奔赴機場、高鐵，四天的學(xué)習(xí)來不及回味，游學(xué)營的學(xué)員又急匆匆趕回家鄉(xiāng)。
微信群里盡是“難忘今宵”的各種刷屏。
事實上從早晨開始就不斷有小伙伴在群里話別，要急著趕回去處理自己的一攤子事。
兩天里學(xué)員零距離接觸這幾家頭部企業(yè)，從老板到高管也是對同行也是毫無保留展示內(nèi)部的點點滴滴，非常真誠，接待非常給力，讓學(xué)員們深受感動。
現(xiàn)在就回顧兩天的學(xué)習(xí)內(nèi)容（學(xué)習(xí)過程相當燒腦，令人感嘆深圳企業(yè)一日千里的干勁）。
無PK不存活
木屋燒烤居然是一家無PK不成活的企業(yè)，你沒想到吧？
同工種員工PK白班跟白班PK，晚班跟晚班PK，店與店之間的PK，區(qū)域與區(qū)域的PK，PK無處不在；
同工種的員工評分A或C，工資可能有幾倍差異（厲害吧，這只是其一）
前天餐飲O2O已經(jīng)有一篇木屋燒烤華南區(qū)總經(jīng)理曾萍的演講，你都覺得對木屋燒烤的了解差不多了，但這次學(xué)習(xí)之后你才發(fā)覺原來對木屋燒烤才剛剛開始。
木屋商學(xué)院趙楠老師和華南區(qū)總經(jīng)理曾萍的兩堂課課程，感覺木屋燒烤有很多個“不可思議”。
1、落地價值觀
木屋的理念，價值觀切記虛頭巴腦的空話、套話，一定要落地、可感知、可量化，因此無論是勞動、誠信、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、分享、堅持這些價值觀，全部可以量化！
誠信怎么量化？這是一個瞬間讓人石化的問題
在木屋誠信的量化指標分為：獎品超時贈送兌現(xiàn)率排名 等位贈送兌現(xiàn)率排名 綜合ABC評分，與管理細節(jié)無縫掛鉤，這是令人大呼“震撼”的原因。
比如勞動量化指標：店均工資排名 店最高個人工資排名 店人效排名，每一個指標都是精細化管理的結(jié)果。
學(xué)習(xí)量化指標：店技能滿足率排名 讀書心得月評優(yōu)獲獎 店技能通過率排名 讀書心得提交人數(shù)排名；
堅持如何量化，先腦洞大開一下：
店離職率 線下跑參加人數(shù) 跑團獎牌數(shù)量（太意外了）
將價值觀落實到每天的工作細節(jié)中，木屋燒烤太讓人“吃驚”了！
2、PK制——責(zé)、權(quán)、利有機動態(tài)結(jié)合
多P多得聽說過沒有？
木屋人對于“沖A”非?？駸幔驗椴还苁情T店沖A、管理組沖A、員工沖A都有責(zé)權(quán)利的捆綁，具有很大的吸引力。
PK除了剛才提及的內(nèi)容，甚至還包括全國好餐廳ABC獲獎、其他全國質(zhì)量PK獎、才藝社活動每月提名人數(shù)排名、才藝社月PK獲獎，木屋燒烤的PK包括線下跑（每月三次，每次五公里）和才藝社PK。
這應(yīng)該是超男超女PK的項目，有沒有感覺木屋燒烤是跟拼多多類似，引入游戲公司的思維，總是有下一個任務(wù)，總是有下一個PK等著你，平凡瑣碎的工作或許因為PK變得跟“游戲”一樣富有挑戰(zhàn)和刺激，這是木屋燒烤的成功核心因素之一。
不僅如此，PK機制按271原則實行10%左右的末位淘汰，從而達到鼓勵卓越、優(yōu)勝劣汰的作用。
3、計件制。
餐飲企業(yè)十年前就實施鍋計件制，但木屋燒烤全流程計件制顯然有所不同。計件制就像工分一樣，每天把計件一申報，對應(yīng)的日工資就出來了，而且工種PK下來分成ABC或ABB CC 五類，同樣的工種C和A相差好幾倍的工資。因此比拼相當激烈。（提問：現(xiàn)場有學(xué)員問會不會兩個員工串謀作假，A的工資系數(shù)高，多分一點件數(shù)給A員工，木屋曾總回復(fù)，一是這樣有違誠信價值觀的量化指標，二則每天的評分都是動態(tài)的，在比賽沒有結(jié)束的時候，誰也不知道自己輸贏，所以難以串謀；其三有IT部門沒有監(jiān)控數(shù)據(jù)波動情況，會核對每個人的變異情況）。
因此木屋燒烤的數(shù)據(jù)化、精細化管理達到令人不敢相信的程度。
