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人力資源分享匯
導(dǎo)讀：本文由萬達集團曾茂軍于“第六屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”演講稿整理而成，曾茂軍曾任萬達集團人力資源部副總經(jīng)理，分享了HRD的四種角色，HR的價值到底是什么，HR的核心任務(wù)，企業(yè)發(fā)展的GPS等內(nèi)容，此文很長，內(nèi)容很干，值得閱讀。
作者:曾茂軍，原萬達集團人力資源部副總經(jīng)理，轉(zhuǎn)自HR實名俱樂部編輯組微信。
大家上午好！讓我來講這個話題，我也覺得很慚愧，但是好在最近我已經(jīng)轉(zhuǎn)型了，不做HR了，所以我今天敢大膽的站在這個地方講一講。我對自己的期望，目前我在企業(yè)，現(xiàn)在分管銷售，所以我對自己的定位，希望在銷售里面是人力資源講得最好的，在人力資源里面是銷售講得最好的，今天來的都是人力資源的專家，所以我要跟大家講人力資源的話題。我在企業(yè)里面十幾年HR的經(jīng)歷，跟大家談?wù)勎业捏w會，今天跟大家分享的題目是“如何打造HR職業(yè)化隊伍”。
一、什么是企業(yè)的GPS？
到底什么是企業(yè)的GPS呢？第一，G是成長，我認為在企業(yè)里面，一個優(yōu)秀的HRD，首先要確保企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠健康成長。第二個P，要成為業(yè)績的推進器，剛才前面兩位專家都講到，如果不能確保企業(yè)的業(yè)績增長，所有的企業(yè)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，顯然我們在企業(yè)里面不可能存活。第三個S，不是服務(wù)，是管理督導(dǎo)，如果僅僅是服務(wù)，對我們自己的定位就低了，所以必須做到管理督導(dǎo)，這是我講的“GPS”和通常意義上的GPS上的不一樣，總而言之，都是確保企業(yè)健康的發(fā)展。
第一個層次，一個企業(yè)首先要健康的成長，如果企業(yè)不能成長，經(jīng)營一段時間以后企業(yè)關(guān)門了，顯然任何一個人在企業(yè)里面都不能發(fā)展。
第二，確保業(yè)績增長，如果一個企業(yè)不健康，企業(yè)招聘的時候，相信在座的各位也有過這樣的經(jīng)歷。在管理過程中，就會覺得非常的痛苦。只有第一步，我們找對的人，讓企業(yè)能夠健康成長，我們的第二步才可能成為企業(yè)的合作伙伴，能夠和企業(yè)共同推進企業(yè)的業(yè)績。
第三，管理過程中一個好的HRD要學(xué)會輔導(dǎo)企業(yè)，尤其是企業(yè)里面的各種職業(yè)經(jīng)理人，過去我最多的管過400多位，有很多職業(yè)經(jīng)歷都很豐富，但是出現(xiàn)職業(yè)困惑的時候，很多時候是需要找到一個企業(yè)里面的人來起訴的。如果在企業(yè)管理過程中，不能有效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，不能給企業(yè)做企業(yè)的咨詢師，做到管理督導(dǎo)，那我們的層次就不能更高，所以這三個方面是遞進的關(guān)系。
二、HR如何定位？
在座的各位都是做人力資源的，我們一起探討一下如何定位。
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向。人力資源管理職能的變化，過去我們更多的企業(yè)的組織架構(gòu)是按照職能型管理的，所以是職能導(dǎo)向，現(xiàn)在更多是戰(zhàn)略導(dǎo)向。如果一個企業(yè)沒有好的戰(zhàn)略，沒有找到成功的盈利模式，顯然企業(yè)是不可能發(fā)展的。
（2）企業(yè)咨詢者。我想跟大家強調(diào)的是過去很多HR的人，做得更多的工作是行政方面的工作，做了更多人事方面的工作，未來一定把自己變?yōu)槠髽I(yè)的咨詢者。是兩個層面的咨詢，第一個層面是作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的咨詢，第二是中間管理層個人的咨詢，他的困惑如何解決，實時的提供解決方案。
