陸奇離職了。
在上周，陸奇離職之后，百度股票大跌9.54%，這周也是繼續(xù)下挫，周一再跌4.94%，兩天累計下跌14%，百度市值蒸發(fā)了月137億美元，約合人民幣近900億。
當然了，陸奇這種級別不是我們普通的離職員工可以比得了的，但是，這并不意味著普通員工的離職成本不值得重視。
據(jù)統(tǒng)計，核心人才的流失，至少會為企業(yè)帶來至少2個月的招聘期、3個月的適應期和6個月的融合期，同時，還會帶來相當于4個月工資的招聘費用，以及超過40%的失敗率。
換句話說，從員工離職到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離職的是管理人員，這個成本還會更高。
正是因為員工離職導致人力成本增加、生產(chǎn)力降低、影響其他員工士氣等原因，很多企業(yè)在面對員工離職的時候，自動將員工放在了對立面的位置，從形同陌路，井水不犯河水，更有甚至還會設法打擊離職員工。
相信大家都還記得之前鬧得沸沸揚揚的知名公關公司藍色光標的那次事件，就是因為一名離職員工與企業(yè)之間的沖突，導致一家知名的公關企業(yè)遭遇了一次危機事件。
如何對待離職員工已經(jīng)成為一個新的管理話題，也是一個讓管理者很頭疼的問題。
愛也不是，恨也不是，管理者到底應該如何對待離職員工，才是對企業(yè)最有利的方式呢？
如果員工的離職已經(jīng)在所難免，那么不如讓我們先一起來看看，一個離職人員可以對企業(yè)產(chǎn)生哪些好處，可以為企業(yè)產(chǎn)生哪些價值？
剛剛我們說，一個核心人才的流失，會為企業(yè)來帶至少2個月的招聘期、3個月的適應期以及6個月的融合期，同時還會帶來40%的失敗率和高達員工薪資150%的替換成本。
所以，很多企業(yè)都把離職員工看做是一種流失，卻沒有發(fā)現(xiàn)他們身上新的機會。
大部分的離職員工，尤其是在企業(yè)工齡時間長的離職員工，對于企業(yè)情況、架構，自己曾經(jīng)從事崗位甚至其他崗位的用人需求、職位標準等等都有比較清晰的認識，相較于其他的招聘渠道，由離職員工推薦的人才與企業(yè)的匹配度會更高。
一方面，他們可以幫助舉薦的人才更清楚地了解企業(yè)招聘的職位與自身具備的能力是否相匹配；另一方面，企業(yè)也可以通過這些離職員工了解被舉薦人的方面的情況，提高獲取信息的真實度和可靠性，提高招聘的效率和成功率。
除此之外，如果跟離職員工關系維護得好，他們還可以幫助增加被舉薦人對企業(yè)的好感，讓企業(yè)在被舉薦人的選擇范圍內(nèi)獲得優(yōu)先權。
大部分的離職員工再就業(yè)依然逃脫不開這個圈子，依然會成為同行，從事與原來工作相關的職業(yè)，所以他們很可能掌握許多與企業(yè)相關的技術和市場信息，客戶的需求變化，甚至是競爭對手的動向。
比如一個乙方企業(yè)的員工離職后跳槽到甲方企業(yè)，如果能維護好與該離職員工的良好關系，該員工在個人事業(yè)得到發(fā)展之后，需要商業(yè)合作時，會優(yōu)先想到自己的原公司，他們的現(xiàn)公司很有可能成為企業(yè)的潛在客戶，為企業(yè)帶來資源和利益。
此外，他們還可以根據(jù)現(xiàn)在就職企業(yè)的狀況，來為原企業(yè)提出一些改進的建議，幫助企業(yè)更好地梳理自己的架構，調(diào)整企業(yè)管理的細節(jié)。
員工離職不可能是無緣無故的，他們的離職原因，尤其是一些共性的原因，在一定程度上也可以凸顯出企業(yè)管理中存在的各種問題。
比如一個員工在試用期內(nèi)就離職，很有可能是職位設置、崗位職責、任職資格、面試標準等方面存在一些問題，企業(yè)如果能認真審查出問題之后，加以改進，就可以減少在招聘環(huán)節(jié)的無用功，提高招聘的成功率。
比如一個團隊中的員工頻繁離職，就要注意是不是團隊的管理者出現(xiàn)問題了。
合益集團HayGroup曾經(jīng)做過一項調(diào)研，研究結(jié)果的數(shù)據(jù)表明：75%的員工辭職不是因為工作，而是因為領導。
