聽課筆記
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力、角色轉(zhuǎn)變、財務(wù)經(jīng)理
課前說明：
本課源于經(jīng)典課程《領(lǐng)導(dǎo)力沙盤》，因課程反映較好，而財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)角色也同樣適用這個范疇，故當(dāng)做一個專題來講，幫助提升財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力。
一、新任經(jīng)理張大壯的問題
張大壯新近被提升為管理會計部門經(jīng)理，下屬5人，工作包括管理預(yù)算、成本、資金、稅務(wù)等工作。雖然大壯比以前更努力工作了，但領(lǐng)導(dǎo)對他的工作績效不滿意，同事關(guān)系也變得微妙了，感覺高處不勝寒。
大壯遇到了什么問題？
二、管理者角色轉(zhuǎn)變
個人經(jīng)歷：2000年被提升為財務(wù)部經(jīng)理。在安排工作時，做詳細(xì)分工，詳細(xì)交代細(xì)節(jié)，把自己的經(jīng)驗傳達(dá)給相關(guān)人員，希望不要出差錯，甚至把成本計算公式告訴下屬去做，很辛苦。但領(lǐng)導(dǎo)的評價是勉強(qiáng)維持；有些員工在離職，甚至和員工發(fā)生沖突。在與離職員工面談時，她說，你人很好，但你并不是經(jīng)理，而是幼兒園的老師，不敢放手也不敢放權(quán)。痛定思痛，認(rèn)為犯的錯誤就是沒有及時轉(zhuǎn)變角色。
人生有跟多角色，在家庭中，你會從做兒女成長到做父母親；工作中，你逐步經(jīng)歷了職業(yè)學(xué)徒、職業(yè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者（管自己）、通過他人做貢獻(xiàn)（管他人）、組織的領(lǐng)導(dǎo)者。其中，從職業(yè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者到通過他人做貢獻(xiàn)是一個較大的轉(zhuǎn)變，他們的工作內(nèi)容有較大的差異。角色的轉(zhuǎn)變，要求你是什么角色，就要做什么事。不要角色改變了，卻還做著以前角色的工作。
很多經(jīng)理都是從半路出家當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校沒有教當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的課，都是因為工作做得好才升任經(jīng)理的。管團(tuán)隊和管自己是完全不一樣的。案例：曾經(jīng)有學(xué)員抱怨，在單位做預(yù)算工作，工作難以推動，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。分析他是用管事的邏輯在管人，不是推不動工作而是推不動人。
作為管理者，不僅要做短期工作還要做長期規(guī)劃，不能只管眼前的績效。
職業(yè)經(jīng)理人角色定位系統(tǒng)，將時間和人、事進(jìn)行不同的結(jié)合，分別形成了管理者幾個象限的工作：人和短期階段的結(jié)合形成團(tuán)隊士氣、人和長期階段結(jié)合形成團(tuán)隊能力、事和短期階段結(jié)合形成結(jié)果、事和長期階段結(jié)合形成系統(tǒng)。
四個象限全部都管嗎？如果平均發(fā)力，形成的力量是不均衡的。而領(lǐng)導(dǎo)要動態(tài)平衡，要同時關(guān)注四個要素，但不能平均發(fā)力。如某員工想學(xué)習(xí)，公司又有新的工作安排下來，從四象限角度看，可以在年中時間安排員工去學(xué)習(xí)，如果績效因此降低，可以暫時不考慮了，因為士氣和能力是長期的；到年底要沖績效，則可以重點(diǎn)抓績效將士氣、能力暫時放下。要關(guān)注因果關(guān)系，能力和士氣是決定結(jié)果和系統(tǒng)的。
結(jié)果和績效很重要，需要關(guān)注，但不是親力親為去做，而要激勵員工去做。
從知道到做到，有一個鴻溝，需要去跨越的。
三、案例分析
情景1：某天，大壯有6件事要做，康總臨時又安排成本控制評價會，這天還是女朋友的生日。怎么安排合適？
情景2：小雙和大壯的對話；安排小雙做成本管理匯報工作被拒絕。
情景3：小王找大壯想談心，大壯要開會顧不上了。。。；晚上準(zhǔn)備加班，女朋友來電話責(zé)備。。。
大壯到底應(yīng)該怎么安排工作呢？
分析：
管理者A關(guān)于情景1的看法：評價匯報呈現(xiàn)是康總派下來的任務(wù)，必須做好。參加績效考核的培訓(xùn)也是躲不掉；蘇珊是老員工，能力比自己強(qiáng)，必須要求讓她做預(yù)算草案；張新搞不定銀行關(guān)系，自己必須支持；如果實(shí)在沒時間，和女朋友的約會可以推一推。另找一個自己不忙的時間補(bǔ)上；為了下次不被動，計劃時多留出一點(diǎn)時間，以防計劃被再次打亂。
