字?jǐn)?shù)：3486，建議閱讀時間：8-10分鐘
說到實(shí)體書店，你可能會想到兩個字“難做”。一是電子書大為盛行，二是紙書作為標(biāo)準(zhǔn)品，完全可以在網(wǎng)上購買，因此國內(nèi)許多實(shí)體書店的日子是舉步維艱。
著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波老師，為了給讀書人在西湖留一扇窗，曾在西湖邊開了一家書店，結(jié)果不到2年就以虧損200多萬的結(jié)局關(guān)門。
但是在日本有這么一家實(shí)體書店，目前已經(jīng)有1400多家分店，它在東京的門店，每月營業(yè)額上億日元（相當(dāng)于600多萬人民幣），開業(yè)一年多就被評為世界20大最美書店。很多人可能知道這家書店，就是“蔦屋書店”。這家書店是怎么做到的呢？
一、販賣生活方式，而不是書本身
我們以東京的“代官山.蔦屋書店”為例，來看看具體它是怎么做的。
不同于傳統(tǒng)的線下書店，創(chuàng)始人增田宗昭認(rèn)為，蔦屋書店是出售書中所表現(xiàn)的生活方式，而非書籍本身。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，蔦屋書店做了如下變革：
1、徹底改變書籍陳列方式
增田宗昭希望通過書籍所承載的內(nèi)容，來傳導(dǎo)生活方式提案。所以蔦屋書店并非涉及所有品類的書籍，而主要是和生活息息相關(guān)的人文、藝術(shù)、建筑、汽車、料理和旅行六個領(lǐng)域。
日本傳統(tǒng)書店是按照書的形態(tài)進(jìn)行分類，是賣場思路。進(jìn)店后，首先擺出來的是新書和暢銷書，然后書柜中的書按照旅游指南、參考書、漫畫、雜志等類別進(jìn)行擺放。
而蔦屋書店轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I場”思路，不再按照書的形態(tài)，而是按照書的內(nèi)容分類，重構(gòu)了書店空間。不管是文庫本、單行本還是雜志，只要內(nèi)容相關(guān)的，都經(jīng)過篩選后放在一起。這樣的模式改變了蔦屋與圖書批發(fā)商的合作方式，整個書店只有12%的書與普通書店相同。
事實(shí)上，按照提案內(nèi)容劃分區(qū)域?qū)T工的能力要求極高，比如烹飪區(qū)專區(qū)，可以是“收集有關(guān)醫(yī)食同源歷史與實(shí)踐的書”，而旅游區(qū)，就會是“從藝術(shù)角度介紹魔都布拉格”，按照這些主題收集書刊雜志，已經(jīng)是高級的編輯工作了。
對此，蔦屋書店的解決方案是：30多位專門領(lǐng)域的專家作為書店導(dǎo)購，為顧客提供恰如其分的建議。烹飪類圖書導(dǎo)購是一位出版了20多本旅游指南的記者；文學(xué)類是深受一流作家信賴的知名書店的骨干店員；音樂類書籍及唱片的導(dǎo)購甚至由舉辦過200場演唱會、做過爵士樂制作人并擁有Music Sommelier資格的音樂專業(yè)人員來負(fù)責(zé)。
2、通過連帶率提升客單價
蔦屋書店的商品陳列非常有特點(diǎn)，它將相關(guān)性的商品都擺放在一起，讓你在書中看到的商品，就擺在書旁邊。這樣一來，一是便利了相關(guān)商品的易得性。二來，通過書籍而非廣告，來促使交易發(fā)生。
例如：意大利食物菜譜的展示臺上，書中介紹的意面、醬料等食材就在書旁邊，可以和書籍一起購買；
又如關(guān)于稻米的主題展臺上，你驚喜地發(fā)現(xiàn)，有十幾種不同產(chǎn)地和種類的大米可以直接購買，配合相關(guān)主題，甚至可以買到料理工具等；
介紹手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的圖書，旁邊就擺放著英國精釀廠牌BrewDog IPA，在書里看到就能買到，買到就可以在沙發(fā)區(qū)坐下品嘗。
3、藝術(shù)設(shè)計(jì)打造舒適空間
代官山蔦屋書店本身，就是一件帶有獨(dú)特日本風(fēng)味 藝術(shù)品。
書店開在一個小小的坡地之上，由三棟相連的建筑物構(gòu)成，建筑周圍設(shè)計(jì)了很多綠色植物。玻璃外觀的設(shè)計(jì)不僅利于采光，并通過反射綠葉形狀來營造“藤蔓滿屋”的意境。
