?建設(shè)銀行風險管理體系專題報告
原創(chuàng) 銀行民工W 資深風控周Sir 2019
導讀：中國建設(shè)銀行在風險管理上成績顯著，憑借良好的經(jīng)營業(yè)績和風控水平成為2005年上市以來唯一四次獲選《亞洲風險》“年度中國最佳風險管理銀行”的中資銀行，再次蟬聯(lián)“2018年度亞洲卓越風險管理銀行”獎項。
早期風險管理
建行從上世紀八十年代初就從世界銀行引進了項目評估制度，1999年，建行信貸委辦公室的成立和專職貸款審批人隊伍的建立從根本上改變了過去審貸合一的傳統(tǒng)做法，實現(xiàn)了信貸經(jīng)營和信貸風險管理的初步專業(yè)化運作。2001年起，建設(shè)銀行逐步取消兼職貸款審批人，每一筆貸款由專職貸款審批人獨立判斷、獨立決策，不受客戶、經(jīng)營部門和其他人員的干擾，專職貸款審批人對自己做出的審批決策負責。同時，專職貸款審批人的任命和退出都需經(jīng)總行審核同意，每一位都是從具備基層實戰(zhàn)經(jīng)驗的信貸經(jīng)營人員中選拔出來的專業(yè)型人才，不從事其他工作，專職信貸審批。
建行便率先實施了審貸分離、專家審批，在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上實現(xiàn)了信貸經(jīng)營、信貸審批和信貸風險管理的平衡制約，建立了專職審批人制度，為以后的穩(wěn)健經(jīng)營和風控體系建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。
垂直管理、平行作業(yè)風險管理體系構(gòu)建
2005年3月，建設(shè)銀行針對上市后即將面臨的對風險管理工作提出的更高要求，總行專門成立了風險管理體制改革領(lǐng)導小組和辦公室，充分借鑒國際一流商業(yè)銀行先進經(jīng)驗，結(jié)合本行實際，成功地在江蘇、湖北、廣西和廈門分行進行了風險管理體制改革試點。
在試點基礎(chǔ)上，建行確定了風險管理體制改革的基本思路。此次風險管理體制改革的目標是：構(gòu)建集中、垂直的風險管理體制和覆蓋各種風險的全面風險管理體系，建立有效平衡風險與回報管理能力的商業(yè)銀行內(nèi)控和運行機制。當前和近期改革的主要任務(wù)是，以垂直管理為主要特征，建立垂直的風險管理組織架構(gòu)和相對獨立的報告線路，完善風險管理機制；以平行作業(yè)為重點，前移風險管理關(guān)口，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)運作效率，增強風險管理的有效性和獨立性，不斷提升風險與回報管理能力。
2006年3月，中國建設(shè)銀行頒發(fā)《風險管理體制改革方案》，在全行系統(tǒng)全面推行風險管理體制改革，在業(yè)內(nèi)率先示范實行了以“垂直管理、平行作業(yè)”為核心的風險管理體制改革，推動風險管理向集中、統(tǒng)一、專業(yè)的方向轉(zhuǎn)變，由置身流程之外向融入流程轉(zhuǎn)變，由被動防御向主動出擊轉(zhuǎn)變。
所謂垂直管理，指總行對風險條線（包括風險管理部門和信貸審批部門）現(xiàn)行實施垂直化管理，建立一條由首席風險官、風險總監(jiān)、風險主管、風險經(jīng)理組成的獨立的風險管理組織架構(gòu)和報告線路，即總行設(shè)首席風險官，一級分行設(shè)風險總監(jiān)，二級分行設(shè)風險主管，向縣級支行派出風險經(jīng)理。
這樣的組織架構(gòu)下，總行設(shè)置首席風險官，協(xié)助行領(lǐng)導組織全行全面風險管理系統(tǒng)的運行工作；而在各分支機構(gòu)內(nèi)，風險管理組織機構(gòu)相對獨立，實施垂直管理。即一級分行的風險總監(jiān)則由總行統(tǒng)一派出，對首席風險官負責，向首席風險官和所在分行負責人雙線報告，但以縱向的“負責報告線”為主、以橫向的“報告線”為輔。通俗地講，一級分行的風險總監(jiān)捧著總行的飯碗，聽命于首席風險官，從某種意義上，保證了總行統(tǒng)一制定的風險制度和政策順利貫徹。