（3）合作伙伴。強調(diào)的是過去我們企業(yè)的分工，每個部門之間都有不同的分工，就造成企業(yè)的部門和部門之間出現(xiàn)互相推諉，互不信任的情況。而今天作為一個企業(yè)的人力資源總監(jiān)，要讓大家相互之間的關(guān)系應(yīng)該是合作伙伴，如果你和財務(wù)，和運營，和銷售團隊不能成為合作伙伴，那我們許多的制度，許多的流程，顯然不能被執(zhí)行。
（4）問題解決者。最后一個強調(diào)的是要成為問題的解決者，我們很多的人進入企業(yè)以后，往往離職的時候都會對老板去講，我發(fā)現(xiàn)了很多問題，我推不動，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多經(jīng)營管理的戰(zhàn)略問題，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的用人等等很多問題，其實老板請我們來，不是讓我們提問題了，是讓我們來解決問題的。所以我們要把自己的角色進行轉(zhuǎn)換，成為問題的解決者。
三、如何把企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理好？
我相信微軟公司一定也是非常值得我們尊敬的高科技的公司。比爾蓋茨說過一句話，“如果把我隨著優(yōu)秀的20名員員拿走，可以說微軟將變成無足輕重的公司”。微軟一個年銷售額上千億美金的公司，一個員工人數(shù)幾十萬的企業(yè)，如果僅僅拿走20名員工就可以變成無足輕重的公司，為什么？說明在我們企業(yè)里面，領(lǐng)軍人物“帥才”的重要性。所以我們講21世紀最重要的是什么？是人才。
在座的各位是企業(yè)里面管理人才的最核心的部門，在過去的經(jīng)歷中，我們老板永遠在強調(diào)，說我們把企業(yè)最核心的人員，最重要的資產(chǎn)交給了人力資源的部門，所以人力資源的部門一定是企業(yè)最最核心的部門，所以我們要清楚，我們不僅僅是管理企業(yè)，更重要的是在管理企業(yè)的人力資本，管理企業(yè)最重要的資產(chǎn)。
如何讓我們企業(yè)里面最重要的資產(chǎn)煥發(fā)生機，如何把最重要的資產(chǎn)管理好？很多企業(yè)年底的時候會看庫存，看企業(yè)到底有沒有賺錢。我們每年年底時候有一項必做的功課，一定要去盤點企業(yè)的人才。要看看我們企業(yè)未來到底有多少的人才，我們在未來的兩、三年，三到五年內(nèi)，是否可以培養(yǎng)出足夠的人才，滿足企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展。
四、好的HRD要有的四種角色
既然這么重要，我們作為企業(yè)的最核心資產(chǎn)的管理部門，我們到底該如何定位？第一，我們必須要懂得就是我們自己的技術(shù)。首先，在企業(yè)里面，一個好的HRD要有四種角色，第一種角色必須要成為一個優(yōu)秀的人力資源管理的專家。如果連基本的法律法規(guī)和技能都清楚，我們沒有任何和別人對話的權(quán)利。第二要成為業(yè)務(wù)伙伴，第三個角色是變革的推動者，第四是員工的服務(wù)者，我們看一下每個角色到底包含什么內(nèi)容，我們應(yīng)該如何去做。
第一，HR的專家，顯然，運用我們自己的專業(yè)知識，把HR的每個模塊(熟悉)，跟業(yè)務(wù)部門進行探討。比如業(yè)務(wù)部門招聘一個人的時候，我們要對業(yè)務(wù)部門的人進行培訓(xùn)，如何選到優(yōu)秀的人才。我們的主要目的，就是提升和提高企業(yè)的組織運行效率，如果一個企業(yè)的采購總監(jiān)，運營總監(jiān)，或者別的部門的總監(jiān)在抱怨，說我們的企業(yè)組織運行效率有問題，說我們企業(yè)的組織效率有問題，我認為是不應(yīng)該的，這個職能就是你的，你要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為什么我們的組織效率會存在問題。
