(jù)麥肯錫的觀察，成功推廣了敏捷模式的企業(yè)都高度透明。在決策權(quán)限的劃定上，他們的指導原則十分明確。團隊擁有適度的決策權(quán)，既能承擔一定的責任，又不會因權(quán)限過大而闖禍。
4.調(diào)整預算和規(guī)劃模型
IT部門通常會逐年制定預算和工作計劃，這通常會導致兩種結(jié)果:1) 各個技術(shù)項目間存在矛盾和沖突;2)大量的返工和浪費。
對想要大規(guī)模推廣敏捷模式的組織而言，這種方法簡直是個詛咒。有些企業(yè)打破了這種模式，總預算仍逐年制定，但會逐月或逐季度回顧工作路線圖和計劃，并持續(xù)對各項目的優(yōu)先次序進行調(diào)整。
歐洲一家大型保險公司調(diào)整了預算制定流程，為每個產(chǎn)品領(lǐng)域都分配了一定比例的年度預算，供敏捷領(lǐng)導者使用，同時保留部分預算作為必要的維護費用。預算權(quán)責主要有三方面:1)業(yè)務和IT管理人員組成開發(fā)委員會，每月開會決定各個項目實施與否;2)敏捷領(lǐng)導者負責合理分配預算(例如出現(xiàn)新商機時快速決策)，并且不定期開會，隨時調(diào)整預算的分配;3)敏捷組長則負責確保軟件開發(fā)任務的及時執(zhí)行，管理維護任務和積壓任務，并持續(xù)進行評估。工作方法的轉(zhuǎn)變使得公司預算流程的靈活性得到提升，響應能力也大幅改善。
了解到敏捷模式的精髓后，部分企業(yè)開始探索一種“風投式”的預算模型:先為最小可行產(chǎn)品提供初始資金，基于用戶反饋改進后，再重新投放市場，后續(xù)資金支持則視MVP的市場表現(xiàn)而定。
在這種模式下，MVP會受到密切監(jiān)控，而開發(fā)任務的優(yōu)先次序也會不斷調(diào)整，因此項目失敗的風險會大大降低。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理的工作會變得更加透明，無用功也會減少，企業(yè)也更容易終止那些沒有前景的項目。
選擇正確的實施方法
調(diào)整運營模式是一項浩大的工程。在向新模式轉(zhuǎn)型的過程中，會有很多顛覆性挑戰(zhàn)需要克服。一如任何大規(guī)模變革管理舉措，這種轉(zhuǎn)型需要全體員工的長期投入。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有幾種改變運營模式的方法。
有些企業(yè)采用了敏捷試驗室，即單獨設立一個部門，作為貫徹敏捷模式的專項試點，試驗成功后再進行大規(guī)模推廣。若公司高層愿意給予的支持有限，且需要在短時間內(nèi)看到變革的必要性，那采取這種方法無可厚非。但很多時候，這種敏捷試驗室會始終游離在外，難以為整個企業(yè)帶來變革。
有些企業(yè)則過于激進，企圖一次性改造所有職能部門和業(yè)務部門，實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型和流程提速。在這種模式下，成功的前提是高層領(lǐng)導自始至終都全力以赴，但能做到這一點的企業(yè)已是鳳毛麟角。
上述兩種做法都較為極端。其實，逐波推進才是大規(guī)模推動敏捷變革的最好方法。在這種模式下，各團隊會有序分批向敏捷模式進發(fā)，在每一批次的末尾，管理者提出新的運營要求。例如，一家大型技術(shù)解決方案供應商曾需要快速提升數(shù)字化能力。由于項目的規(guī)模、復雜程度和數(shù)量都在與日俱增，IT部門在產(chǎn)品交付上遇到了很大困難。
該公司將產(chǎn)品開發(fā)團隊分批改造為敏捷團隊:第一批培訓和部署5支團隊，第二批則包括近2 0 支。每批團隊成功轉(zhuǎn)型后，公司都會收集相關(guān)反饋意見，編制和修訂培訓資料，以供下一批團隊使用。此外，公司還委派了多名敏捷教練來指導團隊。
敏捷轉(zhuǎn)型開展到第6個月時，該公司采用了產(chǎn)品導向型組織架構(gòu)，讓業(yè)務單元領(lǐng)導者、開發(fā)人員、工程師及IT人員組成一個個“部落”。幾個月過后，公司又開始專注于IT部門與業(yè)務部門之間的互動。公司調(diào)整了運營模式，以增強產(chǎn)品開發(fā)團隊與I T 運維團隊的合作，真正進入D e v O p s 模式。這些調(diào)整極大提升了產(chǎn)品上市速度，殘次品數(shù)量和需要返工的情況也顯著減少。
一些公司只在小范圍內(nèi)推廣了敏捷模式，初嘗了甜頭。他們或許認為，應該緊守眼前的好處，避免大規(guī)模轉(zhuǎn)型的風險。然而，止步不前才是數(shù)字化商業(yè)世界中最大的風險。若想緊跟競爭對手、新興技術(shù)和客戶預期，企業(yè)必須在各職能部門和業(yè)務部門大規(guī)模推廣敏捷模式，勇于調(diào)整組織架構(gòu)的方方面面，為敏捷轉(zhuǎn)型的蓬勃開展提供所需的空間和支持。
要組建并領(lǐng)導一支敏捷團隊，高層領(lǐng)導者需要全新的思維方式和領(lǐng)導力，在成功實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型的同時，推動團隊和組織的敏捷轉(zhuǎn)型。
對于許多企業(yè)而言，當今科技高速發(fā)展、市場環(huán)境瞬息萬變，只有敏捷轉(zhuǎn)型才能夠適應數(shù)字化時代的要求，在激烈的競爭中存活下來。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，成功完成敏捷轉(zhuǎn)型的組織在績效與健康度方面均有實質(zhì)性改善，其收入、盈利、客戶滿意度和員工敬業(yè)度都顯著提升。
領(lǐng)導者是敏捷轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。只有領(lǐng)導者具備了敏捷思維模式和能力，才能推動和領(lǐng)導團隊變革和組織變革。領(lǐng)導者要鍛造敏捷領(lǐng)導力，必須先從自我變革開始。
一、自我轉(zhuǎn)型
培養(yǎng)全新領(lǐng)導力要從打造全新自我入手。沃倫· 尼斯(Warren Bennis) 曾經(jīng)說過:“ ... ... 成為優(yōu)秀領(lǐng)導者與成為全方位人才的過程大同小異1。”要成功實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導者必須先自我轉(zhuǎn)型，首先要改變思維模式。麥肯錫一項關(guān)于組織健康的研究顯示，優(yōu)秀領(lǐng)導者毋庸置疑會自覺檢查并反思自己的思維模式，簡言之:你的關(guān)注點反應了你是怎樣的領(lǐng)導者。
從響應式思維到創(chuàng)造性思維
要改變或調(diào)整思維模式并非易事，但領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)型的前提就是培養(yǎng)這種“內(nèi)在敏捷性”2。以羅伯特· 凱根(Robert Kegan)為代表的學者研究顯示，敏捷組織領(lǐng)導者要先從響應式思維轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性思維3。
響應式思維，或稱社會化思維，是一種由外而內(nèi)體驗世界的方法，被動響應環(huán)境及他人期望。一般人在面對挑戰(zhàn)或在日常工作中經(jīng)常會陷入這種思維模式，導致視野被局限，只能看到不滿意的地方，并出現(xiàn)恐懼、焦慮、挫敗和緊張等情緒。
創(chuàng)造性思維，或稱自主創(chuàng)作性思維，則是一種由內(nèi)而外的體驗世界方法，通過發(fā)掘和表達自身興趣與目標，主動創(chuàng)造自我發(fā)展道路。研究表明，大部分人平常都停留在響應式思維模式上，導致傳統(tǒng)組織的運作方式也多為“響應式”4。因此，打造敏捷組織的前提就是領(lǐng)導者向創(chuàng)造性思維模式轉(zhuǎn)變。
不妨在此回想一下您的日常工作:您和團隊大部分時間是否都花在應付上司要求、指揮團隊成員、力求交出完美成果方面?有沒有把部分時間分配到追求自我目標和興趣、信任并賦權(quán)他人、探索全新而又充滿挑戰(zhàn)的可能性上?