所謂平行作業(yè)，指的是在信貸業(yè)務(wù)流程上，建立由風險經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同參與貸前評估、客戶評級、貸款申請等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的平行作業(yè)方式，風險經(jīng)理參與授信業(yè)務(wù)全流程管理，實現(xiàn)了風險管理與業(yè)務(wù)拓展的有效銜接。通俗地說，風險經(jīng)理不是“看”客戶經(jīng)理的臉色，而是風險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“四只眼”共同看客戶、看市場、看風險。
2006年7月，38個風險總監(jiān)走馬上任，開始履行全新的崗位職責。為了避免人為因素的干擾，38個風險總監(jiān)中有36個是異地任職。
在此次風險管理體制改革中，建設(shè)銀行將在風險政策制度、計量分析、風險監(jiān)控等方面，實行全行整體層次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的風險管理組織架構(gòu)和報告線路。實施風險過程控制，前移風險管理關(guān)口。按照客戶導向優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立風險管理融入業(yè)務(wù)流程的平行作業(yè)機制，加強前中后臺的整體聯(lián)動和有效制衡，提高工作效率。進一步建立健全風險條線人力資源管理、業(yè)績考核、審批、授權(quán)管理等風險管理機制，細化和完善相關(guān)管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保風險管理體制的有效運行。
通過改革，建行風險管實現(xiàn)“五個轉(zhuǎn)變”：在管理理念上，由控制風險為主向經(jīng)營管理風險轉(zhuǎn)變，提升平衡風險與回報的能力；在管理模式上，由層級管理向集中管理轉(zhuǎn)變，提高全行統(tǒng)一的風險管理政策標準、規(guī)章制度的執(zhí)行力；在管理機制上，由部門間相互制衡為主向業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)相互制約、各崗位自我約束與協(xié)作并重轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)控和運行機制；在管理手段上，由定性為主向定性與定量相結(jié)合轉(zhuǎn)變，提高風險管理的專業(yè)化、精細化、科學化水平；在管理范圍上，由信用風險管理為主向各種風險管理并重轉(zhuǎn)變，完善全面風險管理體系。
建行還在2008年就建立了全行統(tǒng)一的風險偏好，不斷健全完善風險管理政策體系。據(jù)建行相關(guān)負責人介紹，2008年4月，出臺了第一份《風險偏好陳述書》，近幾年來根據(jù)新的形勢變化，不斷進行重檢修訂。統(tǒng)一了建行經(jīng)濟資本、風險資產(chǎn)在不同風險類型以及不同區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度的配置導向，并通過建立風險偏好監(jiān)測機制，確保各項經(jīng)營管理活動符合風險偏好要求。
風險管理體系變革：從垂直管理到層級管控
2012年以來，金融形勢日趨復雜，同業(yè)競爭加劇，商業(yè)銀行信貸經(jīng)營能力、風險管理水平面臨嚴峻挑戰(zhàn)。新的經(jīng)濟金融形勢下，原有模式出現(xiàn)了種種“不適應(yīng)癥”。
在垂直風險管理體系下，“聽得到炮聲的人”（行長）被排除在了信貸決策之外，而由風險總監(jiān)任牽頭審批人的審批體制得以確立。（行長、風險總監(jiān)）雙向報告體制的初衷是加強風險管理的獨立性，強調(diào)經(jīng)營過程中道德風險的防范。經(jīng)過多年的磨合，形成了一套前后臺平行作業(yè)，合作分工又相互制衡的體系，對良好信貸文化的形成起到了重要的作用，特別是在對“一把手”的制約上成效顯著。
