前文：
前幾日，國(guó)足7比0大勝關(guān)島，之后又2比0戰(zhàn)勝了菲律賓，5比0戰(zhàn)勝馬爾代夫，一方面，我們?yōu)閲?guó)足的勝利和進(jìn)步歡欣鼓舞，按澳大利亞記者塞巴斯蒂安·哈塞特的觀點(diǎn)，在如此之多的歸化球員加入后，中國(guó)隊(duì)的實(shí)力已經(jīng)變得不可預(yù)測(cè)，踢好了分分鐘都有可能干翻澳大利亞等亞洲諸強(qiáng)。
另一方面，我對(duì)這樣的成績(jī)充滿隱憂：這并不是否認(rèn)歸化的球員的作用，我懷疑的是這種殺雞取卵提高成績(jī)的方式是否可持續(xù)。馬代主教練庫(kù)普曼曾在2005年至2006年執(zhí)教過(guò)沈陽(yáng)金德。在近日接受采訪時(shí)有這樣一段表態(tài)：“很多國(guó)家在足球方面投入了巨大的金錢(qián)，但是，這不可能讓你的足球成長(zhǎng)起來(lái)，因?yàn)槟敲炊嗟哪贻p球員坐在板凳上，他們不可能成長(zhǎng)起來(lái)，他們必須要上場(chǎng)去比賽，但是很遺憾，中國(guó)足球沒(méi)有那樣繼續(xù)給年輕球員以機(jī)會(huì)，有太多的巴西球員進(jìn)入到中國(guó)足球，我并不覺(jué)得那是一個(gè)解決方案。而且，對(duì)年輕球員也缺乏激勵(lì)。”
言之鑿鑿，發(fā)人深省，加之最近中國(guó)和越南在網(wǎng)上的爭(zhēng)論，我專(zhuān)門(mén)在《人力資源》雜志7月刊發(fā)表了一篇文章談及自己的思考，這個(gè)思考不是寫(xiě)給足球，而是寫(xiě)給所有的企業(yè)管理者，原文題目：建立青訓(xùn)體系，打造企業(yè)夢(mèng)之隊(duì)。
原文如下：
一、為什么需要青訓(xùn)體系
對(duì)于任何組織而言，未來(lái)不是產(chǎn)生于明天，而是產(chǎn)生于今天，未來(lái)多是由與今天的任務(wù)有關(guān)的決策和行動(dòng)創(chuàng)造的。然而因?yàn)闆](méi)有時(shí)間做完今天的事情，于是明天的事情就只能被擱置一旁。畢竟，所有關(guān)乎未來(lái)的事情，在今天看來(lái)都是很難迅速取得成果的。于是，人性的弱點(diǎn)促使我們緊緊盯著眼前的利益不放，被重要且緊急的事情緊緊包圍，不斷陷入到了追逐今天的死循環(huán)中。明知道這些應(yīng)急方案左右見(jiàn)絀，解決的都是燃眉之急，帶不來(lái)應(yīng)有的長(zhǎng)遠(yuǎn)成果卻還是不得不處理完這樁事又去處理下一樁事。就比如世界杯小組出現(xiàn)這樣的事情，近在眼前又重要非常，是否出現(xiàn)也是一目了然。在這種情況下，通過(guò)短時(shí)間內(nèi)歸化球員自然可以迅速提升整支球隊(duì)的實(shí)力以解決今天的問(wèn)題，這樣的方法可以說(shuō)是簡(jiǎn)單、粗暴，有效，世界杯出線的機(jī)率因此得以大大增加。
但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，歸化球員工效果必然有限。試想，當(dāng)你使用了歸化球員的確提高了成績(jī)之后，以中國(guó)慣有的急功近利思想和足球管理層固有的唯成績(jī)論心理，有幾個(gè)人會(huì)把精力放在費(fèi)力不討好的青訓(xùn)建設(shè)上？更合適這些工作已經(jīng)把管理者的時(shí)間全部占滿，青訓(xùn)工作只能是一拖再拖，這就是為什么普曼會(huì)說(shuō)對(duì)年輕球員來(lái)這是缺乏激勵(lì)的原因了，他們連上場(chǎng)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，又何以得到激勵(lì)呢？
圖久遠(yuǎn)者，不計(jì)一時(shí)之功”。日本足球的崛起不是因?yàn)槿贾鬟@些歸化球員，而是因?yàn)?996年日本足球教父級(jí)人物川淵三郎提出的綱領(lǐng)性文件《日本足球百年規(guī)劃》。培養(yǎng)年輕球員需要10年、20年甚至是100年的的時(shí)間，需要不止一代的努力，需要各種外部條件的配合，更需要各類(lèi)比賽的經(jīng)歷去沉淀和總結(jié)。這些相較于直接歸化球員，對(duì)管理智慧是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。
