案例：某公司一名工齡5年的老員工離職了，在離職之前直屬領導及HR曾多次與該員工溝通交流，一方面希望盡可能挖掘到該員工真正的離職原因，另一方出于對老員工尊重，試圖挽留，但老員工還是沒有留下來，以“個人家庭方面的客觀原因”選擇辭職離開了公司。事后一次偶然的機會，HR與該員工再次相遇，當談到當時離開公司的原因時，該員工才吐露了心聲，因為對公司認可度低而導致離職，其中有一些內(nèi)容值得我們HR反思。
一、“空降兵”的引進是對還是錯？
公司中高層空缺職位的招聘，從管理崗到?jīng)Q策崗，應該采取外部人才引進還是內(nèi)部員工晉升？“空降兵”引進后“水土不服”的問題總是存在，也有很多的企業(yè)案例證明“外來的和尚也不一定會念經(jīng)”。
當HR把空缺的崗位招聘信息在各個招聘渠道發(fā)布的那一刻起，對于公司部門內(nèi)資歷較深的員工來講，特別是對職位晉升及個人發(fā)展有著強烈訴求的員工，是一種心理上的打擊，因為采用外部的人才引進意味著內(nèi)部員工晉升無望，更意味著在領導心中，他們距離更高一級的職位還有一定差距，以目前的能力及經(jīng)驗可能無法勝任更高一級的職位，同時公司也沒有那么多的時間來等待員工能力提升及其它條件逐項滿足的那一刻。公司對內(nèi)部員工缺乏系統(tǒng)規(guī)范的績效考核與任職資格評估系統(tǒng)，缺少內(nèi)部員工職位晉升的空間及渠道，也未明確制訂出滿足更高一級職位要求所應該具備的任職要求。
關于員工晉升，可能存在的一種情況：在公司決定采用外部人才引進之前，在公司內(nèi)部已經(jīng)組織過HR、相關部門負責人及公司高層召開過內(nèi)部討論會，針對當前空缺職位的人才補充問題，可能探討過某個員工作為候選人晉升的可能性，但這種評估僅限于公司中高管理層之間的內(nèi)部對話，甚至評估的過程要求“對外”是保密的，因為有些員工在知道自己被討論過但落選，依然會持有消極懈怠情緒，需要上級領導與員工保持高效溝通，安撫員工情緒、針對性的指出員工不足及制訂改善計劃，妥善處理好員工關系。
“空降兵”入職后，會面臨兩方面的問題：一方面是作為中高管理崗位，入職后需要快速適應公司環(huán)境，與老板理念保持一致，積極投入到公司日常經(jīng)營管理中，逐步接手與部門核心職能關聯(lián)的工作并安排落實；另一方面“新官上任三把火”，作為“空降兵”的直屬上級更關注新人入職后的工作表現(xiàn)，那么“空降兵”至少需要完成三項工作：對公司文化及環(huán)境的快速適應；對當前工作重點的快速掌握并尋找到合適的切入點，開展工作作出成績；對部門內(nèi)團隊成員職責梳理、分工明確，引導調整成員調整狀態(tài)，以便雙方能夠快速熟悉、彼此適應，盡最大可能讓員工來調整好步調以便于“空降兵”開展工作。
“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨干”，實際情況往往是“空降兵”入職后，承擔著上級領導迫切作出業(yè)績的壓力以及面臨部門內(nèi)部員工管理難、溝通難的問題，那么最終導致的結果是：“空降兵”因水土不服離開公司或者“空降兵”為了緩解工作壓力，短時間內(nèi)開始尋找能夠快速分擔工作壓力的業(yè)務伙伴。
作為部門內(nèi)多年的老員工本應該起到表率作用，發(fā)揮更大價值，但因為老員工的消極工作狀態(tài)及不穩(wěn)定心理，可能成為首要被替換的人選，由此造成的影響，在員工之間流傳的小道消息：“部門新任的經(jīng)理一來公司，就把老員工趕走了，這是“卸磨殺驢”??！”“張XX在公司待了這么久，沒有功勞也有苦勞，人事部是不是對張XX有什么偏見，為什么部門崗位出現(xiàn)空缺，提拔的不是人家而是重新再找一個新人？”公司員工因為立場不同、角度不同，理解層面不同，對事物的看法也會不同，但這些看法會影響到員工對企業(yè)的歸屬感和工作積極性。
二、“培訓之難，難于上青天”
先問幾個問題：如果員工無法勝任工作崗位，缺乏相應的技能或能力，該如何解決？毫不猶豫地回答兩個字“培訓”；如果員工經(jīng)過培訓后還是沒有顯著提升怎么辦？想一想回答：那原因就比較多了，可能是培訓需求把握不準確，可能是培訓管理體系的問題，可能是講師講授風格的問題，可能是培訓評估不到位的問題，也可能是公司用人機制人才培養(yǎng)的問題等等。
