丹納赫經(jīng)營體系DBS的改善工具《問題解決流程》PSP，源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，以PDCA為基礎(chǔ)，以A3報(bào)告為載體，成為全體員工的共同語言。
PDCA也叫做戴明環(huán)，大膽假設(shè)、快速試跑、小心求證、迭代升級(jí)，循環(huán)往復(fù)。
丹納赫的PSP中采用的是四步法（DIVE）：確認(rèn)，調(diào)查，驗(yàn)證與執(zhí)行，確保維持。
其實(shí)，這些方法工具并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都是遵循戴明的PDCA循環(huán)。叫什么名字，分幾步走也不重要，重要的是用：干什么用？誰來用？如何用？用的結(jié)果？
PSP是解決問題的思路、技能、流程、紀(jì)律，不是簡(jiǎn)單的工具，PSP在戰(zhàn)略部署和日常管理中都是必不可少的。
我們要建立的是一種A3文化氛圍，讓所有部門、不同職能的領(lǐng)導(dǎo)及員工能通過以下方法有效地解決問題：
把問題當(dāng)作團(tuán)隊(duì)及個(gè)人改進(jìn)的機(jī)會(huì)；
關(guān)注問題的關(guān)鍵點(diǎn)，以有事實(shí)根據(jù)的數(shù)據(jù)來分析問題的根本原因；
執(zhí)行那些與根本原因系統(tǒng)性相聯(lián)系的可維持的對(duì)策從而解決問題；
以團(tuán)隊(duì)合作的方式解決問題；
確保對(duì)策的維持。
在工作中，我們總是找不到正確的解決方案，問題反復(fù)發(fā)生，是因?yàn)槲覀儾荒苷业秸_的問題。就像往往我們成功了，但我們不知道自己是怎么成功的，失敗了也不知道自己是怎么失敗的，缺少了前進(jìn)的根基。
用PSP解決問題，一定要拿數(shù)據(jù)說話，經(jīng)過了科學(xué)的分析理性的思考,有憑有據(jù)有說服力。
PSP采用的是四步法（DIVE）：確認(rèn)，調(diào)查，驗(yàn)證與執(zhí)行，確保維持。
第一步，確定問題是什么?
一個(gè)好的問題描述需要有的四個(gè)要素……
目 標(biāo) : 標(biāo)準(zhǔn)或要去哪里
現(xiàn) 狀：我們目前在什么地方
差 異：目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn) 與現(xiàn)狀間的差距
趨 勢(shì)：時(shí)間、數(shù)量、成本等的變化趨勢(shì)
思考問題背后：
從趨勢(shì)上看問題有哪些特點(diǎn)？
問題的范圍是什么？
問題存在了多久？
是孤立的現(xiàn)象嗎？
確切的問題是什么？
誰負(fù)責(zé)這個(gè)流程？
合理性是什么？
你決定如何解決這個(gè)問題？
你了解了什么？是如何了解到的？
你有沒有去現(xiàn)場(chǎng)去收集和驗(yàn)證事實(shí)，以清楚地了解現(xiàn)在的狀況，而不光是依照數(shù)據(jù)和傳聞？
有其他的人一起參與么？
團(tuán)隊(duì)跟上進(jìn)度了，還是落后于進(jìn)度，還是處于停滯不前的狀態(tài)？
第二步，根據(jù)80/20柏拉圖原則,縮小關(guān)注范圍，直到找到真實(shí)的“問題發(fā)生點(diǎn)”和原因。
縮小關(guān)注點(diǎn)到3個(gè)（或更少）的真實(shí)原因，用5Why、魚骨圖等方法對(duì)真實(shí)原因繼續(xù)深入分析，找到根本原因，根據(jù)根因找對(duì)策：
確認(rèn)發(fā)生了什么？
確認(rèn)現(xiàn)在和發(fā)生前的情況和條件
什么時(shí)候發(fā)生的？
在流程的哪步發(fā)生？
什么樣的措施也許可以防止問題的發(fā)生，但是卻沒有采取這個(gè)措施？
什么發(fā)生了變化了？
真實(shí)的部件，發(fā)生問題的真實(shí)事物，真實(shí)發(fā)生地，發(fā)生的真實(shí)條件（情況）
調(diào)查次品位置、使用方法、環(huán)境、狀況、調(diào)查次品類別、物料、產(chǎn)品差異
第三步，驗(yàn)證，迭代復(fù)制
確保問題不會(huì)再次出現(xiàn)，確認(rèn)是否有進(jìn)一步完善的機(jī)會(huì)；
用PDCA來推進(jìn)對(duì)策的實(shí)施，確保實(shí)施和監(jiān)控各方對(duì)計(jì)劃的理解一致性；
確保團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃執(zhí)行，確定“誰”在“何時(shí)”去做“什么事”，有什么樣的交付物。
第四步，建立日常管理，確保改善的維持
是否有持續(xù)性的和跟進(jìn)的計(jì)劃？
計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容是否完整，是否有可執(zhí)行性?
如何在現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證對(duì)策的有效性?
誰是負(fù)責(zé)人?每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員是否都認(rèn)可各自承擔(dān)的責(zé)任？
團(tuán)隊(duì)進(jìn)度是按照計(jì)劃，還是脫離了軌道，還是停滯不前？
任何不合理的地方或邏輯斷裂處都需要被關(guān)注和予以思考判斷。
豐田和丹納赫人事管理的制勝點(diǎn)是把人當(dāng)資源，把“人”看成公司擴(kuò)大與發(fā)展的關(guān)鍵，訓(xùn)練人用正確的態(tài)度來面對(duì)問題，并解決問題，僅僅有程序而沒有正確態(tài)度是沒有用的。
只有人能夠思考問題、解決問題和改進(jìn)問題。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織往往會(huì)擁有最好的組織績效。有了員工智慧的主動(dòng)發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
個(gè)人能力＋思維模式＋流程＝組織的能力
DBS還有一個(gè)改善工具《日常管理》，日常管理的目的就是及時(shí)暴露問題、解決問題、達(dá)成目標(biāo)。
聯(lián)系客服