隨著市場競爭的加劇，“一把手”（行長）不干預信貸決策的做法難以適應(yīng)商業(yè)銀行拓展市場、維護客戶的需要，審批流程過長、效率低下、責權(quán)不對等、客戶體驗差的抱怨不絕于耳；經(jīng)營部門和風險部門之間的博弈也日趨激烈。風險總監(jiān)往往扮演著牽頭審批人的角色，按照相關(guān)的制度設(shè)計，擁有一票否決權(quán)。同時背負著經(jīng)營和安全運營職責的分行負責人，只有否決權(quán)?！霸诓粚?jīng)營績效負責的情況下，風險總監(jiān)更傾向于行使否決權(quán)。前臺部門、業(yè)務(wù)部門千辛萬苦爭搶來的客戶，在審批時常被否決?！边@令風險總監(jiān)與經(jīng)營團隊之間，不免劍拔弩張。在現(xiàn)行審批體制下，風險總監(jiān)對項目的判斷往往是“可做可不做的，就不做”；而對背負著經(jīng)營壓力的前臺部門和分行負責人而言，“可做可不做的，就得盡量做，因為沒有別的可做”?！胺中虚L在重要問題上說了不算，而風險總監(jiān)既不用對業(yè)績負責，也很少因為出了問題挨板子，雙方的矛盾可想而知?！?/p>
不少分支機構(gòu)的負責人說?！帮L險總監(jiān)是國外風險管理體制的重要組成部分，但前提是國外的銀行大都實行事業(yè)部制管理，國內(nèi)的銀行基本屬于層級管理，所以這種將國外的做法直接移植，未必行得通?！本S護這次改革的知情人士認為，原有體制在實踐中已背離初衷，因過分超前，脫離當前經(jīng)營實踐，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有作用的體制已走到了十字路口。
更復雜的挑戰(zhàn)則來自于金融市場和經(jīng)濟環(huán)境的急劇變化。隨著金融脫媒和影子銀行的膨脹，中國商業(yè)銀行傳統(tǒng)風險管理仍側(cè)重于單個行業(yè)、單個客戶、單筆業(yè)務(wù)的風險管控，單項風險控制良好，但多項風險疊加的組合風險卻可能大增。
在大型商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變的情況下，風險爆發(fā)正從單個交易風險為主向區(qū)域性、系統(tǒng)性風險集中爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由表內(nèi)業(yè)務(wù)風險為主向表內(nèi)外關(guān)聯(lián)風險同時爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由貸款業(yè)務(wù)風險為主向全業(yè)務(wù)風險連鎖爆發(fā)轉(zhuǎn)變等。這就要求大型商業(yè)銀行超越側(cè)重單項風險的管理理念，牢固樹立組合風險管理理念，對全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一擺布和動態(tài)調(diào)整，提高銀行的風險收益匹配結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資本利用效率的最大化。
盡管建行垂直管理體系近乎完善與健全，新形勢已經(jīng)對大型商業(yè)銀行在統(tǒng)籌平衡風險、創(chuàng)新及收益，縮短風控鏈條，權(quán)責對等提出了新要求。建行開始著手規(guī)劃并于2013年推行了新的風險管理體制改革和信貸機制調(diào)整，從過去更多地強調(diào)垂直的風險管理體制向強調(diào)各級經(jīng)營機構(gòu)對本層級經(jīng)營風險管控負責轉(zhuǎn)變，從過去更多地強調(diào)風險獨立管控向兼顧效率與風險轉(zhuǎn)變。
在建行風險體制改革的基本架構(gòu)中，一級、二級分行將不再設(shè)獨立的風險總監(jiān)，由分管副行長取而代之，這一體系衍生出的“平行作業(yè)”也隨之退出歷史舞臺；信用風險的管理將由籌建中的信貸管理部全權(quán)負責，貸后管理也將納入其中；操作風險的管理則交由總行的內(nèi)控管理部門負責，并在分支機構(gòu)建立垂直的內(nèi)控合規(guī)體系；原有的風險管理部門則專注于風險的識別、計量和建立相應(yīng)的達標標準。
按照改革方案，原來直接向總行首席風險官匯報和負責的風險總監(jiān)要撤裁，大部分改成負責風險的副行長，并進黨委班子，日后主要向分行行長負責，總行恢復成業(yè)務(wù)指導的角色。尤為關(guān)鍵的變化是，未來分行的審貸會由風險總監(jiān)牽頭并享有一票否決權(quán)的狀況將不復存在。
根據(jù)新的方案，信用風險的管理將由新成立的信貸管理部牽頭負責，旨在將信貸管理的前中后端都納入其管理范疇。過去的信貸管理體系中，貸后管理的責權(quán)并不明晰，而規(guī)劃中的信貸管理部，會將貸后管理納入自身的職權(quán)范圍。為此，負責不良資產(chǎn)處置的資產(chǎn)保全部將并入其中，成為其下轄的二級部門。