麥肯錫發(fā)現(xiàn)，要從響應式思維轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造性思維，就要在敏捷組織內(nèi)培養(yǎng)一種新的創(chuàng)新、協(xié)作和價值創(chuàng)造文化。其中有三種文化轉(zhuǎn)變最為重要:從定論到發(fā)現(xiàn)、從權(quán)威到合作、從稀缺到增量。
從定論到發(fā)現(xiàn):培養(yǎng)創(chuàng)新
追求定論的響應式思維模式以力求完美、全權(quán)掌控和復制過去為核心目標，這也是傳統(tǒng)組織的運作基礎，具體表現(xiàn)為制定詳細的線性規(guī)劃、固化年度預算和年度個人績效目標，專注于狹隘的專業(yè)技能和已知的最佳實踐。在領(lǐng)導者能夠高度預見未來的穩(wěn)定環(huán)境中，這種思維方式可以發(fā)揮最佳效用。
然而，求穩(wěn)求定的思維模式可能導致零和博弈和資源浪費。例如，提前一年或更早制訂的預算，到年度結(jié)束時，最終的實際開銷與預算分毫不差。這意味著，組織很可能因為預算限制錯過當年預料之外的機遇，從而錯失內(nèi)部革新的最佳時機。同樣，這種思維方式還會灌輸一種從眾心理和模仿文化。打個比方，就像一支部隊用老辦法和舊裝備應對新軍情和新戰(zhàn)術(shù)，還天真地以為這種老方法可以適應新環(huán)境5。
當今時代要求領(lǐng)導者自我轉(zhuǎn)型，切換至重視發(fā)現(xiàn)探索的創(chuàng)造性思維模式:渴望成功、多元思維、擁抱風險及不斷進行頭腦風暴。領(lǐng)導者要鼓勵創(chuàng)新，即不斷試驗、檢驗和學習，而且不能只把創(chuàng)新活動放在某個業(yè)務部門內(nèi)，而對其他組織成員不聞不問。優(yōu)秀的領(lǐng)導者要把創(chuàng)新意識植入到所有層面的工作中。
石油公司希爾克普能源(Hilcorp Energy)的不少公司高層成功實現(xiàn)了向創(chuàng)新性思維模式的轉(zhuǎn)變，從而推動公司實踐了大量的敏捷做法。希爾克普能源的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠有條不紊地應付大概率事件。
在越是充滿不確定性、快節(jié)奏的環(huán)境中，企業(yè)計劃需要覆蓋的范圍就越大，這可能會因重大失誤而無法實現(xiàn)業(yè)績目標，也可能因為創(chuàng)新靈活的做法抓住了意外機遇而大獲成功。
業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的特種工業(yè)設備生產(chǎn)商伊利諾伊工具公司(Illinois Tool Works)也是這種創(chuàng)新思維模式的受益者，而充滿探索精神的企業(yè)文化正是該公司數(shù)十年來保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。該公司的創(chuàng)新成果十分豐富，擁有逾1 7 0 0 0 項專利及待批專利，其中有許多產(chǎn)品創(chuàng)新都源自與客戶的討論，他們會針對某些特定客戶問題重點開發(fā)定制化解決方案。
從權(quán)威到合作:培養(yǎng)協(xié)作
傳統(tǒng)組織基于響應式思維模式，采用層級結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導者與團隊的關(guān)系是前者全權(quán)指揮下屬。職位較低的人員要聽從領(lǐng)導指示，執(zhí)行好領(lǐng)導布置的任務，領(lǐng)導的任務是保護和激勵團隊。這種自上而下的思維模式的核心是匯報關(guān)系。
敏捷組織強調(diào)協(xié)作，搭建一個由自主團隊構(gòu)成的網(wǎng)絡，這就需要一種崇尚合作和協(xié)商的創(chuàng)造性思維模式。這樣的組織通過給予自由、信任以及問責制發(fā)掘員工創(chuàng)意、潛能和優(yōu)勢，領(lǐng)導者與員工需要建立一種彼此接納、相互尊重的對等關(guān)系。這種思維模式的核心是互助和扶持。
合作不僅需要信任、傾聽和協(xié)作，還要弱化小我，對異議持開放心態(tài)，比如麥肯錫公司在新同事入職時會教他們?nèi)绾巍疤岢霎愖h”。此外，人事晉升應該基于知識水平和人際交往能力，而不僅僅是部門預算或人員規(guī)模。
敏捷組織領(lǐng)導者注重引導和支持，而非指揮和事無巨細的管理。谷歌一項著名研究表明，高績效團隊特點之一是能夠在內(nèi)部創(chuàng)造心理安全感，允許團隊成員積極建言獻策，坦率發(fā)言，承認知識盲點6。敏捷領(lǐng)導者會專注于打造這樣的環(huán)境，鼓勵所有成員對個人和團隊成果負責。
這種強調(diào)合作的思維模式正是全球最大番茄加工商Morning Star取得成功的關(guān)鍵。該公司向團隊賦權(quán)，即使團隊沒有正式意義上的領(lǐng)導也可以開展工作，這恰恰體現(xiàn)了該公司對團隊成員的信任以及對合作精神的重視。公司全體員工每年都會與各自的利益相關(guān)方協(xié)商，達成一份“同事諒解書”，明確各方在合作、擔責和互惠方面的承諾。
從稀缺到增量:促進價值創(chuàng)造
在增速平穩(wěn)的發(fā)達市場，企業(yè)會優(yōu)先考慮提高市場份額，以提升股東價值。這種策略體現(xiàn)了一種響應式思維模式，企業(yè)關(guān)注的是有限的市場機會和稀缺的生產(chǎn)資源，把做生意視為零和博弈，只關(guān)注如何能分到最大的那塊蛋糕。
然而，如今市場發(fā)展變化迅猛，帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，要想在當今市場競爭中脫穎而出，領(lǐng)導者必須用創(chuàng)造性思維審視市場和業(yè)務，為組織挖掘無限資源和潛在空間。尋求增量的思維模式主要體現(xiàn)在以客戶為中心、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神、提倡包容和共同創(chuàng)新上。領(lǐng)導者要不斷尋求共贏方案，為所有利益相關(guān)方創(chuàng)造價值，致力于把蛋糕做大8。
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)回歸蘋果后就創(chuàng)造了增量市場、實現(xiàn)了共贏。該公司沒有繼續(xù)閉門造車，而是先后推出了iTunes和應用商店(App Store)，邀請上萬人才作為合作伙伴，共同創(chuàng)造出一個前所未有的生態(tài)系統(tǒng)。通過這種共享模式，蘋果擴大了供給池，發(fā)掘出巨大的需求及價值潛力，也一舉成為全球最有價值的企業(yè)之一。
追求稀缺性資源、自上而下、追求穩(wěn)定的響應式思維模式已不再適合這個日新月異的世界。這種思維模式局限于企業(yè)內(nèi)部和過去，從而錯失良機。因此，麥肯錫建議組織要做出三大根本性轉(zhuǎn)變:打造追求增量、崇尚合作、注重探索發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)造性思維模式，把注意力放在外部和未來，最大限度激發(fā)人才和組織潛力。
實現(xiàn)方法