第二，成為業(yè)務(wù)伙伴，很多場合有很多人講，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，第一個是了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略，大家每個月有多長的時間去出差，會到一線去，跟一線的員工去交流？會到車間去看流程。第二個是一定參與年度預(yù)算的執(zhí)行當中，有很多人認為年度的預(yù)算其實是我們財政部門的事。如果說我們的業(yè)務(wù)部門，我們的研發(fā)部門，給我們制定了新的產(chǎn)品，如果我們不清楚，績效考核如何定？所以一定要參與，甚至于在很多企業(yè)里面是主導(dǎo)的。
相信各位過去都有這樣的經(jīng)歷，招聘來一個人，這個人跟你關(guān)系比較好的時候，告訴你把我騙來了，然后又說我非常高興你把我騙來了。如果三個月以后，如果這個員工帶著滿腹怨氣離開了這個企業(yè)，覺得你把他騙來了，沒有幫助員工共同成長，我們?nèi)绾蝸碚劤删透?？我見過有個別同行，做了一段時間，剛開始是斗志昂揚，半年以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面許許多多高管都陸續(xù)離職了，當時設(shè)定了若干規(guī)劃和發(fā)展目標都不可能實現(xiàn)了，感到很郁悶，我真的有非常好的朋友曾經(jīng)為此得過抑郁癥，覺得對不起別人，當時別人有更好的機會，而他拉過來了，但是發(fā)現(xiàn)那樣不適合企業(yè)。
所以我們參與了業(yè)務(wù)部門的績效計劃，我們才知道他需要什么樣的人，什么樣的人適合我們的企業(yè)，讓員工和企業(yè)共同成長。所以要想成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，最重要的是給企業(yè)提供業(yè)務(wù)和管理方面的解決方案，而不是抱怨方案，不是提問題。這不是HRD個人的事，是一個團隊的事，應(yīng)該帶動企業(yè)里面的一群人去完成這個目標。
第三個緯度就是要成為員工的服務(wù)者。很多企業(yè)都在講以人為本，其實很多以人為本的口號是聽來在嘴上的，包括HRD，在制訂制度的時候，往往會苛扣員工，這樣企業(yè)的文化是偽文化，這個以人為本是口頭上的。一個企業(yè)好的 HRD，我們要找到股東和員工之間的平衡，股東永遠考慮的是成本，員工永遠想的是高薪的福利，我們要找到行業(yè)當中的定位，企業(yè)的定位，我們企業(yè)用什么樣的人，這個人的市場價值是什么，最后能夠推出一系列的企業(yè)的人力資源的管理制度，找到提升員工的滿意度，增強員工的忠誠度。
第四個緯度是成為變革的推動者。當今世界變化太快了，唯一不變的就是變化。如果說過去有很多企業(yè)成功，是因為找到了某一項關(guān)鍵的技術(shù)，其實現(xiàn)在技術(shù)的變化和發(fā)展也是非常快的，如果我們不能實時的去適應(yīng)這個世界的變化，顯然我們就會被淘汰。一個企業(yè)在發(fā)展過程中，這種變革是不可避免的，比如說我們要么發(fā)展得很快，把別人給并購了，要么就被別人給并購了。不管是并購別人還是被別人并購，都會帶來文化的沖突，習(xí)慣的沖突，如何讓我們在這之間找平衡，我們要知道變是永遠的不變，要去適應(yīng)這種變革。我們過去曾經(jīng)聽過這樣的案例，一個企業(yè)發(fā)展過程中不行了，要裁員了，有很多人要被調(diào)整掉了，最后HR的人員一個一個談，最后一個人跟老板談，你也被解雇了，即使是這樣我們也要有一個很好的心態(tài)。我們要不斷的幫助企業(yè)變革，才能讓企業(yè)在市場競爭當中處于不敗之地，找到企業(yè)的成功。
這四種職能是有變化的，過去，或者說現(xiàn)在，我們更多的HR的人是人事方面的職能，我們可能很多的人更多的關(guān)注點是在我們的一些技術(shù)層面的東西，未來我們更多要讓我們參與更多的策略層面，在業(yè)務(wù)伙伴這個緯度，我們要做得更多，減少我們HR專家的職能，主要指的是可以被服務(wù)外包的職能，現(xiàn)在有很多HR的職能都外包了。