評論：不好，因為這讓自己疲于奔命，忽略了自己的感情生活，也忽略了員工的心理需求，預(yù)留時間也不太可能。這樣的績效是不會好的。
管理者B的方法：用時間管理的四個象限分析，對自己所要結(jié)果影響最大的事情，自己必須親自過問和完成；和女朋友吃飯是十分重要的。總是因為工作忙而忽略了女朋友的感受，感情遲早會出問題的；對員工沒有能力做到的重要工作，自己應(yīng)該親自過問以保證結(jié)果；但對員工只是因為不愿意做而不做的事情，絕不能就自己接過來做。
評論：貌似比前一個科學(xué)些，但很職業(yè)化嗎？真的解決問題嗎？實(shí)際上從領(lǐng)導(dǎo)者管理角度來看，分四象限是對的，但他沒有區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作，都放一起去做了。應(yīng)該是先區(qū)分哪些是員工的工作哪些是領(lǐng)導(dǎo)的工作，然后各自完成該做的工作。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵員工，在員工做不到的地方可以分擔(dān)，但分擔(dān)的目的不是解決問題，而是培養(yǎng)他處理問題的能力。
管理者C的方法：其實(shí)只有參加培訓(xùn)、和下屬談話、陪女朋友吃飯這三件事是必須親自做的。其他事情，能輔導(dǎo)和激勵員工做的，就盡量讓員工去做。員工一個人的能力不足以做好的事，就讓他們相互支持去做好。允許在過程中出錯。重要的業(yè)務(wù)，可以讓員工先出個做事的方案再去做，或者事先輔導(dǎo)一下員工。
評論：十全十美的完成各項工作本身就是不太可能的，要有所側(cè)重。部門要的結(jié)果不是領(lǐng)導(dǎo)者個人做的，而是團(tuán)隊做的，領(lǐng)導(dǎo)者就是要激勵員工一起去做，才能形成一個良性循環(huán)。
很多經(jīng)理不敢放權(quán)，可以在工作中練習(xí)逐步的放權(quán)。如讓員工去找?guī)准揖频辏I(lǐng)導(dǎo)來確定用哪家酒店——初步放權(quán)；員工按領(lǐng)導(dǎo)要求去確定一家酒店——進(jìn)一步放權(quán)；讓員工找一家酒店，定好菜，客人8點(diǎn)到，最終放權(quán)。
四、角色轉(zhuǎn)變的三個問題
為什么很多人在犯類似錯誤呢？
在從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到帶領(lǐng)他人做貢獻(xiàn)的角色轉(zhuǎn)變中，要注意3個方面：
工作價值觀：人們認(rèn)同的重點(diǎn)，影響其努力方向——價值觀不同，對重點(diǎn)的關(guān)注不一樣，要關(guān)注團(tuán)隊士氣、團(tuán)隊能力，才能帶來績效。
時間管理：新的時間框架決定工作方式——公司最重要的資源是老板的時間，要將精力放在最重要的事情上，要合理搭配時間。
技能：轉(zhuǎn)變角色需要掌握新的技能——怎么激勵他人？通過聊天？或是輔導(dǎo)？激勵還包括做人方面的技能。初任財務(wù)經(jīng)理人，易于過于看重事忽略了人，這需要突破。
五、你還想成為他們嗎？
鋼鐵俠、蜘蛛俠、奧特曼。。。。。。他們是獨(dú)立貢獻(xiàn)者，依靠的是個人能力。而你是管理者，是英雄的引導(dǎo)者，不要像他們一樣去工作！
六、色轉(zhuǎn)變的4個障礙：
慣性：劉國梁成為教練后，在教練過程中，他球打得再好也不能去打球了。經(jīng)理人不能按以前的方式方法去做工作，要克服過去工作慣性。個性：吳士宏，從成績斐然的銷售員成為微軟中華區(qū)副總裁，感受當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)前后的不同：原先特別喜歡在別人面前表現(xiàn)自己，但后來發(fā)現(xiàn)這樣不行，管理者就是要做幕后工作者?！爱?dāng)你真正成為職業(yè)經(jīng)理人的時候，你就失去了個性”！
認(rèn)知：對管理者角色的認(rèn)知不一樣，你的工作指導(dǎo)思路就會有問題。
技能：學(xué)習(xí)管理技能。如某人去駕校學(xué)車，教練告訴“手動動”，動手轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)方向盤，卻被教練訓(xùn)斥。教練的指令有歧義，不能讓學(xué)員清楚地知道要做什么，這個教練只是技術(shù)熟練的司機(jī)，他不能將操作技能用學(xué)員能理解的語言去指導(dǎo)。
七、中層管理者的重要性
中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。
財務(wù)經(jīng)理人是重要的中層管理者，需要不斷學(xué)習(xí)，盡快學(xué)會作一名帶領(lǐng)他人做貢獻(xiàn)的管理者。
小故事：蛾的蛻變。蛾子從繭子中蛻出，有人幫助蛾子撕開繭，這樣蛾容易死掉，因為蛾在從繭中蛻變的掙扎過程，是蛾子的歷練過程。
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