? 導(dǎo)語：
在企業(yè)發(fā)展過程中，如果想要使目標(biāo)落地、執(zhí)行、有效達成，不可或缺的工具就是績效管理工具。 有人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，KPI已死，OKR或成主流。
然而，9月10日，BSC與戰(zhàn)略績效管理專業(yè)領(lǐng)域權(quán)威專家、上海佐佳管理咨詢有限公司首席顧問秦楊勇老師在為黑馬高管營授課時談到這是完全錯誤的觀點，績效管理的顛覆和創(chuàng)新并不是誰否定誰，而是融合創(chuàng)新和運用。同時他還介紹了OKR在企業(yè)應(yīng)用和落地時的方法。
出品 | 黑馬高管營
整理 | 曹珂
秦楊勇
BSC與戰(zhàn)略績效管理權(quán)威專家
上海佐佳管理咨詢有限公司首席顧問
秦楊勇老師有過為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、北大、清華、人大、復(fù)旦等提供培訓(xùn)17年管理咨詢經(jīng)驗；深入研究過GOOGLE、Uber、Linked in、Facebook 等互聯(lián)網(wǎng)公司OKR制度，出版書籍《互聯(lián)網(wǎng) 集團公司管控》、《互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理》。
1.KPI的問題
今天跟各位分享一下《互聯(lián)網(wǎng)時代績效管理的顛覆與創(chuàng)新》這一話題。到底怎么顛覆、創(chuàng)新呢？先講個索尼的例子。
《績效主義毀了索尼》這篇文章的作者是天外伺郎，同時也是索尼的常務(wù)董事。他在文章中寫到，2003~2006年，索尼公司一直在虧損，2016年虧損額甚至達63億美元。他認(rèn)為，索尼之所以由原來行業(yè)的先鋒淪落成行業(yè)落后者，根本原因在于索尼引入了一個被美國人稱為績效考核的管理工具。
索尼引入KPI后導(dǎo)致內(nèi)部管理出現(xiàn)三個問題：
問題一：創(chuàng)業(yè)激情消失。
井深大創(chuàng)辦了索尼公司，他本人有一種能夠點燃研發(fā)人員創(chuàng)業(yè)激情的能力。在井深大時代，索尼的產(chǎn)品開發(fā)并不依賴于績效考核來激勵研發(fā)人員，而是通過創(chuàng)業(yè)的激情、夢想來激勵研發(fā)人員。
但引入績效考核后，索尼公司的文化由原來的內(nèi)在驅(qū)動變成了由績效考核、物質(zhì)、薪酬等外在驅(qū)動，員工的創(chuàng)業(yè)激情消失了。
問題二：挑戰(zhàn)精神消失。
索尼走的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，也就是永遠(yuǎn)把產(chǎn)品做在競爭對手前面，產(chǎn)品創(chuàng)新特別依賴于研發(fā)人員的挑戰(zhàn)精神。
原來，索尼是一個非常具有挑戰(zhàn)精神的公司，研發(fā)人員都主動設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)目標(biāo)；但引入績效考核后，情況發(fā)生了變化，只要研發(fā)人員提出一個具有創(chuàng)意性、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)后，索尼相關(guān)部門就立馬把它變成KPI。久而久之導(dǎo)致沒人愿意再去提更高的研發(fā)目標(biāo)，反而提出的是保守型目標(biāo)。
問題三：團隊意識消失。
產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)依賴于團隊協(xié)作，只有研產(chǎn)共銷各部門間橫向協(xié)同配合，才能完成一個新產(chǎn)品的研發(fā)。
近幾年，京瓷集團的阿米巴經(jīng)營理念炒得沸沸揚揚，索尼也學(xué)習(xí)了這一經(jīng)營理念，化小核算單位，對每個部門都進行所謂的經(jīng)濟責(zé)任制，用財務(wù)業(yè)績進行評價。
