越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)，效率相對(duì)來說就會(huì)越高。項(xiàng)目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項(xiàng)目管理的內(nèi)容。
企業(yè)項(xiàng)目化管理，可能是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學(xué)者羅伯特。格雷厄姆所說：“項(xiàng)目管理是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而，一個(gè)組織的成功與否，將取決于其管理項(xiàng)目的水平”?！ ?/p>
所謂項(xiàng)目管理水平，可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是項(xiàng)目管理，第二個(gè)層次是多項(xiàng)目管理，第三個(gè)層次是企業(yè)項(xiàng)目管理。
我們先看看項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理和企業(yè)項(xiàng)目化管理的區(qū)別，然后分析項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，最后請(qǐng)大家一起來思考從項(xiàng)目管理提升到項(xiàng)目化管理的方法。
所謂項(xiàng)目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，或者為實(shí)現(xiàn)一個(gè)明確的目標(biāo)，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個(gè)為期3天的培訓(xùn)，或者一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，都是相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目。而人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理日常的工作，則不算是項(xiàng)目。而項(xiàng)目管理呢，就是項(xiàng)目執(zhí)行過程中的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評(píng)估、溝通等一系列管理工作。
多項(xiàng)目管理就是同時(shí)有幾個(gè)甚至幾十個(gè)項(xiàng)目在執(zhí)行，項(xiàng)目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項(xiàng)目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項(xiàng)目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時(shí)開發(fā)多個(gè)樓盤，如果各個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，就是相對(duì)簡單的項(xiàng)目管理，單是如果幾個(gè)項(xiàng)目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項(xiàng)目管理。
企業(yè)項(xiàng)目化組合管理(簡稱項(xiàng)目化管理)看起來與多項(xiàng)目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實(shí)際上有本質(zhì)的不同。清華大學(xué)蔚林巍教授認(rèn)為，項(xiàng)目化管理就是項(xiàng)目管理的擴(kuò)展，就是將項(xiàng)目管理模式化、大規(guī)模地應(yīng)用于企業(yè)管理之中。項(xiàng)目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項(xiàng)目管理和全面計(jì)劃管理、項(xiàng)目組合管理等。
從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題，一個(gè)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可以看作一個(gè)龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進(jìn)。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標(biāo)和責(zé)任明確的項(xiàng)目，可以明確立項(xiàng)并采取項(xiàng)目管理的手段去推進(jìn)。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標(biāo)和成效。
如果企業(yè)把有條件立項(xiàng)的工作，盡可能都用項(xiàng)目管理方式推進(jìn)，并相應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、流程制度等，建立適應(yīng)各種類型項(xiàng)目運(yùn)行的管理平臺(tái)作為支撐，就叫做企業(yè)的項(xiàng)目化管理。
項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項(xiàng)目化管理確實(shí)是把項(xiàng)目管理擴(kuò)展、模式化、大規(guī)模應(yīng)用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變不是一個(gè)簡單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對(duì)于推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進(jìn)一步思考和行動(dòng)。
效率差異
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，我們習(xí)慣于把為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)需要做的繁雜工作，分解到各個(gè)職能部門，由職能部門負(fù)責(zé)去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔(dān)難以推動(dòng)，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項(xiàng)目管理。
但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計(jì)劃中，究竟有多少工作適合于用項(xiàng)目管理的方式去推進(jìn)，而且這些工作順利完成的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有充分的保障?其他沒有納入項(xiàng)目管理的工作，為了配合支持個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，推進(jìn)起來是否也能變得更容易了?
換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔(dān)的工作，都交給部門去執(zhí)行，部門推動(dòng)困難的工作，才采取項(xiàng)目管理的方式來推動(dòng)呢?還是反過來，凡是適合用項(xiàng)目管理方式推動(dòng)的工作，都立項(xiàng)作為相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目來管理，實(shí)在沒法立項(xiàng)的工作，才交給職能部門負(fù)責(zé)呢?立項(xiàng)管理的工作與職能部門負(fù)責(zé)的工作各自應(yīng)該占多大的比重呢?這個(gè)比例多大才合適，取決于有多少工作對(duì)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項(xiàng)管理。
在企業(yè)里，一項(xiàng)具體的工作是適合交給部門去負(fù)責(zé)，還是交給項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對(duì)比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營環(huán)境和組織平臺(tái)上，同一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構(gòu)下，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)就會(huì)很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)，效率相對(duì)來說就會(huì)很高。
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