不僅如此，還有各種“打包”，凡是不便量化的工作，如做衛(wèi)生、掃地、收桌子、廚房收攤等就根據(jù)勞動量大小打個包，將此類工作“打一包”納入計件制，能把無法量化、瑣碎的餐飲雜貨也標準化、量化后交給員工執(zhí)行。
餐飲千百年來都是小作坊式的個體勞動，類似木屋這樣的公司開始了行業(yè)革命。
計件制實施兩年來，平均每店總員工下降2-3人，效率提高23%。員工不再找借口躲著抽煙、上廁所，早晨六點就來上班上崗，上崗后堅拒輕易“下火線”，平均工作時間在10小時以上，計件制的魔力開始體現(xiàn)。
4、完全實行動態(tài)過程管理。
改變傳統(tǒng)的月末看報表、看數(shù)據(jù)報告的事后管理模式，月末看到數(shù)據(jù)下滑彌補已經(jīng)來不及了。木屋對每日的工作變動情況一目了然，隨時判斷波動情形并分析情況采取對策，真正實現(xiàn)動態(tài)過程管理。
5、木屋伙伴三層激勵機制
木屋燒烤寧愿將開新店的機會讓給內(nèi)部員工，跟華為拒絕上市一樣，拒絕資本“瓜分”屬于員工的機會。一則讓員工有盼頭，二則讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，從基層伙伴的多勞多得到中層管理團隊的績效PK工資制，再到核心團隊（創(chuàng)業(yè)伙伴）的股權(quán) 分紅 品牌創(chuàng)業(yè)，保持人員的晉升機會，使6000名員工都有方向感和持續(xù)的干勁！
木屋燒烤的管理體系、量化指標也是動態(tài)的，根據(jù)每個階段的要求進行調(diào)整，但大體原則是工資盡量往上提，而不是同樣的工作工資下降。凡此種種，木屋的成功之謎只揭開冰山一角，還有更多的需要“探秘”。
探魚背后的故事
下午到了甘棠大學(xué)，集聚探魚、撒椒、蔡瀾點心、蔡瀾越南米粉四大品牌的甘棠明善讓剛到辦公室的學(xué)員們大吃一驚。
一行人在辦公室溜一圈，就像“王姥姥”進大觀園，大家不禁私下嘀咕：餐飲企業(yè)就從來沒見過如此牛逼PLUS的辦公區(qū)，整整一層樓，辦公人員接近200人，大家瞬間有點“石化”感。
甘棠明善創(chuàng)始人王力加、王燕副總裁、運營總經(jīng)理高磊等親自接待并先后作主題演講。
王力加老總非常低調(diào)謙和，居然從海岸城第一家店講起，完整講述探魚、撒椒背后的故事。
王總因為黃記煌的“三無”口號——無廚師、無油煙、無食材，感覺好哇，這是自己想要的，加盟黃記煌的第一把火就是升級門店，把門店開進深圳的海岸城，從之前低檔的街邊店風(fēng)格升級到大MALL的逼格，并且把三汁燜鍋從38元單價直接拔到79元，之前黃記煌大概30-40萬開一家店，王總投入百萬的裝修拉動消費升級，結(jié)果179平米的門店火爆到不行。很快花200萬裝第二家店，又爆到不行，結(jié)果黃記煌的全國各地的門店統(tǒng)一以此店風(fēng)格為樣板、材質(zhì)為標準，統(tǒng)一轉(zhuǎn)型升級進購物中心。
王總笑稱：原來干餐飲都跟“搶錢”一樣，門店都是3個月左右就收回成本。
然后就跟總部申請多開店，到南昌開，到長沙開，到成都開，成都是開了三個店之后才逐步有了市場號召力，由虧轉(zhuǎn)盈。
終于2013年12月26日，王總正式啟動自己的品牌——探魚，結(jié)果三天三折、四天死折、五天五折的打法一下子傳遍大江南北，創(chuàng)下日翻臺率16次的記錄，不管是其后的校服派對還是游戲彈桌，探魚一下子成為餐飲營銷時尚化的標桿，成為深圳餐飲業(yè)風(fēng)起云涌的領(lǐng)頭羊。
王總的夫人，即探魚的聯(lián)合創(chuàng)始人李品熹曾表示：趣味和美味都是屬于品牌的態(tài)度，讓趣味成為餐飲的全新屬性。
探魚把烤魚這個品類攪得風(fēng)生水起，其后就是“撒椒”，一個讓有態(tài)度的女生“尖叫”的品牌又火爆登場，風(fēng)靡各大城市。
令大家意外的是，王總的還講述自己一億元損失三個店的故事。
你想不想聽，明天繼續(xù)！
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