結(jié)果，引入評價與考核體系導(dǎo)致所有部門想盡一切辦法用非正規(guī)手段，在績效考核中撈取各種好處，這也使得索尼由原來一個極具團隊意識的公司變成團隊意識消失的公司，每個部門都千方百計為自己部門撈取好處。
再舉個百度的例子。
2016年的魏則西事件將百度公司再次推上了風(fēng)口浪尖。事件發(fā)生1個月后，百度創(chuàng)始人李彥宏在媒體上發(fā)表了一封致歉信。
信中，他談到了百度的KPI考核。他說，百度在創(chuàng)業(yè)初期是一家非常有理想、有情懷的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，百度引入KPI考核，而各部門為KPI的分配而爭吵不休。同時，他看到百度的高級工程師為了平衡商業(yè)利益，在經(jīng)濟指標(biāo)、財務(wù)業(yè)績和用戶體驗之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。
這一系列導(dǎo)致用戶質(zhì)疑百度商業(yè)推廣的公平性、客觀性，也導(dǎo)致人們吐槽百度是流氓軟件、反對百度貼吧、百度百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化。
這是百度在發(fā)展過程當(dāng)中，過度關(guān)注短期KPI，失去了戰(zhàn)略堅守。
2.KPI已死，OKR或成主流？
2013年后，中國互聯(lián)網(wǎng)上充斥著這樣一種觀點：隨著外部環(huán)境不斷快速迭代，傳統(tǒng)的KPI考核已不能夠適應(yīng)時代發(fā)展，KPI已死，OKR即將成為主流，人們對傳統(tǒng)的KPI考核甚至平衡計分卡等戰(zhàn)略績效管理工具提出了質(zhì)疑。
什么叫OKR？O指目標(biāo)，KR指關(guān)鍵工作成果。
舉個Google的例子。Google的工作氛圍非常寬松，員工可以穿著休閑裝上班，甚至可以把自己的寵物帶到公司中，同時Google還會請最好的大廚，為員工做全球最好的工作餐，公司內(nèi)還有專門樹膠的地方，員工可以跟同事邊打球邊談?wù)摦a(chǎn)品的創(chuàng)意和產(chǎn)品的開發(fā)。
這就是Google企業(yè)文化中所強調(diào)的自由。Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里佩奇說：Google要像家一樣，讓員工覺得自己是公司的一部分。只有這樣對待員工，員工的生產(chǎn)效率才會提高，Google強調(diào)自由就是為了激發(fā)員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。
Google具有如此寬松的氛圍，是不是沒有績效管理？有，只不過Google引入的績效管理工具叫做OKR。OKR在Google怎么操作和運用的？Google實施OKR有七大特點：
特點一：公司目標(biāo)O必須適應(yīng)外部環(huán)境變化。
互聯(lián)網(wǎng)公司最大的特點是外部環(huán)境快速迭代，上一季度設(shè)定的目標(biāo)，到下一季度極有可能外部環(huán)境發(fā)生了變化，因此要重新調(diào)整。
Google實施的OKR中O的設(shè)定，首先以年度為單位。每年年初時將全面目標(biāo)告訴每一個員工。然后各部門及每個項目級、員工級的目標(biāo)，以季度為周期進行分解，以周為單位做復(fù)盤?！澳甓饶繕?biāo)——季度部門目標(biāo)——項目目標(biāo)——員工目標(biāo)——每周目標(biāo)復(fù)盤”得以使Google實現(xiàn)全年整體目標(biāo)。
特點二：KRs不能延續(xù)到下一季。
為了滿足特點一，使得工作行動計劃與外部快速變化的外部環(huán)境相匹配，KRs如果在當(dāng)期實現(xiàn)不了，不能自動延續(xù)到下一季度實施，所有的KRS必須全部作廢，在當(dāng)季度根據(jù)外部環(huán)境重新設(shè)定全新的KRs。
特點三：60% OKR應(yīng)來源于底層員工的創(chuàng)意。