雖然上述思維模式的轉(zhuǎn)變有些無據(jù)可循，要求組織勇于把舊觀念老規(guī)矩連根拔起，但是結(jié)合起來，便構(gòu)成了一種自我督促的領(lǐng)導力轉(zhuǎn)變方式。敏捷組織的領(lǐng)導要用好主觀能動性，通過自我激勵和自我監(jiān)督完成思維模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)變的動力不應來自于對后果的畏懼，而是對實現(xiàn)目標的渴望。
敏捷領(lǐng)導力具有如下特點: ? 注重發(fā)現(xiàn)探索:
- 多提問，少發(fā)表個人觀點
- 用心傾聽，重點關(guān)注可能被忽視的部分
- 學會停下腳步，創(chuàng)造反思空間
? 崇尚合作互信: - 承擔責任
- 審視自身職責，厘清對他人的期望
- 接納并吸收異議
? 創(chuàng)造增量價值:
- 尋找新機遇和未被滿足的需求
- 通過創(chuàng)造價值獲得組織所需資源- 追求共創(chuàng)、共贏
二、團隊轉(zhuǎn)型
組織領(lǐng)導者成功完成思維模式轉(zhuǎn)型后接下來就是要幫助團隊實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。由于團隊是敏捷組織的核心單位，所以幫助團隊實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型是領(lǐng)導者的核心技能。
幫助團隊找到新的工作方式
如何幫助團隊采用更敏捷的工作方式?對團隊領(lǐng)導者有哪些要求?以下三項必不可少。
首先，領(lǐng)導者要學會組建多樣、自主和緊密的團隊。充滿活力的高績效小團隊是敏捷組織的核心。領(lǐng)導要學會下放權(quán)力，給予其信任從而摒除所有高成本的監(jiān)督形式。給團隊成員分配具體職責，制定清晰的業(yè)務目標，放手讓團隊成員自己選擇完成目標的最佳路徑。
領(lǐng)導者要能因材施教，打造各種類型的敏捷團隊，比如打破信息孤島的“跨學科”團隊，能提供出色服務、善于自我管理的“單學科”團隊，還有“專人專辦”、定點掛職的臨時團隊。
領(lǐng)導者在組建團隊時還要確保團隊成員具有多元視角。領(lǐng)導者要學會傾聽，為不同視角的碰撞創(chuàng)造空間，做到兼聽則明。領(lǐng)導者要學會自我發(fā)問:“團隊內(nèi)部是否具備了適當?shù)亩鄻有詠肀ＷC從不同角度對當下問題開展系統(tǒng)性思考?”
第二，領(lǐng)導者要允許并鼓勵敏捷團隊在快速的周期輪替中完成工作，從而更高效、迅速地創(chuàng)造更大價值。領(lǐng)導者要指導團隊對任務進行優(yōu)先排序，專注于重大且緊迫的任務，這可以減少多任務導致的低效率問題。在此過程中，領(lǐng)導者要化解團隊壓力，輔導團隊攻堅，判斷團隊是否真正為客戶創(chuàng)造了價值，并為下一輪工作及時調(diào)整計劃。
第三，領(lǐng)導者要確保敏捷團隊始終以客戶為中心8，以及聚焦于創(chuàng)造客戶價值。無論團隊提供的是何種產(chǎn)品或服務，都要以為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值為使命。領(lǐng)導者要幫助團隊深入理解客戶，尤其是客戶未被滿足甚至是未被發(fā)現(xiàn)的需求;專注于為客戶打造創(chuàng)新解決方案，并意識到所有利益相關(guān)方的最終回報均源于客戶價值。在整個過程中，領(lǐng)導者要能幫助團隊快速交付價值，在與目標客戶的緊密協(xié)作中創(chuàng)造出最小可行產(chǎn)品，滿足目標客戶最基本需求。
設計思維和業(yè)務模式創(chuàng)新
麥肯錫發(fā)現(xiàn)，除了敏捷工作方式之外，充分理解另外兩項準則:設計思維與業(yè)務模式創(chuàng)新也至關(guān)重要。
設計思維源于工業(yè)設計，用于開發(fā)創(chuàng)新型客戶解決方案、商業(yè)模式和其他系統(tǒng)。該方法的要務是理解不同客戶旅程中全部客戶體驗。通過客戶旅程地圖等工具，敏捷團隊可以探索客戶各層面需求，包括對產(chǎn)品與服務的核心需求、購買決策前的信息收集、評估和測試，購買產(chǎn)品和服務后對安裝、使用、保護、維護方面的需求等?；谶@些認識，團隊會通過發(fā)散性思維提出創(chuàng)意，隨后將紛繁的創(chuàng)意整合為多套方案，逐一測試并挑選，并基于客戶反饋意見快速調(diào)整方案。
在敏捷組織中，每個團隊都是一個創(chuàng)造價值的業(yè)務單元，他們應該不放過任何一個追求業(yè)務模式創(chuàng)新的機會。敏捷組織的特點就是全心全意為內(nèi)部或外部客戶服務，把充分理解并滿足客戶要求視為己任。因此，各個層級領(lǐng)導要深刻理解業(yè)務模式的每個關(guān)鍵要素，以及如何通過要素創(chuàng)造增量價值，而關(guān)鍵就在于構(gòu)建共贏業(yè)務模式。比如共享經(jīng)濟的典型代表愛彼迎就通過平臺連接住宿和出租市場，幫助個體之間便捷地完成交易。
三、組織轉(zhuǎn)型
在改變了個體的思維模式、工作方式，并在團隊層面上實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型后，敏捷組織的領(lǐng)導者們需要推動組織轉(zhuǎn)型。如果想擴大敏捷規(guī)模并成功植入到整個組織中，領(lǐng)導者就要在以下三個領(lǐng)域培養(yǎng)新的組織領(lǐng)導能力:準確提煉并清晰地表述組織的共同目標、應用敏捷組織設計理論與經(jīng)驗，塑造敏捷組織文化。
目標:找到“北極星”
在組織層面，領(lǐng)導者需要培養(yǎng)的第一種技能，就是準確提煉出組織當前的目標。這一目標必須是清晰明確、已達成共識且必須實現(xiàn)的，亦稱作組織的“ 北極星” ?！?北極星” 對一般組織的重要性不言而喻，而在敏捷組織中更甚。因為敏捷組織是一個由不同自主業(yè)務單元構(gòu)成的開放式網(wǎng)絡，所以一個定義明確的共同目標對于提升整個組織穩(wěn)定性和凝聚力至關(guān)重要。在當今這個信息爆炸的時代，各方可做的選擇、接收的信息遠超以往，因此只有統(tǒng)一的奮斗目標才能讓組織上下團結(jié)一致，更好地動員全體員工腳踏實地，朝同一個方向全力以赴。
“北極星”具有指引和規(guī)劃的功能，它定義了組織是什么，明確了從高層的戰(zhàn)略探討到一線部門日常工作等一切事項。假以時日，“北極星”會根植于整個組織及其生態(tài)系統(tǒng)。領(lǐng)導者要意識到，“北極星”帶來的凝聚
力正成為組織競爭優(yōu)勢的來源之一，與資本、知識產(chǎn)權(quán)、設計方案、技術(shù)和物質(zhì)資源等其他要素一樣重要，潛力巨大，難以估量。
“北極星”是為了以最佳方式發(fā)掘全體員工價值，所以不是高管層在辦公室內(nèi)拍腦袋決定的。相反，領(lǐng)導要號召全公司上下通過各種方式開展有關(guān)“北極星”的討論。領(lǐng)導者在其中觀察和傾聽，發(fā)現(xiàn)在什么時間點，“ 北極星”的討論最清晰。這時，敏捷組織領(lǐng)導要深刻思考一系列看似簡單的問題:我們真正需要解決的是什么?除了單純看數(shù)字，如何衡量績效?為什么要去衡量?可能會得出哪些結(jié)論?如何應對?