還有幾方面的緯度是要注意的，
第一個緯度是個人的能力，是你自己所在能力的專業(yè)能力，你是不是這個領(lǐng)域的專家。第二個領(lǐng)域是綜合解決問題的能力，能不能在一群人討論問題的只有，能夠拋開問題，找到一個解決問題的辦法，幫助大家梳理這個方法，這是第一個緯度。
第二個緯度是信任，我經(jīng)常跟一線的總經(jīng)理談話，我會告訴他們一個觀點，任何一個人新加盟一個企業(yè)的時候，很多人去了以后“放炮”，先說出一大堆企業(yè)的不對，結(jié)果一下把自己變成企業(yè)的對立面。
五、HR職業(yè)經(jīng)理人如何融入一家公司？
當我們成為一個職業(yè)經(jīng)理人，新加盟一個企業(yè)的時候，一定要做到先肯定，再否定，要學(xué)會跟企業(yè)的溝通，既有的團隊溝通，任何一個企業(yè)成功都是有道理的，你之所以加盟這個企業(yè)，一定是認為現(xiàn)在這個企業(yè)給你提供的很多東西是優(yōu)于以前的企業(yè)，如果比以前的企業(yè)差，你加盟他，那是傻子。既然他給你提供的很多東西，讓你覺得是增值了，就要想辦法在這個企業(yè)中比較好的生存下來。首先，職業(yè)經(jīng)理人加盟一個企業(yè)，一定有三個發(fā)展階段，第一個階段首先是融入，不能融入談何發(fā)展？
第二個階段是融合，或者是磨合，有效的融入就是溝通理念，先肯定，然后在肯定當中找問題，肯定的時候如果沒有找到企業(yè)真正比較優(yōu)秀的，如果找到企業(yè)最差的地方，那你肯定會很尷尬。第三是發(fā)展，要想有好的信任，就需要有好的溝通的理念，在企業(yè)里面，我們新加盟一個企業(yè)，一定要找到這個企業(yè)哪里是關(guān)鍵，哪些人是對這個企業(yè)說話非常管用的人，會跟關(guān)鍵人物溝通，把你的理念告訴他，把你推行的制度或者變革的困難告訴他，要獲得他的認同。
所以我們在企業(yè)里面要獲得關(guān)鍵人物的信任，如果沒有人信任你，如果我認為你這個人不行，我們一見面就不投緣，我對你不信任，你說的任何話都希望沒有價值。但是光有信任是不可能長久的，因為你在企業(yè)里面要做事，要有成果，必須要有能力，這兩個緯度缺一不可，企業(yè)所有的流程再造，企業(yè)的一些核心會議，才可能邀請你來參加。
在我過去的經(jīng)歷中，基本上都是管人力資源的副總主持公司的所有會議，這個會議是從策劃，到尋找案例，到后期的執(zhí)行，都由你跟蹤，只有這樣才能正確的評價公司的員工。尤其當團隊遍及在全國幾百個公司的時候，如果我們不能有效的策劃，不能對日常的業(yè)務(wù)發(fā)展情況進行充分的了解，那怎么可能選拔優(yōu)秀的人員作一把手呢？顯然是不可能了。
六、人力資源的價值到底是什么？
我們來看看人力資源的價值到底是什么？人力資源管理的核心，就是通過價值鏈管理，實現(xiàn)人力資本價值的增值。
任何一個企業(yè)一定是做經(jīng)營，如果一個企業(yè)不是做經(jīng)營，就不是企業(yè)，我們首先經(jīng)營的是什么？是客戶，如果一個企業(yè)沒有客戶，沒有優(yōu)質(zhì)客戶，不能經(jīng)營客戶，顯然企業(yè)是不能發(fā)展的。如何經(jīng)營好客戶？你要有好的產(chǎn)品，你要想可持續(xù)發(fā)展，要有客戶滿意度，必須有好的產(chǎn)品。
如果一個企業(yè)沒有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，顯然企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展，因為你不能為客戶帶來價值，就不會有忠誠的客戶，企業(yè)就不能可持續(xù)發(fā)展。要想企業(yè)有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，必須要有好的員工，員工要有好的素質(zhì)，讓員工滿意。