通常情況下，KPI指標(biāo)是自上而下地分解目標(biāo)，但Google認(rèn)為一個好的OKR強調(diào)底層員工創(chuàng)新，因此目標(biāo)設(shè)定顛覆自上而下分解，要在O與KRs設(shè)定時有一個“屏蔽”的環(huán)節(jié)，就是讓員工獨立地根據(jù)公司戰(zhàn)略方向提議自己的目標(biāo)O及支持O實現(xiàn)的KRs。
特點四：無論何組織層級一般5個O，4個KRS。
在Google，無論是公司級、部門級、Team級、員工級，任何一個組織的層級目標(biāo)的數(shù)量一般不超過5個，而支持每個目標(biāo)O實現(xiàn)的KRs的數(shù)量最多不超過4個。這個操作規(guī)范是傳承了德魯克目管理思想的精髓：目標(biāo)少而聚焦。
特點五：為KRs打分以討論O是否實現(xiàn)。
OKR在實踐操作中并不是考核員工個人的分?jǐn)?shù)，因為Google認(rèn)為考核分?jǐn)?shù)對于創(chuàng)新型企業(yè)的知識型員工而言沒有任何意義，重要是如何改進自己的行動即KRs以確保目標(biāo)的實現(xiàn)，因為每季度的評價是針對每個O而做出的，需要評估出O的得分。
特點六：OKR結(jié)果不用于考核而是績效改進。
OKR不是用來考核員工績效的，是用來幫助知識型員工作“員工目標(biāo)自我管理”，是“令人發(fā)指的溝通工具”。Google做員工績效考核有另外一套體系——“270評價”。所謂的“270評價”是上級對下級進行評估，評級之間做互評，最后還有一個自評。
特點七：OKR分值并不是越高越好，而是適中。
OKR與傳統(tǒng)績效管理工具最后一個重大差異是:每個O的得分并不是越高越好，而是適中最好。例如OKR完成0.4-0.7為優(yōu)秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而會被認(rèn)為不正常，員工要自我反思原因是什么?是否是目標(biāo)O設(shè)定的太低?
3.認(rèn)識OKR
許多人經(jīng)常把OKR和KPI做對比，這是錯誤的。因為OKR不是用來做績效考核的，而是員工目標(biāo)自我管理的工具。OKR強調(diào)以季度為周期設(shè)置4-5個左右的目標(biāo)O，再圍繞O設(shè)計支持O實現(xiàn)的KR，對KR進行管理以促進目標(biāo)的實現(xiàn)。
OKR適用于什么公司呢？OKR適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型公司或創(chuàng)業(yè)型公司，并且最好是知識型公司的員工管理，這類公司最大特點就是外部環(huán)境不確定性、員工屬于知識型并強調(diào)底層創(chuàng)新；而許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)都實施了KPI。
OKR和其他績效管理工具是什么關(guān)系？我認(rèn)為，績效管理的顛覆和創(chuàng)新并不是誰否定誰，而是融合創(chuàng)新和運用，適合自己企業(yè)的就是最好的。并不是說互聯(lián)網(wǎng)時代KPI已經(jīng)死掉了，而應(yīng)該用OKR。
中國的績效管理共經(jīng)歷了6個發(fā)展歷程，如圖：
推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略績效管理分為幾個步驟？我們認(rèn)為是：1個預(yù)備，5個操作環(huán)節(jié)。
1個預(yù)備：
企業(yè)在引入戰(zhàn)略績效管理體系前，要做好準(zhǔn)備工作，包括：組建跨部門的團隊；業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效管理培訓(xùn)；績效管理現(xiàn)狀調(diào)研；《診斷報告》，直面績效管理短板。
5個步驟：
步驟一：描述公司的戰(zhàn)略。
步驟二：確定部門季度O，討論支持部門O的KR。
步驟三：確定崗位季度的O，討論支持崗位O的KR。
步驟四：設(shè)計BSC OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度。
步驟五：BSC OKR戰(zhàn)略績效管理實施不切換。
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