建行信貸管理體系在過去十幾年中經(jīng)歷了數(shù)次變革，既有一脈相承之處，也有推陳出新之舉。早在1996年，建行信貸管理的目標是“抓雙大”，舉全行之力拓展市場。一年后，時任國務(wù)院副總理朱镕基提出，商業(yè)銀行要抓好風險管理。建行的信貸管理也引進了風險管理的理念，并據(jù)此實施了區(qū)域信貸風險的管理。當時為提升經(jīng)營層級，信貸管理只有總行和分行兩個層級。不過這一體制運行兩年后，因其脫離市場，上下權(quán)責不對等，雙方都缺乏積極性而面臨調(diào)整。就在這一年，建行的信貸管理實現(xiàn)了三足鼎立：公司業(yè)務(wù)部、風險管理部和負責審批的信貸管理委員會。此時，建行的專業(yè)審批團隊已初具雛形，此后又在實踐中不斷完善和差別化，形成了相對審慎的信貸文化。
目前，就審批權(quán)限而言，同樣以總行和一級分行為主，而在支用審批環(huán)節(jié)，對部分二級分行有一定的轉(zhuǎn)授權(quán)。不同行業(yè)維度，不同信用等級的客戶，以及不同風險評級的分行，所擁有的審批權(quán)限也不同。此外，一些區(qū)域的審批權(quán)限也有所上收。對高風險行業(yè)和區(qū)域的集中審批是大勢所趨。
目前，建行的信貸管理以嚴授信寬支出為主，而部分同業(yè)出于市場競爭的考慮，更傾向于寬授信嚴支出。二者在經(jīng)營理念和經(jīng)營行為上有較大差異，后者在客戶營銷和準入上有一定優(yōu)勢，但在實際支用過程中流程較長。亦有資深的風險管理專家建議，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)品種采取不同的管理模式。如固定資產(chǎn)貸款應(yīng)以寬授信嚴支出為主，而流動資金貸款如貿(mào)易融資等，更適宜采取嚴授信寬支出的模式。
根據(jù)新的方案，現(xiàn)有的風險管理部則更為專注于風險的識別、計量，進行壓力測試，負責新資本協(xié)議的達標等。建行在2012年初提出要建立“大內(nèi)控、大合規(guī)”體系，操作風險的管理交由內(nèi)控合規(guī)部門負責，但這項改革啟動后，無論是總行層面的業(yè)務(wù)移交，還是分行層面的體系配套，都遇到了阻力。建行僅有十幾個分行有合規(guī)部門，總行的文件下達到分行之后，有時竟然找不到對口機構(gòu)。從總行層面看，操作風險團隊和業(yè)務(wù)的移交過程十分緩慢，出現(xiàn)了管理真空；而操作風險頻發(fā)的分支機構(gòu)缺乏相應(yīng)的對口部門，垂直的內(nèi)控合規(guī)管理體系有如空中樓閣。其原因有二：一是根據(jù)建行現(xiàn)行的機構(gòu)和部門設(shè)立規(guī)定，除個別條線實施垂直管理，設(shè)立相應(yīng)對口部門，其他條線不做相應(yīng)的對口設(shè)置；二是在銀行業(yè)務(wù)骨干有限的情況下，分支機構(gòu)傾向于將更多人力資源向能夠創(chuàng)造業(yè)績的前臺部門傾斜，而不是往“總是找茬的后臺部門”配置。
參考資料
1. 建設(shè)銀行全面推行風險管理體制改革
2. 《金融時報》：中國建設(shè)銀行上市五周年回眸系列專題之八：風險管理：為最佳資產(chǎn)質(zhì)量護航
3. 《金融時報》：以主動風險管理促進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造---建行首席風險官黃志凌訪談錄
4. 《21世紀經(jīng)濟報道》：揭秘建行風控變革之路從垂直管理到層級管控
5. 中國建設(shè)銀行授信審批發(fā)展紀實
6. 人民網(wǎng)：“年度中國最佳風險管理銀行”如何煉成？建行風控模式解析
7. 《新世紀》：3.15優(yōu)等生建行的風控體系是怎樣的？
8. 建行榮獲“2018年度亞洲卓越風險管理銀行”
9. 全面實施三大戰(zhàn)略激發(fā)內(nèi)生動能服務(wù)實體穩(wěn)健經(jīng)營鞏固發(fā)展優(yōu)勢
10. 中國建設(shè)銀行股份有限公司2018 年年度報告
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