如何讓員工滿意？員工給企業(yè)提供好的人力資源的產(chǎn)品，這個企業(yè)的管理部門，最特殊的部門就是人力資源部，因為企業(yè)所有的部門，很大程度上是對外的，比如市場部門，采購部門，他們都是跟外部打交道。而人力資源部門是對內(nèi)的，我們的產(chǎn)出，就是各種各樣的管理制度，薪酬管理體系，這些體系和制度讓每個員工都會受益。只有提供一個好的人力資源產(chǎn)品，才可能讓員工滿意，最后才可能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這是一個循環(huán)。
七、經(jīng)營人才是HR部門最核心的任務(wù)
我們經(jīng)營人才，經(jīng)營內(nèi)部人才，請大家記住一句話，任何一個企業(yè)都做兩種經(jīng)營，第一種經(jīng)營是對外經(jīng)營客戶，第二種經(jīng)營是對內(nèi)經(jīng)營人才。而經(jīng)營人才就是我們企業(yè)，我們HR部門最核心的任務(wù)。如果能把人力資源管理當作經(jīng)營來看待，做經(jīng)營就是讓我們的產(chǎn)品增值，所以我們考慮問題的出發(fā)點，考慮如何讓企業(yè)的內(nèi)部人才，在企業(yè)工作三、五年以求，獲得的市場價值能夠翻番，甚至成N倍。
如果一個員工到了一個企業(yè)工作兩、三年以后，這個員工跳槽的時候是不值錢的，別人不要，相信大家也有過這樣的經(jīng)歷，我們作為這個企業(yè)的HRD，是不是應(yīng)該感到非常慚愧？因為我們沒有讓我們的員工在三、五年以后沒有被增值。因為他進了這個企業(yè)，如果半年以后身價倍翻，有的人來的時候就像陽澄湖的大閘蟹，來這個企業(yè)就是為了獲得增值。
從另外一個角度講，我們企業(yè)人力資源的開發(fā)，對內(nèi)部員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)是成功的，起碼我們的平臺是成功的，所以要經(jīng)營好內(nèi)部客戶，經(jīng)營好人才。這樣我們企業(yè)的價值鏈在是暢通的，才有好的循環(huán)，從內(nèi)到外的循環(huán)。
八、人力資源價值鏈的三件事
人力資源價值鏈，我們做人資源工作的，無外乎是做三件事，
第一件事是我們在進行價值創(chuàng)造，第二，做價值的評價，到底創(chuàng)造給企業(yè)帶來多少價值。第三，對價值創(chuàng)造過程進行一次再分配。所以，我們所有人力資源的工作都是圍繞這三個環(huán)節(jié)來展開的，哪些人對我們企業(yè)最有創(chuàng)造價值，最能創(chuàng)造價值，就是我們的領(lǐng)軍人物，我們的帥才。什么樣的人是帥才，什么樣的人是將才，什么樣的人是專才，我們要訓(xùn)導(dǎo)到。
第二是評價，當員工加入企業(yè)以后，給我們企業(yè)帶來價值，創(chuàng)造了價值，第二個階段就是去評價他，誰的價值更高，要量化，這就是在我們的考核。
第三是價值分配，評價以后要進行合理的分類，對高產(chǎn)出的有一個高的回報，企業(yè)的薪酬福利，如何設(shè)計長期的激勵制度，如何讓企業(yè)的評價分配體系，讓創(chuàng)造價值最多的人獲取更多，而不是顛倒了，讓企業(yè)非常有價值的人，讓他認為我企業(yè)的付出不值得，若干年以后選擇了跳槽。
九、人力資源管理的四種機制
人力資源管理一定是一個系統(tǒng)工程，我們很多的人在企業(yè)的管理過程中經(jīng)常會去強調(diào)某一個模塊，其實人力資源管理一定是一個牽一發(fā)而動全身的，如果我們做某一項變革，或者出臺某一項制度的時候，僅僅要求培訓(xùn)總監(jiān)來牽頭，如果涉及到一個比較大的培訓(xùn)，那就錯了，因為我們要清楚人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，到底是如何運行了？這就涉及到四種機制。
第一種機制，一定是牽引機制，是拉力。第二種機制是我們企業(yè)里面，要有激勵，要有一種推力。光有這兩個還不夠，企業(yè)里面，如果沒有約束，顯然企業(yè)里面的這些人，可能就會做違背價值觀的事，所以要實時的找到一些機制，就是監(jiān)管體系，給他約束機制，讓他不合適的逃脫下去。牽引機制就是告訴員工他的期望，我們對他的期望，我們對崗位的期望。
