日航奇跡。
轉(zhuǎn)型
總 312 期
微觀學(xué)社商業(yè)研究團(tuán)隊(duì) | 文
這個(gè)商業(yè)案例，絕對(duì)是人類歷史上的神跡！
一家一年虧損66億，負(fù)債達(dá)到1100億的破產(chǎn)企業(yè)，竟被一個(gè)完全不懂行的門外漢，給救活了！
3.2萬名員工，因?yàn)檫@個(gè)人而得救，國家的聲譽(yù)，也因這個(gè)人而得以挽回。這家企業(yè)，就是曾經(jīng)世界排名第一，但在2010年1月破產(chǎn)的日本航空，而這個(gè)化腐朽為神奇的人，正是京瓷的創(chuàng)始人，稻盛和夫。
那稻盛和夫，根本不懂航空業(yè)，為什么能救了日本航空呢？
其中，能夠?yàn)槲覀兯玫模钭钪匾脑瓌t和方法是什么呢？
本篇文章，我會(huì)把最精華的原則，告訴給你，再給你講一個(gè)案例，讓你一學(xué)就會(huì)。如果你的企業(yè)，正在面臨困境，或者你希望你的企業(yè)，能夠更好地增長。
日航的起死回生
稻盛和夫曾說，他說日本航空這個(gè)案例，是他人生智慧集大成的作品，因?yàn)槿蘸綄?shí)在是太糟糕了。那究竟有多糟呢？
實(shí)際情況是，比我們想象的還要糟糕。
日航當(dāng)年除了虧損和負(fù)債以外，內(nèi)部勞資斗爭(zhēng)非常激烈，部門和部門之間，員工與員工之間，關(guān)系都非常緊張，一觸即發(fā)，人心渙散，效率低下。乘客不喜歡它，市場(chǎng)不歡迎它，輿論也在唱衰它，有人甚至將日本航空稱作是“惡魔的殿堂”，簡直病入膏肓，不可救藥。
可是，就在稻盛和夫的挽救下，日航起死回生，僅一年后就奇跡般地盈利了1884億日元。稻盛和夫后來親自表達(dá)了經(jīng)營企業(yè)的真諦，也是讓日航起死回生的核心原則，就是要實(shí)現(xiàn)讓“全體員工參與經(jīng)營”為公司“真”操心。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，稻盛和夫親自為日航導(dǎo)入了2個(gè)東西，一個(gè)是道，一個(gè)是術(shù)：
首先，是作為基石的“日航哲學(xué)”，它為日航注入了靈魂，讓所有人做事的思維方式。
其次，便是作為方法、工具的“日航的阿米巴經(jīng)營”，它使得日航的員工，真正以經(jīng)營者的姿態(tài)，投入到工作中來，最終實(shí)現(xiàn)了“全體員工參與經(jīng)營”這個(gè)目標(biāo)，結(jié)果就創(chuàng)造了奇跡。
店長合伙人力挽狂瀾
聽到這里，有人可能就要問了，那我們中小企業(yè)，該怎么做呢？我給你講一個(gè)中國傳統(tǒng)企業(yè)的案例，很接地氣，聽懂了，你立刻也能用。
有一個(gè)水果店連鎖品牌，叫百果園，他們的老板余惠勇花了七年摸索，招聘、開店、加盟、管理、考核...結(jié)果搞的焦頭爛額，7年賠了兩個(gè)億。
后來他痛定思痛，搞了一套可以讓“全體員工參與經(jīng)營”的店長合伙人模式，直接把公司變平臺(tái)，把干部變老板，把員工變創(chuàng)客，沒想到一發(fā)不可收拾。從此，不但不用管理，輕松了，而且不掏一分錢，在全國快速裂變了5300多家店，現(xiàn)在一年收入120億，估值200億。
百果園是咋操作的呢？下面是他們的干法，你認(rèn)真聽啊！
第一步：打造獨(dú)立經(jīng)營的前端作戰(zhàn)單元，讓人才都到前端去當(dāng)老板。
百果園一改傳統(tǒng)的玩法，直接把前端做業(yè)務(wù)的單元，也就是每一家水果店，都做成了一個(gè)獨(dú)立的盈利單元。開新店時(shí)，百果園只提供平臺(tái)，一分錢不掏，純純的輕資產(chǎn)擴(kuò)張。
那每開一家店，則由內(nèi)部的三個(gè)員工一起來投資：
第一個(gè)，是負(fù)責(zé)片區(qū)門店管理的片區(qū)管理者，投資17%；
第二個(gè)，是負(fù)責(zé)門店選址的大區(qū)加盟商，投資3%；
第三個(gè)，就是負(fù)責(zé)門店日常經(jīng)營的店長，投資80%；
注意看，這三個(gè)人，這時(shí)候變成了什么？都變成老板了啊，百果園總部還需要整天管理嗎？不需要了！妥妥的輕管理。而且干的越多，分的就越多，人效成倍地增加，爆發(fā)力是你不可以想象的。
那聽到這，你可能就會(huì)問了，百果園總部不出資，不收加盟費(fèi)，也不賺商品差價(jià)，那怎么賺錢呢？
答案是，門店的利潤抽成。三個(gè)投資方按照投資比例，分門店70%的利潤，剩下的30%歸百果園總部。
這不投錢，為什么還要分30%的利潤呢？
