昨天是阿里巴巴二十周年慶典，阿里選擇在這一天重新迭代企業(yè)文化價(jià)值觀。毫無疑問，這套“新六脈神劍”是中國頂尖企業(yè)的頂尖智慧。在一個(gè)道德價(jià)值模糊的年代，用文化和價(jià)值觀，來筑牢百年偉業(yè)的基石，確實(shí)難能可貴。
蓋雅學(xué)院也在昨天第一時(shí)間對(duì)于“新六脈神劍”作了解讀（
參見文章《阿里巴巴“新六脈神劍”有何不同？》）。這套價(jià)值觀中的每一句話都會(huì)成為經(jīng)典，影響到阿里“阿外”很多人。
作為從業(yè)15年之久的HR，我一直徘徊在如幻境般美好的價(jià)值觀，和紛擾又殘酷的現(xiàn)實(shí)之間。所以，我對(duì)阿里巴巴“新六脈神劍”中的每一句話都有很多想說的話；也會(huì)非常“挑剔”得去檢視這些宣言，在理論優(yōu)美和實(shí)踐可行性之間的鴻溝。
今天，重點(diǎn)想聊一聊“因?yàn)樾湃危院唵巍边@句非常美好的話。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，往往是“達(dá)到信任，談何簡單”。
先普及一個(gè)概念——“交易成本”：
我打算去買件衣服，衣服只需要100元。但我用了一個(gè)小時(shí)猶豫去哪個(gè)商場，再用一個(gè)小時(shí)在商場里搜尋意向的衣服，最后又花了半個(gè)小時(shí)來討價(jià)還價(jià)。在這個(gè)案例中，除了100元，我另外花掉的二個(gè)半小時(shí)也是交易成本。所以，為達(dá)成交易的所有時(shí)間和花費(fèi)都構(gòu)成了交易成本。而企業(yè)內(nèi)部的管理，也可以被理解成一項(xiàng)“交易”：管理者發(fā)出指令，員工執(zhí)行指令，一項(xiàng)交易就達(dá)成了。在這種理想情況下，交易成本是趨零的——大家為了共同的目標(biāo)，執(zhí)行非常“簡單”的管理“交易”，沒有額外的管理成本付出。我相信所有的管理者都?jí)粝脒@樣的狀態(tài)，但實(shí)際情況通常不是這樣的，這就是企業(yè)管理的復(fù)雜性。那么，這些復(fù)雜性是來自哪里？
管理者所期望的“簡單”其實(shí)是一種交易成本的趨零，在這種文化下，所有人都可以無所顧忌，減少了管理交易中的額外成本，為目標(biāo)聚焦和業(yè)務(wù)達(dá)成創(chuàng)造更好的組織環(huán)境。
要是企業(yè)管理中，真能達(dá)到如此趨零的交易成本，我們的組織效能一定會(huì)非常高，結(jié)果一定非常美好。但實(shí)際情況中的企業(yè)管理，往往又是非常復(fù)雜的，會(huì)在很多沖突、處理、拉鋸中耗費(fèi)掉很多交易成本。
這些復(fù)雜性來自于哪里呢？首先產(chǎn)生于工作的開端，來源于工作啟動(dòng)前的不恰當(dāng)分析。HR都知道，工作分析是人力資源的基礎(chǔ)，不恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鋈菀讕砘靵y。比如聽到太多員工抱怨工作的無價(jià)值，抱怨工作分配不公，抱怨工作環(huán)境不好，抱怨996——我們花了太多的時(shí)間，對(duì)工作本身或工作程序，畏難、不滿和抱怨了。其次產(chǎn)生于工作的過程，來源于對(duì)協(xié)作需求的不滿足。現(xiàn)代化的職場邏輯是一種協(xié)作和連接的邏輯，個(gè)體甚至團(tuán)隊(duì)的工作只是整體鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)我們從工作鏈條上游獲取信息，向下游提供輸出成果時(shí)，這種連接點(diǎn)往往會(huì)呈現(xiàn)出復(fù)雜的萬象。推諉和卸責(zé)看上去是個(gè)體的價(jià)值歪曲，但本質(zhì)是一種文化的失敗。最后產(chǎn)生于工作的結(jié)果，來源于利益分配和工作回饋。新時(shí)代里，個(gè)體的自由精神增長，不容妥協(xié)得要求公平公正、要求公開透明。任何與其訴求背逆的東西，都會(huì)對(duì)員工的動(dòng)力產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)，從而增加交易成本。
“復(fù)雜”了就無法簡單，這種不簡單背后的根本原因其實(shí)是“不信任”，“不信任”背后的根本原因是“不安全感”。《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》一書中，列出的第一大障礙就是“缺乏信任”。正因?yàn)槿狈π湃危艑?dǎo)致了另外四個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙：即“懼怕沖突”、“欠缺投入”、“逃避責(zé)任”、“無視結(jié)果”。每一重障礙，都在不斷增加企業(yè)內(nèi)部的交易成本。杰克·韋爾奇在他的經(jīng)典著作《贏》的第二章就講到了“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密”?！疤拐\”顯然就是缺少信任的意思。
缺少信任會(huì)增加多少不必要的交易成本？舉一個(gè)我親身經(jīng)歷過的案例。