什么叫滿意？滿意是達到期望的程度，在座的各位都有過上大學(xué)的經(jīng)歷，上大學(xué)期間，宿舍的幾個哥們兒當時都很窮，喝一次啤酒好幾天，因為當時的期望值很低，覺得這件事做起來不是那么容易的。我們做人力資源工作的，就要學(xué)會把握這個度，什么時候給員工的期望達到多少，如果給予他的期望值太高，這個員工進來以后就會有很多的失望。我們很多崗位，要學(xué)會把握這個度，如果說給他期望值越低越好，這個員工會不會很滿意？不會。員工如果看不到未來，就會很容易離職，這個期望要把握好一個度。
第二是激勵機制，就是我們的推力。要想有很好的激勵，就要對員工的各種需求有很好的把握，在企業(yè)里面，不同的員工，期望值是不一樣的。我路上開車回家的時候聽到一個節(jié)目，是80后和90后在企業(yè)的離職率非常高，他們做了一個調(diào)查，原因五花八門。有的人就講這個企業(yè)宿舍里面不能上網(wǎng)，還有的人說我的這個企業(yè)經(jīng)常加班，有的人講這個企業(yè)沒有美女，還有的理由非常簡單，就是不想干了。因為未來我們會看到更多的80后，90后，甚至00后進入我們的企業(yè)，如果不能了解不同階段的人的需求和期望，我們的政策對他們就沒有任何的激勵。
比如農(nóng)民工，如果你告訴農(nóng)民工，你到我們企業(yè)以后，我給你交保險，你60歲退休的時候，就可以像城里人一樣領(lǐng)到退休金，對于年輕的農(nóng)民工不愿意，他對社會的保障體系是沒有任何認知的，所以很多農(nóng)民工寫保證書，不愿意交保險。我們對員工不同年齡段，不同層級的員工，要了解他們的需求，這樣才可能起到作用。
第三個是約束機制，如果企業(yè)里面沒有約束機制，就找不到一條正確道路，因為企業(yè)里面所有的人都按照自己想做的事情去做事，顯然不能符合企業(yè)的長遠發(fā)展，就要制定企業(yè)的有效約束機制，告訴員工什么是可以做的，什么是不可以做的，哪些是我們企業(yè)的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略。我們要有好的評價機制，好的行為規(guī)范，只有這樣才能讓更多的約束機制落地，否則的話就成為空話。
第四個是機制就是競爭和淘汰機制，希望企業(yè)有更多的員工穩(wěn)定的工作，如果太穩(wěn)定了，也不是好事，一潭死水，所以要實時的推出淘汰機制。
只有這四種機制，有機的組合在一起，我們這個企業(yè)才可能健康的發(fā)展，缺一不可。如何來建造一個企業(yè)的人力資源的大廈，我基礎(chǔ)的地基，就是各種各樣的人事的起來工作。我們有很多企業(yè)，人事的基礎(chǔ)工作幾乎沒有，到這個企業(yè)找不到任何管理制度。
十、老板想的一定是對的
企業(yè)的戰(zhàn)略一定是老板講的，在我們過去的很多經(jīng)歷當中，比如說我們在面試的時候，如果問你離職的原因是什么，你說老板的戰(zhàn)略跟我不一致。這樣的人我不會錄用，我經(jīng)常告訴一線一把手的理念，我們的理念就是要證明老板說的是對的，因為我們是民營企業(yè)，不是國企。民營的老板想的一定是對的，如果你認為老板是錯的，那能干得下去嗎？一定會讓你走人。當時有另外一個副總裁給我補充，如果老板說錯了，我們要干對。
如果老板年初提出來一個發(fā)展戰(zhàn)略，提出來未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，如果你認為老板是錯的，就開始往另外一個方向干，證明老板確實錯了，這個老板的挫敗感一定是很強的。如果你能證明老板是對的，老板年終總結(jié)的時候，就會講年初我們制定了五年規(guī)劃，尤其是今年的規(guī)劃，當時也沒有信心，我對這個計劃，我也認為實現(xiàn)起來不太可能，但是經(jīng)過一年的努力實現(xiàn)了，這樣對老板的自信心是莫大的鼓舞。老板就會更加自信，這幫人很厲害，確定了跳起來都夠不著的目標，但是這幫職業(yè)經(jīng)理人夠著了，要好好的把他們用好。
十一、如何去證明老板是對的？