如果一個員工在企業(yè)內(nèi)待了兩年以上才選擇離職，這樣的老員工很有可能是看不到職業(yè)發(fā)展的空間，學習不到新的知識和技能，薪酬的提升空間也不大。
這個時候，企業(yè)就要注意做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確晉升通道，滿足員工培訓和學習的提升需求，來留住這些極具價值的老員工。
很多企業(yè)對于離職員工都有一些“心結(jié)”未解，在招聘的時候會有意識地避免對這些離職員工返聘。
但其實，返聘離職員工可以降低企業(yè)的人力成本。美國《財富》雜志發(fā)現(xiàn)，500強公司通過積極地招聘離職員工，每年平均能夠節(jié)約1200萬美元的人力成本。
與新員工相比，返聘的離職員工對職業(yè)需求更熟悉，對企業(yè)文化、架構也更清晰，如果離職員工可以重回企業(yè)，他們能夠極大地縮短對環(huán)境的適應時間和融合時間，也不需要太多的學習成本，可以快速上手，在工作效率上會比新手高出很多。
據(jù)不完全統(tǒng)計，這些返聘的“吃回頭草的老馬”，他們的工作效率比招的新員工要高出40%左右。
當然，這些離職人員能夠成為企業(yè)資源的前提是，企業(yè)要善待他們，維護好與他們之間的關系。
有一些企業(yè)在員工辦理離職手續(xù)的時候，會出現(xiàn)這樣一些情況，比如冷淡對待離職員工，甚至指責這些離職員工，將他們視為“背叛者”，克扣他們的薪資和獎金，在離職手續(xù)的辦理上拖拖拉拉等等。
藍色光標之所以會陷入危機事件，其原因就是阻礙了員工順利辦理離職手續(xù)，在離職手續(xù)上起了爭執(zhí)。
在為員工辦理離職時，管理者不妨跟員工深入聊一聊，了解一下他們的離職原因、今后的規(guī)劃、對公司的看法和建議，記下離職員工最新的聯(lián)系方式，幫助他們順利、方便地辦理離職手續(xù)。
如果條件允許，可以由管理者為員工出具感謝信，加深企業(yè)與離職員工的感情聯(lián)系。
原中國惠普公司助理總裁高建華先生分享過一個對待離職員工的案例，稱他們會在員工離職時肯定他們的價值，幫助他們便捷地辦理離職手續(xù)，還會為他們保留返聘的機會。
甚至對待一些被企業(yè)辭退的員工，也會肯定他們的價值，還會為他們安排心理醫(yī)生，排解情緒，同時還會安排獵頭公司在現(xiàn)場為解聘員工提供新的工作機會。
對待已經(jīng)離職的“阿里人”，阿里巴巴會對每一位離職員工的工號予以保留，還會舉辦“阿里校友會”，重聚這些離職的“阿里人”，如果這些離職員工有工作方面的需求，阿里也會評估雙方之間是否可以合作，主動地去支持他們。
馬云說過，除了3萬在職員工，他還有5萬多后援，這5萬多人，就是已經(jīng)離職的“阿里人”。
比如滴滴出行CEO程維，就是從阿里巴巴離職的員工。盡管騰訊在B輪融資時進入了滴滴，但阿里與程維之間維持的良好關系，對于阿里巴巴而言，仍然是一筆良性資產(chǎn)。
所以，與其跟離職員工老死不相往來，不如建立好與離職員工的關系網(wǎng)，將這些離職員工聚集成一個人才庫，定期了解離職員工的最新動向，并且予以適當?shù)闹С?、指導和關懷，讓他們成為企業(yè)的良性資產(chǎn)。
如何對待離職員工，雖然可以用“善待”兩個字來概括，但其背后的方式和手段卻是一門值得探究的技術。
高建華老師在《團隊管理精髓·管理者必學》課程中，就如何善待員工給出了具體的方法指導，除此之外，還對企業(yè)管理的重心——對現(xiàn)有員工的管理給出了核心的管理技能指導。
比如如何激發(fā)員工的工作潛能，讓他們跟老員工一樣高效率？如何通過對員工的目標管理來提升他們的執(zhí)行力，這個目標管理應該怎么做？如何對員工授權，并加以管控，才能既激發(fā)員工的動力，又不讓權力失控？如何通過溝通解決員工和管理者之間的沖突和矛盾？如何把一整個團隊都打造成高素質(zhì)人才？如何讓員工對企業(yè)保持忠誠，降低離職率？
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