HR部門對于培訓模塊的困境在于：培訓已是雞肋，不做培訓總覺得缺點什么，但做了培訓發(fā)現(xiàn)浪費人力、物力及時間成本，成效甚微，不如不做！
員工反饋的心聲：培訓不想聽，完全不知道他在說什么？聽的都快睡著了。
部門負責人的心聲：每天的工作已經(jīng)很忙了，還要自己編寫PPT，抽出時間來講課？建議培訓完就考試，考試不合格就扣績效，這樣他們（員工）才會重視。
HR部門的心聲：深知員工技能或能力的提升絕不是靠培訓單點支撐就能得到績效改善，培訓需求的精確挖掘來源于目標明確和規(guī)范的績效管理體系，也就是說，培訓需求是基于目標和實際績效結果的差距分析出來的，但很多企業(yè)面臨的實際問題是從目標制訂、實施考核、再到結果反饋，各個環(huán)節(jié)中都存在漏洞和執(zhí)行偏差，作為部門負責人在編寫課程和講授方面，出發(fā)點出于應付了事，作為課程的設計者和主講人，他們完全不認為通過一堂或幾堂培訓課程就能解決員工能力提升的問題，同時作為部門負責人“忙”于工作，聚焦于業(yè)務，而最容易忽視員工管理的問題，沒有花心思仔細琢磨培訓的內(nèi)容是否貼近實際需要，課程內(nèi)容應該以怎樣的一種方式（學員更容易接受的方式）呈現(xiàn)？培訓結束后課程內(nèi)容如何應用到實際工作中？這一整套流程環(huán)節(jié)的缺失，導致培訓成了“四不像”。
曾經(jīng)和兩位朋友（擔任銷售總監(jiān)）聊過關于培訓的話題“為什么大家都覺得培訓不可或缺，但實際實施結果卻效果甚微？”
比如，我曾經(jīng)問過這樣的一個問題：
“培訓課程的內(nèi)容設計都是您自己編寫的嗎？”答案是：銷售總監(jiān)讓部門內(nèi)勤從網(wǎng)上東拼西湊的，還有一位銷售總監(jiān)雖然PPT和課程大綱內(nèi)容都是自己獨立編寫的，但當我問到培訓成果轉化為績效問題的時候，銷售總監(jiān)也表示：雖然課程內(nèi)容是他自己編寫的，課程也是他自己來講授的，但通過培訓是否真正能夠達到改善績效的目的，還是一個未知數(shù)。
因為課程從設計出來，并沒有經(jīng)過實踐的檢驗，培訓課程目標和大綱多數(shù)是拍腦袋出來的。
當我問到：課程培訓過多少人次？培訓結束后如何評估結果，如何后續(xù)輔導跟進的？是否做過學員回訪及調查了解，多少人業(yè)績得到改善？改善的結果如何？培訓效果評估的結果是否與預期目標保持一致？一大堆的問題提出來，銷售總監(jiān)搖了搖頭表示沒有做過這么系統(tǒng)的分析。
培訓課程內(nèi)容的設計需要基于豐富的實踐經(jīng)驗和科學的理論基礎為依據(jù)，要求內(nèi)容符合邏輯，課程架構完成，能夠引發(fā)學員互動、思考和共鳴的。針對在工作中的種種不足，值得我們HR思考的問題：
1. 從HR到員工、到部門負責人、到老板，每個人對培訓的認知理解不同，目的不同，自然關注的角度不同，結合所有利益相關者的需求來搭建的培訓體系，絕不是只靠制訂一套培訓制度和流程就能實現(xiàn)的，必須將人力資源其它模塊關聯(lián)起來，互為支點來支撐培訓體系實施及項目運作。
2. 培訓體系搭建所應該關注的層面：
①?培訓是切合員工個體需求的，結合員工個人當前績效改善，業(yè)績提升，對員工個人的收獲除了工資增長、職位晉升，還帶來能力的提升，員工必然愿意增加學習的投入及時間成本，以獲取更大的收益及成就感。我們需要思考：激發(fā)員工持續(xù)學習的驅動力是什么？
②?培訓規(guī)劃結合公司整體業(yè)務發(fā)展為目標，既要關注企業(yè)當前需要改善的問題，也需要結合企業(yè)長期業(yè)務發(fā)展做好培訓規(guī)劃，與業(yè)務部門共同分析業(yè)績增長的核心要點，研究驅動業(yè)績增長的核心因素，分解這些核心關鍵要素所需要具備哪些知識和技能，以及這些知識、技能要點的學習需要通過哪些途徑獲得？知識技能的獲取圍繞任職資格體系，同時任職資格體系體現(xiàn)的是企業(yè)人才需求，完整的人才價值鏈。
③?同時知識和技能可以根據(jù)學習掌握的難易程度分層劃分，分別對應不同的職位等級，意味著員工只有先完成對應等級的知識、技能學習并且通過考核認證，才能證明該員工具備相應職務等級所對應的能力。