設計:運用敏捷組織的設計原則和實踐
接下來，領(lǐng)導者要根據(jù)敏捷組織原則及實踐來設計組織戰(zhàn)略和運營模式。傳統(tǒng)企業(yè)的大部分高管習慣在相對集中和靜態(tài)的體系中做決策，在這類體系中，主營業(yè)務相對單一，業(yè)務模式悠久。往往很難與只在業(yè)務單元內(nèi)規(guī)定并執(zhí)行公共職能制度的公司部門共存。
要設計并建設敏捷組織，領(lǐng)導者需要截然不同的能力。具體來講，領(lǐng)導者要能把現(xiàn)有的大型業(yè)務拆分為顆粒度更細的業(yè)務組合，精簡公司職能，吸引各類合作伙伴共建強大的生態(tài)系統(tǒng)。
管理微型業(yè)務組合
要把大型業(yè)務拆分為顆粒度更細的專職業(yè)務(“微型業(yè)務”)，領(lǐng)導者就必須從以下三個維度思考:市場、產(chǎn)品及價值鏈。每一項微型業(yè)務都應與組織的“北極星”保持高度一致。例如，海爾內(nèi)部有2000多項這樣的微型業(yè)務，伊利諾伊工具股份公司(ITW)成立了84個業(yè)務部門及800 多項微型業(yè)務，荷蘭ING銀行拆分出數(shù)十項微型業(yè)務，并將其歸納為十多個部落。
領(lǐng)導者與其關(guān)注每項微型業(yè)務細節(jié)，不如將它們作為一套業(yè)務組合進行管理，靈活調(diào)配資源，聚焦增長更快的領(lǐng)域，從而維持業(yè)務增長和盈利水平。
精簡而強大的職能“主干”
領(lǐng)導者要學會設計“主干”。所謂“主干”，是組織為微型業(yè)務提供支持以實現(xiàn)智能的平臺。傳統(tǒng)職能部門配置方式已經(jīng)無法適應敏捷組織的要求。領(lǐng)導者要從設計層面為微型業(yè)務提供工具和能力，基于明確的價值定位，助力其更高效完成任務。設計新的跨職能流程實施方法，例如戰(zhàn)略、預算、資本投資、績效管理和基礎設施等。
合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)
領(lǐng)導者要將外部供應商、渠道、開發(fā)者、聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴整合起來，建設一個大型合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，培養(yǎng)“開放創(chuàng)新”，大幅拓展組織輻射范圍和業(yè)務能力，從而影響整個行業(yè)的發(fā)展方向。
在敏捷轉(zhuǎn)型中，高管們不應局限在新組織的各種設計細節(jié)上，而是要放眼于繪制全局性的宏觀藍圖，從而增強整體凝聚力，并為組織指引方向;同時，通過全員參與、全員授權(quán)，共同為組織創(chuàng)造新要素。領(lǐng)導者可以先通過試驗的方法，既快速又低成本地分辨有效和無效方法，并在必要時調(diào)轉(zhuǎn)工作方向，而非閉門造車，只顧埋頭盲目地設計方案。
文化:塑造敏捷組織文化
敏捷組織領(lǐng)導者要在企業(yè)上下打造新文化。敏捷組織內(nèi)部文化與傳統(tǒng)組織截然不同，特色來源于創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)思維與合作。除了養(yǎng)成新行為之外，領(lǐng)導者要淘汰那些已經(jīng)落后的行為。埃里克·鮑曼(Eric Bowman)等敏捷專家曾系統(tǒng)性地闡述論證過領(lǐng)導者在培養(yǎng)新的敏捷文化時，棄舊揚新的重要性。
要成功打造出敏捷文化，領(lǐng)導者要學會從多個層面開展文化轉(zhuǎn)型工作，聚焦自身能力的提高。麥肯錫的文化培養(yǎng)影響力模型9的4項要點中三項與領(lǐng)導力有關(guān):樹立榜樣、培養(yǎng)理念和建設能力(見圖示)。
樹立榜樣
正如前文所述，在敏捷轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導者的第一步就是培養(yǎng)全新的思維模式及行為方式。領(lǐng)導者要言出必行、以身作則。對組織文化影響最大的或許就是高管層的所作所為。層級制度的逐漸坍塌意味著內(nèi)部透明度提高和地位權(quán)力弱化，員工與領(lǐng)導之間的距離也隨之拉近。原本束之高閣、僅供內(nèi)部討論的話題也會公開討論。
培養(yǎng)理念
塑造敏捷文化的第二種方式是共同開創(chuàng)并清楚規(guī)劃發(fā)展道路。組織目標也極為關(guān)鍵。傳統(tǒng)組織通常由最高層團隊制定組織的終極目標與愿景，之后再逐級溝通，層層下達。但是敏捷組織關(guān)注的不是終點，而是方向，組織內(nèi)部人員會與發(fā)展目標共同演變。敏捷組織的高管與一線團隊互相學習、共同進步，從一線團隊中得到更多啟發(fā)。
在敏捷轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導者要與組織中所有利益相關(guān)方合作，傾聽、感受并歸納各方想法。在得到清晰、統(tǒng)一的結(jié)論之后，領(lǐng)導者要善用“講故事” 的溝通方式。荷蘭知名家庭護理服務提供商Buurtzorg，就是一個典型案例。Buurtzorg的高管會選擇在全員大會上傳達公司愿景，團隊及個人根據(jù)愿景進行創(chuàng)新。首席執(zhí)行官認為自己的首要職責是傾聽、感受和分享，留意新事物并快速傳達給員工，從而讓員工們更有干勁和熱情。
能力建設
就像領(lǐng)導者從培養(yǎng)自己的思維模式和能力著手進行敏捷轉(zhuǎn)型一樣，他們必須提高整個組織的能力，讓每一個人去鍛煉敏捷思維模式與能力，強調(diào)要發(fā)揮個人影響力，而非只會指揮他人，要能建設性地管理沖突，在局勢不明朗的情況下依然能夠?qū)Ｐ墓ぷ鳌?/p>
敏捷組織把學習和日?；顒尤跒橐惑w，從而建立起一個真正意義上的學習型組織，遠遠超越了傳統(tǒng)意義的學習與培訓。組織內(nèi)每一次的交流和思維碰撞，都是實現(xiàn)學習目標、追求業(yè)務卓越、提升自身能力的寶貴機會10 。
強化機制
在麥肯錫的影響力模型中，敏捷組織領(lǐng)導者的關(guān)鍵作用在于精準部署不同設計要素，構(gòu)建起相應的強化機制。
這種敏捷文化的培養(yǎng)方案對設計轉(zhuǎn)型進行了補充，保證了二者一致。敏捷組織的領(lǐng)導者們，主要通過在組織的不同領(lǐng)域和部門發(fā)起和開展試驗，來樹立榜樣、轉(zhuǎn)變思維模式以及提高能力。文化建設與文化設計相輔相成，二者相互促進、追求一致的組織目標。只有能夠做到這些的組織才真正有了進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的機會，領(lǐng)導者與團隊攜手前進，共同完成轉(zhuǎn)型。
四、培養(yǎng)領(lǐng)導者的敏捷方法
前文探討了個人、團隊及組織轉(zhuǎn)型過程中所需的領(lǐng)導能力，問題在于: 如何培養(yǎng)這些領(lǐng)導力?是否也能通過敏捷方式?