店內(nèi)完全采用“日式現(xiàn)代中產(chǎn)階級家庭”格調(diào)和暖色調(diào)的照明，家具等盡量選擇有質(zhì)感但讓人放松的物件。而且擁有陽光充足的大窗戶，使得室內(nèi)與室外的邊界變得模糊，獨(dú)處的恬靜與開闊的心境在這里可以兼得，并在窗邊安放了沙發(fā)座椅。
此外，還專門打造極致生態(tài)的綠色休憩區(qū)，布置多種綠植，眼睛看得累了休息一下，遇到喜歡的綠植也可以購買帶走。
為了方便讀者，這里的書，可以拿出營業(yè)空間， 自由穿梭到另一棟樓里。
無論是從建筑、內(nèi)部裝飾以及書的擺放，或者園區(qū)留出來的林蔭道，都是為了讓用戶感到舒適。
4、協(xié)同打造文化復(fù)合體
實(shí)際上，代官山蔦屋書店，也是一個文化商業(yè)綜合體，稱為代官山T-SITE。書店集合了書籍、電影、音樂、文具、咖啡和Lounge等多種元素，力圖打造一個獨(dú)特的舒適空間，而并非簡單的賣書。
這里擁有20多個國家玩具品牌的兒童玩具店、包攬美容、醫(yī)療、下午茶一系列服務(wù)的寵物狗樂園、品類齊全的自行車商店、相機(jī)店、餐廳…… 還引進(jìn)了Anjin餐廳，提供咖啡、無酒精飲料和小食服務(wù)，四周環(huán)繞著超過3000本古董雜志，在這里可以同時補(bǔ)給書籍和美食的養(yǎng)分。
書店內(nèi)還引進(jìn)了T-TRAVEL旅游事務(wù)服務(wù)所，就在旅游類書籍的附近。如果旅游攻略看得心動了，可以立刻咨詢專業(yè)人員，直接購票飛往目的地，來一場說走就走的旅行。
了解了蔦屋書店經(jīng)營模式，有人會說，原來這樣啊，蔦屋書店和誠品書店的模式類似，書店都只是引流品，真正盈利的是商業(yè)地產(chǎn)吧。
沒錯，蔦屋書店不僅僅是一家簡單的書店，它還是一個商業(yè)綜合體。但是，它的商業(yè)模式還不僅于此，要了解蔦屋書店的真正模式，我們先要了解蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭，以及他的理想。
二、增田宗昭的理想
蔦屋書店的創(chuàng)始人叫增田宗昭，1983年，他在家鄉(xiāng)枚方市成立了第一家集音像制品租賃和圖書銷售于一身的蔦屋書店。1985年，蔦屋書店的母公司，Culture Convenience Club株式會社-CCC 正式成立，從創(chuàng)立之初，增田宗昭就定下來公司未來發(fā)展的目標(biāo)，CCC將致力于四個平臺的創(chuàng)新，分別是書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。
而這四個平臺的底層邏輯，都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同，是書籍、音樂、電影，甚至家電。增田宗昭要做的，就是通過生活方式所附著的不同載體，來重構(gòu)傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)。
目前，在書店改造方面，增田宗昭開設(shè)了蔦屋書店。同時， 和多個地方政府合作，由CCC來經(jīng)營改造當(dāng)?shù)氐膱D書館。其中，最有名的就是武雄市的市圖書館改造。CCC將蔦屋書店的模式引入到武雄圖書館，使得這個5萬人小城市的市立圖書館，每年的人流量能達(dá)到100萬。此外，還在和多賀城市、周南市、海老名市合作。
而T-SITE，也就是以蔦屋書店為引流品的綜合文化商業(yè)設(shè)施，目前已經(jīng)有了代官山T-SITE，湘南T-SITE，柏葉T-SITE。
蔦屋家電也已經(jīng)在進(jìn)行中，蔦屋家電的思路和書店類似，只是生活方式的載體由書籍變成了家電。以往家電大賣場，按照產(chǎn)品品類來分開展示的陳舊模式，比如：電視在一起，空調(diào)在一起?；蛘呤菍Ｙu店形式，同一個品牌部的電器放在一起展示銷售。
而蔦屋家電，是按照場景來組合家電，傳達(dá)生活方式。比如：家庭影院、享受居家生活、增進(jìn)交流……，按照這樣的主題劃分區(qū)域，進(jìn)行更加具體的提案，打破商品的分類，把用來實(shí)現(xiàn)該提案的家電集中到一起。
