華為是迄今為止，把西方企業(yè)管理思想和流程引入中國本土最成功的的企業(yè)（我認為沒有之一）。

在企業(yè)管理發(fā)展近百年的歷史上，西方很多公司在工業(yè)文明的時代，利用科學的管理手段取得了巨大的成功。今天給朋友們分享華為薪酬績效的6個卓有成效的管理實踐。

一、華為薪酬管理的總原則

華為從創(chuàng)立之初至今，回顧它的薪酬管理歷程。華為對薪酬模式的選擇，是基于企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇、體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。

薪酬管理的16字真經(jīng)：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

二、華為不同發(fā)展階段的激勵手段

華為不同發(fā)展階段的薪酬策略

①1988年~1996年，此時的薪水和福利低于市場平均水平，干得好的員工迅速得到提升，最年輕的高級工程師不到20歲，畢業(yè)生2年就可以管理50多人的團隊。

②1997年~2002年，此時采用領(lǐng)先型的薪酬策略，掠奪型的人才戰(zhàn)略。2000年本科畢業(yè)生月工資4000元起，碩士5000元起，飯補800元，還另外有其他補助。社會招聘人員，每3個月有一次漲薪機會，漲幅在200~300元。

③2005年-今，更加注重內(nèi)部公平和外部競爭性。獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。

談到這里，就要提到對人才激勵的3層杠桿：文化激勵、機會激勵、物質(zhì)激勵。

這三層的激勵杠桿，不是獨立存在的。在企業(yè)的某些發(fā)展階段，更多是以一個為主，另外兩個為輔結(jié)合使用。

華為在創(chuàng)立初期，是以機會激勵為主，因為此時公司可動用的薪酬資源是有限的。

三、華為的以客戶為中心是如何通過考核實現(xiàn)的

2003年英國電信的老總到華為來考察，問供應(yīng)鏈管理的負責人“供應(yīng)鏈管理部為了滿足客戶需求，有哪些重要的考核指標？“

這位負責人很自豪的說:“及時發(fā)貨率……”

英國的客戶說：'我們并不關(guān)心什么時候發(fā)貨，關(guān)心的是什么時候到貨.......'

當時華為的董事長是孫亞芳，聽完之后臉色非常不好看，要求馬上改考核指標。

四、華為如何通過考核創(chuàng)造未來的發(fā)展

我做咨詢的初期是研究薪酬與績效的，如果績效只關(guān)注當前的考核，未來會很難持續(xù)發(fā)展。華為對研發(fā)人員的考核，不僅關(guān)注當下，也關(guān)注未來。

華為對研發(fā)人員的要求，能夠做出來的是天才，做不出來的是人才。這句話給了我很深的觸動。

對技術(shù)管理人員的考核包括4部分：業(yè)績目標權(quán)重60%、行為目標權(quán)重10%、管理目標和發(fā)展目標權(quán)重各10%。下面是具體的考核方案。

華為技術(shù)經(jīng)理考核表

方案詳情，請見圖片。

五、華為通過考核對員工期望值進行管理

績效傳入中國很多年，但真正能做好的企業(yè)并不多?？冃Э己说拇_是一個很復雜的管理工具，那么華為是如何通過績效考核對員工的期望值進行管理呢？

1、華為要求所有部門和員工，要定有挑戰(zhàn)的目標。目標如果輕易完成，對公司和員工的發(fā)展都是不利的，導致績效失去激勵效應(yīng)。

2、績效結(jié)果的選擇，只有少數(shù)人能超額完成目標（不超過20%）、能夠完成目標的人在60%-80%左右、未完成目標的人在10%左右。

3、公司目標、部門目標、個人目標緊密銜接。曾經(jīng)和華為的一位高管談過這個問題，華為大多數(shù)部門的績效是在B和C，幾乎沒有人能夠得到最高的績效等級。

六、華為如何考核不同類型的銷售業(yè)務(wù)

不同類型銷售業(yè)務(wù)

華為把銷售業(yè)務(wù)分為3種類型，第一類是成熟期業(yè)務(wù)（奶牛業(yè)務(wù)）、發(fā)展業(yè)務(wù)、開拓型業(yè)務(wù)。

①成熟業(yè)務(wù)：重點考核利潤

②發(fā)展業(yè)務(wù)：重點考核客戶增量、業(yè)務(wù)增速

③開拓型業(yè)務(wù)：市場處于空白區(qū)，沒有客戶、沒有利潤如何進行考核呢？

分析：第①②這兩類業(yè)務(wù)的考核重點，我們?nèi)菀桌斫?。最難的是開拓型業(yè)務(wù)如何考核？

在開拓海外市場時，華為要求，只要銷售員把客戶公司的重點負責人請到華為，就視為完成考核指標，或者華為的重要負責人到客戶公司去。

當客戶公司的副總或重要負責人來到華為，華為內(nèi)部就會做大量的工作。例如：展示華為的科技實力、把客戶帶到上海、北京等發(fā)展不錯的城市看一看。這時達成交易的概率就非常高了。

曾經(jīng)有一位銷售員說，我如果把對方國家的總統(tǒng)請過來，算不算完成銷售指標。哈哈，當然算了。

注：其實，華為在開拓型業(yè)務(wù)的考核，采用的關(guān)鍵里程碑的考核方法。