不少組織都選擇小范圍試點，這樣的確能培養(yǎng)出敏捷領(lǐng)導力，但想要把敏捷轉(zhuǎn)型成功推廣到整個組織，最高管理層就必須積極采納相關(guān)理念，努力提高自身能力。而最終全面鋪開的敏捷轉(zhuǎn)型關(guān)乎全體高管層，尤其是最高的三到四級管理者。但是對一些大型組織來說，屬于這個級別的高管人數(shù)動輒數(shù)百，而且大多數(shù)都是行業(yè)經(jīng)驗深厚的高級專家。想要從根本上完成這一群體的整體思維模式及行為轉(zhuǎn)型，則需要一個全面且精心設計的“能力加速器”，并將其無縫嵌入敏捷轉(zhuǎn)型工作中。根據(jù)經(jīng)驗，我們總結(jié)了建成“能力加速器”的5項基本要素。
1. 敏捷教練
首先，要建設一支企業(yè)敏捷教練團隊，為領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型提供支持。高管們在轉(zhuǎn)型過程中也需要指引，以便加強對新概念的理解和應用，改變思維和行為模式，做到活學活用，從而轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)和文化。正是由于這種需要，企業(yè)敏捷教練這一職業(yè)便應運而生。他們對敏捷組織有著深刻的認知，同時又具備專業(yè)的引導與培訓技能。
為了實現(xiàn)大規(guī)模領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要培養(yǎng)一支由專家組成的骨干隊伍，與人力資源和領(lǐng)導力培養(yǎng)小組、敏捷轉(zhuǎn)型團隊以及培訓師緊密合作。組織還需要建立一支核心的領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型團隊，與人力資源部門及整個敏捷轉(zhuǎn)型團隊并肩作戰(zhàn)。這支領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型團隊作為企業(yè)敏捷教練堅強的后盾，負責設計執(zhí)行接下來的4項要素。
2. 高管層率先改變
安排高管團隊開展自身能力建設。組織內(nèi)所有的中高層干部都要接受高管團隊的指示，因此很有必要讓高管團隊盡早加入，從個人和團隊層面開始轉(zhuǎn)型。跟工作團隊相比，高管團隊的思維模式和行為轉(zhuǎn)型可能更困難，因此也就需要水平更高的敏捷教練。但是無論如何，要轉(zhuǎn)型成功，高管團隊必須做出改變。
3. 沉浸式敏捷領(lǐng)導力體驗
讓高管進行沉浸式敏捷領(lǐng)導力體驗。根據(jù)我們的經(jīng)驗，領(lǐng)導力建設工作的核心在于沉浸式領(lǐng)導力體驗，這種集中的體驗活動短則3 ~ 4 天，長則數(shù)月之久，主要目的是培養(yǎng)三種領(lǐng)導力:敏捷思維模式及行為、敏捷工作方法和敏捷組織設計與文化。
這種沉浸式體驗由企業(yè)敏捷培訓師打造，囊括多種交互式學習模式及相應活動，讓高管體驗并探索全新思維模式和技能，相互學習，既能在安全又充滿挑戰(zhàn)的逼真環(huán)境中演練全新領(lǐng)導力技能和方法，又可以在相應的場景中同步鍛煉與提高個人、團隊和組織領(lǐng)導力。
人的本性是服從于慣性思維和行為方式，而敏捷轉(zhuǎn)型就是要改變領(lǐng)導者的慣性思維，在面對不確定性時要懂得擔當。沉浸式課程不僅可以培養(yǎng)技能、傳授知識，還能從根本上轉(zhuǎn)變領(lǐng)導者的思維方式。
4. 敏捷實踐
實踐永遠是最佳學習途徑，領(lǐng)導者要把所學與敏捷實踐聯(lián)系起來，在此基礎上啟動新的試驗，檢驗學習成果。這樣，他們就可以向團隊成員傳達新的思維模式和能力，當前的組織敏捷度也會通過再審視、再規(guī)劃、再設計得到提高。企業(yè)敏捷培訓師要與高管團隊密切合作，幫助他們進一步提升學到的知識和技能，讓他們在繁瑣的日常工作中不斷提煉全新思維模式和行為方式。
這樣一來，領(lǐng)導力建設就可以成為大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的基石，要么為進程中的轉(zhuǎn)型提供規(guī)劃支持，要么催化出一種更深刻的有機轉(zhuǎn)型方法。無論哪種情況，只要是在組織內(nèi)部的不同領(lǐng)域開展試驗，高管們就能培養(yǎng)他人能力，改變組織文化，激勵組織，提供動力。
5. 敏捷速度
最后，要用敏捷的節(jié)奏建設領(lǐng)導力，無論是核心的領(lǐng)導力沉浸式體驗，還是大規(guī)模能力建設，都需在穩(wěn)定的同時保證活力和創(chuàng)造力，讓他們在繁瑣的日常工作中不斷提煉全新思維模式和行為方式。
組織可以選擇以季度為周期進行敏捷運營，即每季度都回顧上一季度的領(lǐng)導力體驗、試驗和文化轉(zhuǎn)型進度，在此基礎上安排當季計劃及優(yōu)先級。只要參與度和透明度夠高，這一季度性周期回顧體系便可以提高支持度，并且提供持續(xù)化、分享式的學習機會，保障組織長期保有靈活性。
如今，越來越多的組織已經(jīng)把敏捷轉(zhuǎn)型提上了日程，不少組織的成敗在此一舉。成功轉(zhuǎn)型的組織在運營績效和組織可持續(xù)性這兩個方面有了實質(zhì)性改善，其業(yè)績、盈利水平、客戶滿意度和員工敬業(yè)度方面都顯著提升。
在各種因素中，促成敏捷轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵因素在高管團隊培養(yǎng)、思維模式及能力建設上，唯有如此，在面對當今競爭激烈、日新月異的市場格局時，組織才能在萬千競爭者中逆勢而上，屹立不倒。
誰才是敏捷組織中真正的領(lǐng)導?如何為敏捷團隊領(lǐng)導定義具體工作職責?本文帶您走進敏捷組織內(nèi)部，認識三類團隊領(lǐng)導，了解他們?nèi)绾未蚱撇块T壁壘，讓人才和資源在組織內(nèi)部流動起來。
敏捷組織”一詞的熱度逐漸攀升。麥肯錫曾針對敏捷組織進行過一次調(diào)查，受訪者來自各行各業(yè)的不同職能領(lǐng)域和地區(qū)，任職時間各異。調(diào)查結(jié)果顯示，3 7 % 的受訪者認為自己的組織正在開展敏捷轉(zhuǎn)型，另有4%的受訪者表示，所在企業(yè)已完成敏捷轉(zhuǎn)型。企業(yè)高管越來越重視敏捷轉(zhuǎn)型，這一定程度上是因為，以小型跨職能團隊為特色的敏捷組織能夠迅速響應市場變化和客戶需求。80%身處敏捷部門的受訪者表示，自從組織實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型以來，整體業(yè)績出現(xiàn)了“一定或顯著提升”。
這種小型跨職能團隊常被稱為“小組”(Squad)，通常由8到10人組成，享受極高自主權(quán)。每項任務都將責任落實到個人，把決策權(quán)真正下放到基層。如此一來，習慣了傳統(tǒng)、層級結(jié)構(gòu)的員工會感到迷茫。那么，敏捷組織中誰是真正的管理者?他們又有哪些具體工作和職能?