OK，說到這，就到了第二步：打造強(qiáng)賦能的平臺(tái)能力，構(gòu)建真正高價(jià)值的殺手锏、護(hù)城河。
為什么分30%的利潤？因?yàn)?，百果園總部雖不投錢，但投資的，是品牌，是流量，是供應(yīng)鏈，是對(duì)所有門店的管理系統(tǒng)、人才輸出、品牌運(yùn)營、人員培訓(xùn)、物流運(yùn)輸?shù)溶泴?shí)力。
以上這些，都是夫妻小店不可能擁有的平臺(tái)級(jí)能力，有了這種能力，百果園就可以整合上游、并購?fù)?、賦能下游、這才是百果園真正值錢、真正能受資本青睞的地方。
那有人可能會(huì)問了，說老師，我們公司不是開連鎖店的，能用這種模式嗎？
要我說，當(dāng)然可以，只要是面向市場(chǎng)的企業(yè)，你總有做業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)吧，那在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，就把這些作戰(zhàn)單元，都獨(dú)立出去，變成創(chuàng)業(yè)中心，然后把人都裝進(jìn)去，讓他們做創(chuàng)業(yè)中心的老板，之后再設(shè)計(jì)好創(chuàng)業(yè)型的機(jī)制就可以了，我們公司就是這么干的，效果非常好。
那在這里，我給你5種可以拆分成作戰(zhàn)單元的業(yè)務(wù)類型，你看看你適合于哪一種：
按門店分，比如：東城店、西城店
按團(tuán)隊(duì)分，比如：創(chuàng)業(yè)一部、創(chuàng)業(yè)二部
按品類分，比如超市中的，生鮮區(qū)、百貨區(qū)
按生產(chǎn)線分，比如：皮鞋生產(chǎn)線，運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)線
還可以按設(shè)備分，比如：挖掘機(jī)租賃、高速LED廣告等。
最后，我來幫你總結(jié)一下：
做企業(yè)的真諦呢，就是要讓“全體員工都參與經(jīng)營”，為自己做主，為公司操心。未來的企業(yè)都有5個(gè)特點(diǎn)，就是：小前端、大平臺(tái)、輕資產(chǎn)、輕管理、但重賦能。
百果園就是把公司做成了平臺(tái)，把員工變成了老板，讓員工成為投資主體，讓每一個(gè)員工都到自己的戰(zhàn)場(chǎng)上去分戰(zhàn)利品，這樣員工就是在為自己干，而不是給公司打工。
那除了百果園，今天全世界所有發(fā)展特別快的公司，像美團(tuán)、滴滴，拼多多，喜家德，韓都衣舍等，無一例外，他們用的都是平臺(tái) 創(chuàng)客合伙的模式。所以老板們一定要及時(shí)醒悟，一定要用合伙模式改造你們的公司，讓“全體員工參與經(jīng)營”。
這不僅能幫你擺脫重資產(chǎn)，還能幫你激活員工潛力，低風(fēng)險(xiǎn)飛速擴(kuò)張。
你再回頭看看，人家整個(gè)操作，都在圍繞“輕資產(chǎn)”展開。
用加盟商的錢開店，在拿供應(yīng)商的貨來賣，賣不掉還可以退，錢生錢，利滾利，而總部呢，只需要把自己的軟實(shí)力做的很硬。上游低成本，下游低投入，這種輕資產(chǎn)模式下，必然能賺大錢。
其實(shí)，這就是阿里發(fā)布的未來十年黃金商業(yè)模式：S2B2C，也是未來所有企業(yè)的發(fā)展方向，你也得這么干。
那具體怎么做呢？陳平老師為大家精心創(chuàng)作的《互聯(lián)式盈利思維》在線總裁訓(xùn)練營里，都有詳細(xì)的打法，點(diǎn)擊下方即可收聽在線課程。
里面除了上面講的，把員工變成創(chuàng)業(yè)者的合伙模式，還給大家總結(jié)了，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)轉(zhuǎn)型必備的108套打法，包括：
用爆品和社群營銷模式，幫你解決產(chǎn)品不好賣；
用會(huì)員模式和產(chǎn)品鏈模式，幫你解決利潤薄如刀；
用合伙模式和裂變創(chuàng)業(yè)，幫你解決人才留不??；
用O2O新渠道，幫你解決渠道在失靈，
最后，再用S2B2C產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)，幫你解決重資產(chǎn)運(yùn)營，非常干貨，直接幫你把傳統(tǒng)企業(yè)用互聯(lián)時(shí)代的打法，重新再做一遍。
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