那時(shí)我剛剛畢業(yè)、進(jìn)入一家公司工作。有一天，HR突然發(fā)出通知，要求凡是夫妻雙方都在公司工作的，要前來HR登記。這件事背景其實(shí)非常簡單：公司純粹只是根據(jù)內(nèi)部員工任用辦法的修改，去做一些補(bǔ)充性的信息收集。但卻造成了內(nèi)部人心惶惶、議論紛紛，大家都在擔(dān)心公司是不是要解雇一方。所以，HR最后不但沒有準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)到信息，還惹來員工的普遍不安和抱怨。
而深藏于“不信任”背后的根本原因就是“不安全感”。
為什么會(huì)有不安全感？理性的個(gè)體對(duì)所有的行為，都會(huì)先有一個(gè)預(yù)期。而在信息不充分的環(huán)境下，人們的所有預(yù)期都是傾向于保護(hù)自己，甚至在內(nèi)心設(shè)置一個(gè)“假想敵”，假想別人可能會(huì)傷害自己的利益。博弈論中最經(jīng)典的“囚徒困境”就是討論這種“不安全感”：當(dāng)人們?nèi)狈π畔贤〞r(shí)，必然會(huì)先以自己利益最大化為前提，去做思考和行動(dòng)，盡管行動(dòng)的結(jié)果其實(shí)是損害自身利益的。中國人喜歡的很多游戲，比如撲克、麻獎(jiǎng)等，都是在不充分信息下的博弈。這些從小就會(huì)玩的游戲，會(huì)潛移默化加強(qiáng)我們的不安全感——我們眼中看到的全是對(duì)手。所以，當(dāng)后來游戲進(jìn)化到更加需要合作時(shí)，我們反倒不擅長了。“不安全感”的表現(xiàn)也是多方面的：一是缺乏投入。我們不會(huì)把自己掌握的所有信息和資源都投入到“游戲”中，要為自己保留一些內(nèi)容，保留一些余地。老話說“話不說滿，事不做絕”，就是這個(gè)意思。二是推諉卸責(zé)。除了本該自己做的事，不會(huì)再多管閑事。挑的擔(dān)子越小越好，老板說要做到1，就連1.01都不會(huì)去做到?？瓷先ナ亲袷匾?guī)則，實(shí)際是縮小個(gè)人的責(zé)任。三是在背后指責(zé)和抱怨。當(dāng)面一套，背后一套，事前不說話，事后玩把戲。辦公室政治就油然而起，氣氛就很快被弄壞了。
那如何提升安全感呢？早在1965年，Schein和Bennis兩位學(xué)者就指出，關(guān)注員工心理安全感，有利于組織變革。這種心理安全感來自于兩個(gè)方面：一是內(nèi)部的自我心理安全感，就是對(duì)自己的信心；二是對(duì)于他人的心理安全感，就是在互動(dòng)時(shí)，感知他人是否安全。如果安全，就會(huì)表現(xiàn)得更積極。心理學(xué)家很早就開發(fā)出各種量表，測量這種心理安全感。仔細(xì)去追蹤心理安全感，會(huì)發(fā)現(xiàn)安全感的獲取更多來自于互動(dòng)過程中的積極因素。就是說：連接和互動(dòng)是塑造安全感和信任的前提條件。
因此我提出：因?yàn)檫B接，所以信任。
在缺乏連接和相互隔離的環(huán)境里，人們?nèi)鄙傩畔⒑颓楦械牧鲃?dòng)，信任是沒辦法建立起來的。你可以捫心思考，最信任的人是不是就是和你互動(dòng)連接最多的人？一旦疏遠(yuǎn)，即使是親人，也很難產(chǎn)生信任。但并非所有連接都會(huì)與信任產(chǎn)生正向關(guān)聯(lián)，這也需要有一些條件。比如有沖突和負(fù)向情感的連接，只可能產(chǎn)生更大的隔閡。所以，好的連接應(yīng)該滿足以下幾個(gè)特征：
平等、尊重的雙方：當(dāng)連接中的雙方感受到平等和尊重，越有可能產(chǎn)生信任。
互惠、反饋的可能：連接中越有可能得到反饋和互惠，越有可能產(chǎn)生信任。
情感投入：連接中投入的情感越多，越有可能產(chǎn)生信任。
共同的體驗(yàn)：連接中越是經(jīng)歷過共同的體驗(yàn)，越有可能產(chǎn)生信任。
以上歸納起來：在平等和互惠的條件下，投入情感和創(chuàng)造共同體驗(yàn)的連接，才是能夠創(chuàng)造信任的連接。
如果能想明白這個(gè)道理，就能對(duì)如何塑造信任，如何增進(jìn)“因?yàn)樾湃?，所以簡單”的機(jī)制，產(chǎn)生更多好方法了。
從方法論上，可以是通過外部引導(dǎo)產(chǎn)生的認(rèn)知-行為改變，也可以是通過由內(nèi)部體驗(yàn)所產(chǎn)生的認(rèn)知-行為改變。這種連接不僅是員工與公司的，更應(yīng)該發(fā)生在員工與員工之間。所以我們在做員工活動(dòng)時(shí)，不妨去創(chuàng)造更多的員工與員工之間、更正向和積極的接機(jī)會(huì)。達(dá)到信任，何談簡單；因?yàn)檫B接，所以信任；因?yàn)樾湃?，所以簡單。與大家共勉。
作者介紹：
李斌，蓋雅學(xué)院執(zhí)行院長、蓋雅工場HRD。
李斌先生畢業(yè)于南京大學(xué)，碩士學(xué)位，先后擁有十五年大型制造企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資源以及非盈利組織從業(yè)經(jīng)歷，擅長企業(yè)文化建設(shè)、組織變革與發(fā)展和人力資源體系建設(shè)。