基本形式
典型的敏捷組織通常會采用一種動態(tài)矩陣架構(gòu)，員工擁有兩條匯報線:職能線和價值創(chuàng)造線。在這個框架下，幾乎所有員工都要“兩條腿走路”，職能線界定了員工所屬部門，而價值創(chuàng)造線為員工設定了業(yè)務目標和業(yè)務需求。
換成敏捷術(shù)語，職能線通常被叫作“職能”(chapter)，類似傳統(tǒng)組織的職能部門。比如企業(yè)內(nèi)部可以建立一個“網(wǎng)站開發(fā)”職能，或者“研究” 職能?！?職能” 主要負責招聘、解雇和培養(yǎng)人才，拓展員工的職業(yè)發(fā)展路徑，晉升考評員工，制定工作方法和工具標準等?！?職能” 還要基于員工的專業(yè)和工作能力，將其部署到最對口的工作上去。簡而言之，“職能”負責的是企業(yè)中“怎么做”的部分，不過完成人才部署后，具體的工作職責、優(yōu)先級和監(jiān)督管理并不歸“職能”管。
價值創(chuàng)造線常被稱為“ 部落”( t r i b e )，專注于收入和價值創(chuàng)造，比如企業(yè)內(nèi)部可以建立一個“ 抵押貸款服務” 部落，或者“ 移動產(chǎn)品” 部落。
“部落”類似于傳統(tǒng)組織的業(yè)務或產(chǎn)品部門，大部分資源都是向“職能”租借的。如果說“職能”負責的是“怎么做”，那么“部落”負責的就是“做什么”，它會根據(jù)任務優(yōu)先級和目標分配資源，把具體工作布置給員工。
領(lǐng)導角色
傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)里的中層管理者在敏捷組織中被重新劃分成三個不同角色:職能領(lǐng)導、部落長和敏捷組長。下文將詳細介紹其各自職責，以及傳統(tǒng)管理者向敏捷管理者轉(zhuǎn)型時的挑戰(zhàn)。
職能領(lǐng)導
每條職能匯報線上都有一名領(lǐng)導。職能領(lǐng)導負責培養(yǎng)“ 對” 的人和業(yè)務所需的能力，輔以相應技能、工具和標準，讓他們在出色完成職能工作的同時，還能承擔起價值創(chuàng)造類工作，比如為業(yè)務團隊提供長期支持，但更多時候是直接參與到小型且獨立的小組中。職能領(lǐng)導負責考評、晉升、輔導和培養(yǎng)部門員工，但沒有傳統(tǒng)意義上的監(jiān)督職責。職能領(lǐng)導并不參與小組的日常工作，也沒有檢查、審批、督導等瑣碎任務。
相反，職能領(lǐng)導會定期從敏捷組長、團隊成員及其他同事處收集反饋，在此基礎上考評并輔導員工。由于取消了直接監(jiān)督的工作，職能領(lǐng)導可以大幅拓展工作范圍，在一定程度上擠掉了中間層，職能領(lǐng)導也因此更加務實，有足夠時間解決實際業(yè)務問題。
對于新晉職能領(lǐng)導而言，最大的挑戰(zhàn)在于，如何跳出日常工作限制，將注意力轉(zhuǎn)到培養(yǎng)“正確”的能力，以及將“對”的人匹配到“對”的價值創(chuàng)造項目上。傳統(tǒng)管理者習慣近距離監(jiān)督團隊成員，但學會放手之后，管理者會發(fā)現(xiàn)，發(fā)揮領(lǐng)導力和善用創(chuàng)造性人才更為重要。他們也可以時不時加入到小組中去，還可以通過各種有趣方式優(yōu)化職能領(lǐng)導角色。舉例來說，如果一家企業(yè)的敏捷小組組合調(diào)整頻率很快，經(jīng)常會把人才派往不同小組，那么職能領(lǐng)導就可以羅列一份職能部門內(nèi)部待辦事項清單，讓成員在輪崗間隙處理這些事項。
部落長
部落長的大部分資源都是從職能“租借”，無需費力建立自己的部門能力，從而節(jié)約了時間和精力，可以像真正的總經(jīng)理或“迷你”CEO那樣，專注于價值創(chuàng)造、業(yè)務成長和客戶服務。他們必須制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以實現(xiàn)預期成果。同時，他們要布置工作任務，決定資源投入，設定工作優(yōu)先級。部落長要與職能領(lǐng)導攜手合作，把最合適的人放在最匹配的小組。
部落長與職能領(lǐng)導一樣，也要輕管理、重領(lǐng)導。公司盈利能力是敏捷團隊領(lǐng)導的重要考核指標，因此他們必須擁有戰(zhàn)略視角，一方面解讀自身業(yè)務和客戶能力，另一方面培養(yǎng)跨職能的宏觀視角，能從職能部門高效獲得所需資源，并具備全局觀，思考自身業(yè)務應如何融入整家企業(yè)。能夠做到這幾點的部落長可以鍛煉管理經(jīng)驗，并且可以打破企業(yè)內(nèi)部孤島，促成跨領(lǐng)域協(xié)作，賦權(quán)敏捷組長，并在目標、優(yōu)先級和任務方面為其提供日常指導。
傳統(tǒng)管理者在轉(zhuǎn)型為部落長時，最大挑戰(zhàn)應該就是放棄人事大權(quán)，把注意力從微觀管理轉(zhuǎn)移到制定目標、優(yōu)先級和宏觀業(yè)務戰(zhàn)略決策上。部落長還必須努力克制建立自有資源池的愿望，盡管創(chuàng)建“影子”職能部門可以更便捷獲得資源，但這樣做會破壞組織的敏捷矩陣。在敏捷矩陣中，需要一種健康的張力和有建設性的沖突，只有這樣，才能保證在合適的時間，將合適的能力部署到合適的機會上去。
敏捷組長
敏捷組長在敏捷矩陣中扮演關(guān)鍵角色。他們并不是團隊的“老板”，而是要幫助團隊規(guī)劃和統(tǒng)籌工作，并建設有凝聚力的團隊。另外，他們還要啟發(fā)、輔導團隊成員，并及時提供反饋，向部落長匯報進度，就人才發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)，向相關(guān)職能領(lǐng)導提供建議。簡單來說，敏捷組長也是團隊貢獻者之一，只不過他們同時也在培養(yǎng)領(lǐng)導力技能，或者至少對此有興趣。敏捷組長的角色大多不太正式，甚至還會隨著團隊的工作內(nèi)容來調(diào)整。同樣，傳統(tǒng)管理者轉(zhuǎn)型敏捷組長的挑戰(zhàn)也是要學會寬松式管理。但克服挑戰(zhàn)后的回報是巨大的。部分敏捷組長會逐漸成長為部落長，部分會繼續(xù)堅守崗位，為組織貢獻敏捷領(lǐng)導力。
敏捷理念的傳承與發(fā)展
自主團隊并不是什么新概念，實際上有著數(shù)十年的歷史。例如，5 0 年前，制造業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過一場關(guān)注質(zhì)量的行業(yè)運動，而當時主要依靠一支自治、自組的團隊來管理質(zhì)量和工作績效，團隊負責人也不是真正意義上的“老板”。
最近，知名材料科學企業(yè)戈爾( G o r e )和家電企業(yè)海爾等也強調(diào)賦權(quán)小型團隊的重要性，雖然它們沒有特別使用敏捷相關(guān)術(shù)語，但最突出的特點仍是敏捷化。
如今的敏捷組織正是建立在上述理念之上發(fā)展起來的，在多個方面與傳統(tǒng)組織模式都存在不同。敏捷組長現(xiàn)在也成為敏捷矩陣的一部分，參與價值創(chuàng)造。部落長負責調(diào)整方向和設定優(yōu)先級，職能領(lǐng)導則專注于培養(yǎng)精深的專業(yè)能力、提供共享工具，同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。如果敏捷組長、部落長和職能領(lǐng)導能夠做到高效且協(xié)作，那么敏捷企業(yè)就能“魚與熊掌兼得”:既有大型組織的體量與規(guī)模優(yōu)勢，又具備小型初創(chuàng)企業(yè)的速度與敏捷。
哪些人格特質(zhì)和價值觀能夠讓敏捷組織更加成功?如何在員工招聘和培訓中識別這些特質(zhì)?