④?培訓是將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)每一個發(fā)展階段中所需要的人才資源相關聯(lián)。很多企業(yè)深知員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的重要性，HR總是試圖從同行業(yè)挖一些人才過來，卻忽視自身的造血能力，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃其實就是企業(yè)內(nèi)部人才供應鏈的發(fā)展過程，從一個助理成長為一個部門經(jīng)理需要具備怎樣的能力要求，一個中層干部或者企業(yè)高管人才培養(yǎng)的周期大概多長時間？作為一個部門經(jīng)理花費多長時間成功了培養(yǎng)了一名業(yè)務骨干？部門負責人的接班人計劃是否有任務指標要求？落實情況怎么樣？當這些問題提出來值得我們HR反思，其實真的是少之又少。
三、企業(yè)文化是個什么東東？
我們都在談論企業(yè)文化，上到企業(yè)愿景價值觀、核心理念、用人理念；下到員工日常行為規(guī)范，儀容儀表、著裝禮儀。但值得我們思考的是：“看不到”的理念通過行為標準化呈現(xiàn)出來就是企業(yè)文化落地了嗎？這個答案肯定是否定的，結合我自己的理解，衡量企業(yè)文化有三個標準：
第一：企業(yè)文化是否提高了員工的積極性，是否有利于促進績效改善和提升，是否改變了員工的行為并且養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣及素養(yǎng)。
其實很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，員工養(yǎng)成良好的工作習慣及職業(yè)素養(yǎng)，對提升工作效率及業(yè)績產(chǎn)出成效是顯著的，但為什么企業(yè)文化真正落地難，在于員工的觀念、行為習慣的養(yǎng)成短時間內(nèi)難以改變，雖然員工口頭上點頭表示認同，但沒有落實到行為表現(xiàn)上，在心里沒有引起重視。認同不代表接受，接受不代表會改變，改變也不代表會養(yǎng)成習慣，即便養(yǎng)成習慣的行為表現(xiàn)也不意味著能夠促進工作效率提升和改善。
第二：企業(yè)文化如何層層滲透？“滲透”兩個字是關鍵，自上而下層層滲透，而不是自上而下，跨越中間的中層干部直達基層。
企業(yè)管理中存在“特權”現(xiàn)象，制度和流程都是給基層員工規(guī)定的，中高層不受制度的約束和影響，一些管理層在員工面前未能以身作則，起到示范標桿作用，只是約束員工，制度執(zhí)行起來必然困難重重。
上有對策下有政策，員工總會想著去鉆制度的漏洞，于是發(fā)現(xiàn)層出不窮的花招一一展現(xiàn)，管理層每天想盡辦法出臺制度，規(guī)范流程；員工每天絞盡腦汁想著如何應對，試問真正起到促進改善績效了嗎？業(yè)績提升了嗎？是不是我們的初衷走的越來越偏了？
制度規(guī)定的越嚴格，員工滿意度越低，員工可能不會觸碰企業(yè)的紅線，但不代表員工會傾盡全力去實現(xiàn)業(yè)績，制度的完善并未激發(fā)員工的工作動力，可能員工每天都是帶著負面消極情緒在進行每天的工作。員工盡可能的避免不冒險，不犯錯，扼殺了員工的積極性。歸根到底值得反思，是不是用人理念出現(xiàn)了問題，是不是只有靠制度的獎罰才是管理的手段？
管理之所以稱之為藝術，在于管理的方式方法多樣，而不拘泥于形式，適合的方法就是最好的方法，達到目標能夠解決問題才是管理根本。記得當初擔任HR助理的時候，特別喜歡研究“戰(zhàn)略”“規(guī)劃”一類的概念，覺得那些才是“高大上”，但隨著工作經(jīng)驗的累積，實際工作中的不斷反思，從HR專員到HR主管，到HR經(jīng)理，再到HR總監(jiān)，甚至做到更高的職位，HR在自身職業(yè)生涯發(fā)展的過程中，技能、工具的學習研究固然重要，但更需要明確的是如何落地，貼近現(xiàn)實，解決實際問題，HR面對現(xiàn)實會有種種困局與無奈，唯有解決實際問題才是HR價值之根本所在！
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