要想證明老板是對的，戰(zhàn)略層面的問題不是你操心的，戰(zhàn)略一定是老板定的，我們操心的是戰(zhàn)術(shù)。在我們企業(yè)里面，不管任何一個人，除了總裁都不會嘴上提戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略只有老板一個人知道，只有老板一個人在想，我們要把更多的空間給老板，我們所有人都在做執(zhí)行，做戰(zhàn)術(shù)。
我們告訴一線的總經(jīng)理，你會在你的框框之內(nèi)，你要確定自己在你的范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。只有把基礎(chǔ)工作做好了，對絕大多數(shù)的企業(yè)而言，我們的招聘，培訓(xùn)和績效管理，永遠是我們企業(yè)的核心的頂梁柱。對于快速發(fā)展的企業(yè)，如果說不能有效的實時的找到合適的人，不能把更多的人招聘進來，這個企業(yè)不可能發(fā)展。如果說一個企業(yè)在快速的發(fā)展兩、三年里，可能做了過去十年、甚至二十年的事，如果不能從社會上找到合適的人才是不行的，從過去若干年來，我們的招聘工作一直擺在非常重要的位置上，我們每年花的獵頭費會超過5000萬，這幾年都是這樣一個數(shù)字。正是因為這樣，才保證了我們的快速發(fā)展，才有了未來一、兩年全球的并購。
十二、培訓(xùn)是解決未來5-10年的人才
再有是培訓(xùn)，光有外部招聘人才，如果企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系不能建立，就不能有長遠的發(fā)展，所以我們要知道培訓(xùn)是解決未來五到十年的人才，不是解決未來兩到三年的人才。我們的眼睛要盯著未來兩三年的事，通過招聘來解決。如果看未來五到十年，要通過培訓(xùn)來解決，如果讓企業(yè)健康的成長，要通過績效考核來管理。
我們要建好企業(yè)人力資源的大廈，更重要的是團隊建設(shè)，要打造優(yōu)秀的團隊，要讓我們這個團隊有戰(zhàn)斗力，不僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面的東西能解決的，更多的需要我們其他方面的業(yè)務(wù)能力。
十三、HR考核管理的非常“6+1”
相信在座的各位對技術(shù)層面的東西都了解得很多，我就不一一講述了。通過我們的戰(zhàn)略，我們的組織體系，我們會找到企業(yè)的各種人力資源的管理需要解決的專業(yè)知識，各種人力資源的模塊。
我簡單分享一個關(guān)于績效管理的問題，很多企業(yè)做績效管理的時候，更多的是管理表格，如果有幾百個總經(jīng)理的時候，如何更多的去了解一線的總經(jīng)理，在我們過去了經(jīng)歷中，我們有一個比較成功的方法，就是我們有更多人力資源的訪談，各種層面的訪談，我們總結(jié)了一個，考核管理的非常“6+ 1”。第一是考核體系規(guī)范化，任何一個人到任何一個地方進行一把手考核的時候，必須要有一套體系。第二，工作開展前置化，第三，問題細分區(qū)別化。
首先是我們的管理溝通，任何一個環(huán)節(jié)都少不了溝通，GE的前CEO非常經(jīng)典的話，管理就是溝通、溝通、再溝通。如果一個企業(yè)的管理是溝通解決不了的，最后一定會說馬上定一個制度來解決，這個制度更多的時候從約束的角度去考慮，上下游應(yīng)該如何如何。如果通過溝通解決不了，僅僅通過制度，會把企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的部門之間，人和人之間的關(guān)系搞得非常緊張，溝通是潤滑劑。
作為HR的管理人員，如果僅僅通過溝通解決問題，顯然我們的職業(yè)化程度是不高的，我們要把工作例行化，就是梳理出一套管理的制度，管理的標準，管理的流程，把它流程化、制度化，所有的人下次碰到這個事的時候，就可以找到問題的標準。
我們在考核體系化方面，因為企業(yè)組織規(guī)模比較大，所以內(nèi)部有三級考核體制，我們有一把手離職的考核體制，我們所有人員的試用期都是半年，因為只有半年，尤其是一個總經(jīng)理，如果我們計劃三個月就對這個人有非常好的了解，顯然是不現(xiàn)實的，所以我們有半年的考核期。在試用期里面，給他規(guī)定兩個月的儲備期，在儲備期里面你有你的任務(wù)，如果你是一線的總經(jīng)理，如果歸我管，至少每周和你進行一次訪談，了解一下企業(yè)對你的培訓(xùn)是否能滿足你的要求。