為了更好地生存與發(fā)展，許多組織正致力于更加“ 敏捷” 。較之于機械化、層級化和線性的傳統(tǒng)組織，敏捷組織更有生命力、更鮮活:他們能在穩(wěn)定和動態(tài)之間取得平衡，靈活適應日新月異的市場。在《順勢而動:五大敏捷特質(zhì)助力企業(yè)制勝未來》一文中，麥肯錫詳細介紹了傳統(tǒng)組織和敏捷組織的差異。有鑒于此，成就兩種組織的人才類型也大相徑庭。
當今，人才對敏捷組織的作用尤為重要，無論是前期的人才招募，還是后期的人才培養(yǎng)。概括來說，能在敏捷組織中成功的人需要三種能力:1)在處理不確定性時保持專注;2)重視解決問題的結(jié)果而非過程;3)團隊合作精神。
那么，如何選擇和培訓人才才算成功?如何為敏捷組織挑選和培訓人才?在此麥肯錫給出了兩組參考信息:1)促進敏捷組織文化繁榮興旺的人格特質(zhì)(先天和后天特質(zhì)及行為);2)人才在工作中踐行的特定價值觀(及其構(gòu)成行為)。我們會在下文中詳述如何在招聘和培訓中識別和培養(yǎng)類似的特質(zhì)和價值觀，以及如何評估和提升您自身的技能。該結(jié)論由麥肯錫與Scrum.org聯(lián)合推出，Scrum.org是一家提供培訓和敏捷評估認證的專業(yè)機構(gòu)。
1.敏捷組織的特質(zhì)和行為
當被問及敏捷組織人員應具備的內(nèi)在特質(zhì)時，研究小組1給出了以下回答(見圖1)。若研究選用的樣本數(shù)量較少，且缺乏數(shù)據(jù)，那么得出的定性發(fā)現(xiàn)可能不太可靠，籍此歸納結(jié)論則更為困難。因此，我們采用了五因子模型2 這種定量方法( 模型中增加了“ 處理不確定性的能力” ，以更好地在敏捷環(huán)境中應用)，來系統(tǒng)性3 地識別和分析敏捷組織中兩大關(guān)鍵角色( 敏捷組長和團隊成員4 )取得成功的相關(guān)特質(zhì)( 見圖2)。
下文列出了我們的主要研究發(fā)現(xiàn)，并給出建議，以便讀者更好地評估和觀察人才。隨后，我們介紹了進一步提高團隊敏捷度的有效方法5。我們的很多發(fā)現(xiàn)不僅限于敏捷組織，也適用于傳統(tǒng)組織。
i. 處理不確定性的能力與高度認同性最為重要研究表明，對敏捷組織人員而言，最重要的是處理不確定性的能力和高度認同性。
“敏捷”在本質(zhì)上要求高靈活度，因此對處理不確定性有高要求也并不令人意外。這些團隊會聚焦于目標，在前期只關(guān)注少數(shù)優(yōu)先事項，不會花費大量時間去深入理解所有細節(jié)和風險，也不會試圖讓計劃面面俱到。
讓人驚訝的是，認同性在研究結(jié)果中，排名遠超開放性和盡責性。我們發(fā)現(xiàn)，認同性是優(yōu)秀敏捷組織的制勝秘訣。大多數(shù)文化都會強調(diào)競爭的重要性，但我們越來越多地發(fā)現(xiàn)，用其他方式也可以建立高績效的敏捷型組織。谷歌(Google)在研究高績效團隊時就強化了這一觀點。相似地，亞里士多德項目(Project Aristotle)發(fā)現(xiàn)，信任是成功團隊最重要的特質(zhì)，也是構(gòu)成認同性必不可少的一點。認同性的另一主要
特質(zhì)是坦誠直率，這就意味著敏捷組織成員既要能開放、坦誠地各抒己見，也要能勇敢并禮貌地表達異議。認同不代表不加思考，盲從他人。事實上，研究發(fā)現(xiàn)，良性沖突與工作中日益提升的多樣性密不可分，良性沖突讓團隊成員樂意嘗試新想法，傾聽不同觀點，進而提升工作表現(xiàn)。認同性意味著團隊成員在溝通時會說“ 是這樣的，并且... ... ” ，而非“是這樣的，但是......”。認同性不是一味地規(guī)避沖突，而是設身處地地理解團隊的想法，感同身受地聽取客戶的反饋。敏捷組長若能保持高認同性，就能與團隊更好地合作，協(xié)調(diào)差異，并設定可逐步實現(xiàn)的小目標。如此一來，他們也能更好地理解和設計出滿足客戶需求的產(chǎn)品。團隊成員之間若能保持高認同性，就意味著他們能尊重彼此的個性和意見，能實現(xiàn)跨領(lǐng)域合作，并在團隊成員間保證信息透明、相互理解，打造高凝聚力。通常，一個團隊只有在不具備某種品質(zhì)時，才會更容易意識到其重要性。那么，認同性的缺失會帶來什么問題?例如，某次開會時，團隊新成員提出一個挑戰(zhàn)性的問題，但其他人的回應卻充滿了質(zhì)疑和敵意。這樣下去，團隊成員在未來出現(xiàn)類似情況時可能會選擇保持緘默以避免沖突。這不僅會導致工作環(huán)境變得不友好和不透明，還會限制團隊獲得建設性建議。
ii. 敏捷組長若較外向，工作會相對輕松
敏捷組長有一系列日常工作，包括構(gòu)建團隊愿景、與各個利益相關(guān)方溝通、理解客戶以及領(lǐng)導敏捷組織等。這些工作都需要與各式各樣的人互動。由于大部分工作都涉及到團隊之外的人，因此外向型人才可能會覺得工作較為輕松。然而研究也表明，如果手下的團隊富有創(chuàng)意且積極主動，那么內(nèi)向型負責人在領(lǐng)導力方面也毫不遜色。內(nèi)向的人天生就是優(yōu)秀的聆聽者。他們關(guān)注他人，比外向者更容易感同身受地聆聽、因人而異地引導，和建設性地聽取或提出意見。雖然實現(xiàn)的方法不同，但外向型和內(nèi)向型人才都可以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者。外向型敏捷組長更容易適應工作，能更好地領(lǐng)導團隊;而內(nèi)向型敏捷組長，如果領(lǐng)導一個能自我激勵、富有創(chuàng)意和積極主動的團隊，則更能幫助團隊成員發(fā)光發(fā)熱(見圖5)。
iii. 關(guān)于過高情緒敏感性的警告
