一、【前言金句】：
績效的本質(zhì)是做激勵和文化的，而不是衡量和約束；薪酬的本質(zhì)是做效率的，而不是簡單的分配；
二、【大部分企業(yè)績效管理普遍出現(xiàn)的典型性問題】：
1、 組織缺乏活力：公司是典型職能型組織，各部門是“鐵路警察，各管一段”，不對公司最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，沒有形成端到端的經(jīng)營單元，價值管理機制沒有把各部門激發(fā)為“自主經(jīng)營，自我激勵”的增長發(fā)動機。
2、價值定位偏差：營銷部門只考核短期財務(wù)結(jié)果，沒有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門只考核需求實現(xiàn)、項目進(jìn)度、預(yù)算控制，沒有牽引財務(wù)成功、產(chǎn)品競爭力；職能部門只考核部門基本職責(zé)，沒有硝煙味，沒有承接一線業(yè)務(wù)壓力。
3、考核沒有差異化：考核錯配業(yè)務(wù)特性與發(fā)展階段，考核激勵方案一刀切，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿意挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域。
4、缺失工資包機制：員工規(guī)模增速大于業(yè)務(wù)增速，薪酬支付壓力巨大，員工效率低下且員工薪酬缺乏競爭力。
5、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢。獎金方案都是事后分配，而不 是事前設(shè)置，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕；
6、戰(zhàn)略解碼不足，組織績效無法體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖。各個組織的目標(biāo)達(dá) 成了，公司的目標(biāo)反而沒達(dá)成，組織價值澄清不足、戰(zhàn)略解碼不充分；
7、、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。管理者錯誤地認(rèn)為 定了目標(biāo)和考核就可以高枕無憂，忽略了績效管理過程的重要性和必要 性；
三、【企業(yè)導(dǎo)入績效為什么難】
1、硬碰硬：績效與薪酬、獎金掛鉤，直接關(guān)系到員工收入，員工容易抵觸；
2、文化缺失：績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤；
3、精細(xì)化意識：績效管理對流程、過程、結(jié)果等都有一定的要求，不做到精細(xì)、不以結(jié)果為導(dǎo)向，不可能做出好成效！
聯(lián)系客服