以生活方式提案為線索，把這四個平臺串到了一起。但是，作為新零售探索的先鋒，設(shè)計(jì)華美的書店，創(chuàng)意十足的家電，都只是這個商業(yè)邏輯的載體，背后真正高維的武器，我們還沒有講到，說到這個武器，我們要先來了解CCC公司結(jié)構(gòu)。
三、CCC的高維武器
2014年公司，CCC變?yōu)榭毓晒?，將所有業(yè)務(wù)分歸至四家子公司，分別是：
管理作為生活方式提案場所的“TSUTAYA”的企劃和直營門店運(yùn)營的 TSUTAYA。
負(fù)責(zé)出版和內(nèi)容等娛樂事業(yè)的 Culture Entertainment。
負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫管理營銷的 CCC Marketing。
生活方式提案平臺 — 為商業(yè)設(shè)施、圖書館、餐廳等場所提供策劃運(yùn)營服務(wù)的 CCC Design Company。
CCC擁有最具價值的資源，是掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的“T-CARD”。以增田宗昭的話說：“日本的積分文化非常流行，積分等于貨幣，日本的企業(yè)為了吸引顧客都會發(fā)行自己的積分卡。但T-CARD的最大特點(diǎn)就是可以廣泛通用?！?/p>
2003年，增田宗昭推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”，將書店2000多萬的高質(zhì)用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實(shí)現(xiàn)鏈接，構(gòu)成全日本最大的零售用戶群體。到2016年底，已擁有6132萬會員，占到了日本人口總數(shù)50%以上，通過T積分支持CCC推出的所有策劃以及加盟的企業(yè)達(dá)到159家，店鋪594484家。 這里積累和更新著幾乎覆蓋日本生活所有領(lǐng)域的購買信息。
為了獲得更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，T-POINT將50%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了孫正義的軟銀、全家以及雅虎日本。足以看出增田宗昭對于數(shù)據(jù)的重視，不惜出讓股權(quán)來獲取。
蔦屋書店不僅利用T-CARD為其提供用戶畫像方式、企劃體系“選擇”與“推薦”能力的依據(jù)，作為CCC大數(shù)據(jù)提案部門的一環(huán)同時也獲得數(shù)據(jù)的反哺，最終成為蔦屋書店乃至整個CCC的核心競爭力。
總結(jié)
1998年，亞馬遜進(jìn)入日本之前，增田宗昭正面臨選擇，是進(jìn)軍線上，還是選擇線下。最后，他選擇了線下。在互聯(lián)網(wǎng)席卷全球，沖擊線下實(shí)體企業(yè)時候，增田宗昭卻逆向而行，從線下蔦屋書店開始，最后走入線上的T-POINT。
現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)在紛紛學(xué)習(xí)和效仿蔦屋書店。但是如果只是照搬書店的陳列、設(shè)計(jì)甚至體驗(yàn)，而看不到蔦屋書店的模式中，實(shí)體書店，只是模式的起點(diǎn)，是很難在國內(nèi)落地勝出的。
蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像制品的銷售，80%來自于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。CCC并非是一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。
CCC不把賣東西作為生意，而是通過大數(shù)據(jù)和創(chuàng)意運(yùn)營，讓包括加油站、CD店、汽車公司、藥妝店、酒店等在內(nèi)的更多企業(yè)加盟。讓加盟企業(yè)付錢買企劃，根據(jù)加盟企業(yè)銷售分成，這才是蔦屋模式的核心。