在所有特質(zhì)中，我們最不需要哪一點?數(shù)據(jù)顯示，過高的情緒敏感性只會為敏捷組織徒增煩惱，團隊成員和敏捷組長均是如此。由于敏捷組織擁有快速學習和決策周期，也會頻繁進行測試和試驗，因此保持團隊成員情緒穩(wěn)定十分重要。當產(chǎn)品沒有按預期發(fā)展，或客戶反饋多為負面時，敏捷組長必須能夠克服焦慮，團隊成員也需要能在意外錯誤和問題出現(xiàn)時保持冷靜(見圖6)。
2.敏捷組織的工作價值觀
有些工作價值觀能直接促成敏捷組織成功。當團隊成員在工作中期望獲取的目標、獎勵和條件與敏捷組織工作要求相符時，團隊就實現(xiàn)了價值觀的統(tǒng)一。研究歸納了四大類工作價值觀:自我提升、迎接變化、自我超越、維護規(guī)則和傳統(tǒng)6，我們將“產(chǎn)品自豪感”和“以客戶為中心”也納入其中，以滿足敏捷組織的獨特要求。
i. 每位團隊成員都為自己開發(fā)的產(chǎn)品感到自豪
敏捷組織對自己交付的產(chǎn)品具有強烈責任感。對他們來說，對產(chǎn)品(結(jié)果)的自豪要遠大于對工作(流程)的自豪:因為他們深知，在回顧流程與價值之間的關(guān)系時，可以(也一定會)對流程作調(diào)整。這里說的自豪，不僅是滿意于自身的工作，更多的是要建立與產(chǎn)品的紐帶，并對產(chǎn)品的價值和貢獻負責(見圖7)。
有產(chǎn)品自豪感的團隊(或團隊成員)擁有三大特性:1)團隊對質(zhì)量的追求是自覺主動的行為( 產(chǎn)品自豪感體現(xiàn)在主動改進質(zhì)量、有強烈的產(chǎn)品責任感);2 )團隊積極上進( 與親手打造的產(chǎn)品之間建立紐帶有助于讓團隊成員更加積極向上，從而變得更加高效和機智);3)團隊能迸發(fā)出人意料的新想法(與產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)互動推動新想法和改進方案的產(chǎn)生)(見圖8)。
ii.客戶是敏捷組織的靈感源泉
幾乎人人都有電腦、電視和爐具，但它們的有些功能您是否從未用過? Standish集團估計，在所有的軟件功能中，可能有一半都從未或很少被人用過。開發(fā)人員在設計產(chǎn)品功能時往往煞費苦心，但很多功能甚至從未被客戶使用過，或者并沒有發(fā)揮出應有價值。這一問題之所以令人費解，是因為它不僅涉及到開發(fā)人員，還牽扯到了用戶和消費者。客戶和敏捷組織其實是在共同學習、共同進步，這也意味著每位團隊成員都要關(guān)心客戶。以客戶為中心能夠幫助敏捷組織實現(xiàn)三個結(jié)果:
1. 找到最經(jīng)濟可行的方案(當團隊聚焦客戶并采用敏捷方法時，便能持續(xù)不斷地為客戶帶來新價值);
2. 團隊成員共同努力，做到盡善盡美(許多組織都讓某個員工或部門單獨與客戶互動，但敏捷組織會讓公司集體研究客戶需求，共同分擔責任);
3. 團隊成員更加積極上進，因為他們能接觸到最終從他們的工作中受益的人( 每位團隊成員權(quán)責明確，并直接與終端用戶掛鉤) (見圖9)。
iii. 敏捷組織成員喜歡自己掌控命運
我們的研究發(fā)現(xiàn)，在敏捷組織中，“對變化持開放態(tài)度”中的“自我驅(qū)動” 被視為最重要的價值觀之一。顯然，敏捷組織需要對變化持開放態(tài)度，并且需要找到自己的方向。但是，僅僅告訴一個人他需要自我管理并為自己賦能，并不意味著他真的能做到這一點。自我管理需要經(jīng)驗和高度的成熟，而這些素質(zhì)需要經(jīng)年累月的積累7。從廣義上來說，自我驅(qū)動的價值在三大流程中得到體現(xiàn):1)它有助于推動敏捷實踐的規(guī)?；?當團隊開始自主決定方向和規(guī)劃時，團隊管理成本會顯著下降，公司就有經(jīng)費去增加團隊數(shù)量);2)自我驅(qū)動有助于快速決策(不需要監(jiān)督讓決策速度提高);3)自我驅(qū)動有助于提升工作質(zhì)量(當最直接與工作掛鉤的人員能夠全權(quán)負責時，敏捷組織的工作質(zhì)量會得到提升)(見圖10)。
iv. 保守心態(tài)會限制團隊潛力
想在復雜環(huán)境中創(chuàng)造價值，敏捷組長和團隊成員就必須攻克萬難，跨越組織里的條條框框。在這一點上，創(chuàng)業(yè)精神和勇于嘗新的意愿十分重要。正如愛因斯坦所說，我們不能用造成問題的思維來解決問題。
在傳統(tǒng)企業(yè)中工作過，或者領(lǐng)導思維較為傳統(tǒng)的人可能會傾向于用權(quán)威和權(quán)力去解決問題。但敏捷組織會依靠挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和摒棄規(guī)則來成長和實現(xiàn)愿景。他們挑戰(zhàn)現(xiàn)有邊界、重新界定限制的含義，并在必要時打破規(guī)則和傳統(tǒng)。正因如此，他們才能蓬勃發(fā)展。為全面迎接敏捷組織，敏捷組長要領(lǐng)導團隊開發(fā)新方案和新設計，以滿足客戶需求; 而團隊成員則要敢于承擔風險、處理不確定性，并且適度摒棄規(guī)則和傳統(tǒng)(見圖11)。
理解特質(zhì)和價值觀之后的下一步工作
通過定性和定量研究，我們總結(jié)了成功敏捷組織中敏捷組長和團隊成員的表現(xiàn)行為及價值。您可以將研究結(jié)果作為人才選拔的參考，也可以據(jù)此為員工提供適應敏捷工作的發(fā)展機會。當然，您也可以以我們的研究結(jié)果為基礎，摸索并制定自己的方法。無論什么行業(yè)的員工，他們的某些特質(zhì)和價值觀是與生俱來的，而有些則是后天習得的。因此大量而廣泛的指導、輔導以及培養(yǎng)可以改善員工表現(xiàn)。
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