第二是工作開展的前置化。過去有很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，有高端的人來了，找他談話，非常抱歉，你不太適合我們企業(yè)的發(fā)展，今天請你辦一下離職手續(xù)。這個時候我們就會發(fā)現(xiàn)，讓被動離職的人非常不服氣，憑什么？我在企業(yè)工作的四個月過程中，你什么時候告訴我應(yīng)該干什么，什么時候告訴我哪方面不行，所以我們要做好過程管理。
最有效的了解員工的方法就是進他們進行訪談，如果到一線的公司走一圈，基本上半個小時以內(nèi)，可以大致的判斷出這個公司管理現(xiàn)狀大概如此，為什么？一線的人往往有兩種情況，第一種情況，見了這個公司的總經(jīng)理，都不愿意，都通過短信，或者別的渠道告訴你，跟你單獨談一談，一定有很多問題。第二種深入下去以后，發(fā)現(xiàn)這個團隊非常和諧，他們的工作關(guān)系，因為企業(yè)的組織架構(gòu)，流程設(shè)計，一定讓企業(yè)的不同部門之間有一定的矛盾，這個矛盾是因為系統(tǒng)決定，你所在的部門，肯定希望上下游都把你的問題解決好，而我們在管理過程中一定會有管理的空白點。
在我過去的經(jīng)歷中，如果這個企業(yè)非常容易出問題的兩個部門，要非常深入一線，看看最基層員工，如果員工說出比較抱怨的話，馬上就會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)可能有問題。往往我們發(fā)現(xiàn)更多的問題，是這樣的基層單位有廉潔問題，他們成立了小的利益團體，所以相互之間就會互相說好，企業(yè)會有一批人非常信任你，你走進這個企業(yè)的時候，有一些人愿意和你交心，如果你能做到，才能獲取一些比較真實的信息，包括考核，我們要因地制宜。
還有是問題細分區(qū)別化，如果是人品的問題，價值觀的問題，我們不會給他機會，如果只是因為工作方法的問題，我們會給他機會。
十四、團隊績效等于知、愿、能、行
素質(zhì)冰山模型，我們來看一下，任何人腦子里都應(yīng)該有這個模型。比如說價值觀，自我的認知、驅(qū)動力，等等，正是因為底層的東西不一樣，最后我們看到展現(xiàn)給我們的，他具備某方面的知識或者技能。再全面考核的時候，要考核和培養(yǎng)員工職能。
團隊績效等于知、愿、能、行。我們怎么樣讓企業(yè)有執(zhí)行力，尤其是流程的執(zhí)行力，首先讓流程設(shè)計的是可執(zhí)行的，員工有意愿，這樣流程才能被執(zhí)行。給大家分享兩個小故事，第一個，過去在柜臺買糖的時候，抓起來之后發(fā)現(xiàn)很多，就抓走一些。第二種是每次都扔一些，最后再扔兩塊，顧客對第二種就很滿意，其實最后買到的糖是一樣多的，只不過是方法不一樣。
第二個小故事是輪船，船到中央的時候，船長發(fā)現(xiàn)要翻船了，需要有人跳出來，否則的話就會有滅頂之災(zāi)。船長先找到一個日本人，告訴他唯一逃生的方法就是游過去，否則就死路一條。日本人毫不猶豫的跳了下去，再不跑就來不及了。第二告訴法國人，說你別怕，可以想象跳水的姿勢一定很漂亮，因為法國人是很浪漫的。第三個找到了德國人，因為德國人和嚴謹，德國人會神情嚴肅的跳下去。最后找到美國人，美國人不愿意跳，船長最后告訴他已經(jīng)給他買了100萬的保險，最后美國人跳了下去。
這就告訴我們，我們企業(yè)里面是有不同員工的，員工的個性行為是有差異的，我們只有找到員工行為的差異，對于不同的人有不同的說法，讓所有的人都可以高高興興的跳下去，我們要找到平衡點，成為業(yè)績的推進器，在過程中做好管理督導(dǎo)，保證企業(yè)的健康發(fā)展，才可能找到企業(yè)的GPS。
最后，祝愿大家能夠成為真正意義上的HRD。最優(yōu)秀的HRD就是在座的各位，謝謝大家！
來源：HR實名俱樂部
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