一方面是青訓(xùn)工作價(jià)值之大有目共睹，另外一方面是其難度之大需要管理者付出足夠的耐心和定力。相比于世界杯出線這樣的頭條新聞，青訓(xùn)工作需要扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，是無(wú)趣甚至無(wú)聊的，但唯有忍得住寂寞才能守得住繁華，正所謂“日拱一卒無(wú)有盡，功不唐捐終入?！?。我們以巴塞羅那足球?yàn)槔@家俱樂(lè)部在這些年能收獲如此眾多的榮譽(yù)，拉瑪西亞青訓(xùn)營(yíng)一定是居功至偉。而從一座簡(jiǎn)陋的農(nóng)場(chǎng)式大院發(fā)展到全球最著名的青訓(xùn)營(yíng)之一，“拉瑪西亞”儼然已經(jīng)成為一種青訓(xùn)理念，成為巴塞羅那的象征。如同負(fù)責(zé)青少年足球的董事梅斯特雷在談及球員訓(xùn)練的問(wèn)題時(shí)所說(shuō)的：“如果你迫于壓力展示即刻成果，那么你注定失敗。我們必須足夠謙卑地明白我們所播撒的種子并不一定由我們所享用，可能會(huì)由未來(lái)的幾代人享用”。所以，巴薩培養(yǎng)一名球員從的拉瑪西亞訓(xùn)練營(yíng)到一隊(duì)需要花費(fèi)10年的時(shí)間。而且，他們訓(xùn)練球員的方式也不是短期的，每天只訓(xùn)練90分鐘，然后就會(huì)專(zhuān)注于教授掌握控球和戰(zhàn)術(shù)，余下的時(shí)間則是致力于教育年輕人，引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的態(tài)度和行為準(zhǔn)則，比如尊重、責(zé)任、承諾、紀(jì)律和謙遜。
二、企業(yè)也應(yīng)該有自己的青訓(xùn)體系
如果你是一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這樣的錯(cuò)誤也會(huì)出現(xiàn)在你的身上。沒(méi)有整體和遠(yuǎn)期的人才規(guī)劃，我們就只能被短期的用人問(wèn)題所困擾，采取急功近利的處理方式來(lái)解決眼前的問(wèn)題，然后遇到的更多的問(wèn)題。一方面，企業(yè)要做強(qiáng)做大，繞不開(kāi)的問(wèn)題是人才引進(jìn)，這是企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。畢竟，靠自家的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備，很難跟得上企業(yè)的高速增長(zhǎng)，特別是隨著企業(yè)度過(guò)了生存期之后，其慣有的思維習(xí)慣需要升級(jí)的時(shí)候必然會(huì)迎來(lái)發(fā)展的陣痛。另一方面，這也是企業(yè)進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，沒(méi)有外來(lái)文化，沒(méi)有外來(lái)人才，單靠企業(yè)自身的內(nèi)在文化，往往會(huì)遭遇增長(zhǎng)的瓶頸，引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略短視，所謂不進(jìn)化則退化，就是這個(gè)邏輯。那種試圖希望停在原地，保持歲月靜好，恐怕連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不答應(yīng)，這也是為什么企業(yè)越大，企業(yè)家越焦慮的原因。
外部引進(jìn)的現(xiàn)插現(xiàn)用和帶來(lái)企業(yè)文化的“鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)愿意做出這種選擇的根本原因，這本身無(wú)可厚非，但要注意的是，任何事情都是一體兩面，外部引入的策略永遠(yuǎn)只是一種有益的補(bǔ)充而不是唯一的手段。
這是多么簡(jiǎn)單的道理卻往往被我們所忽視?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克在2001年對(duì)中國(guó)管理者的致辭中曾專(zhuān)門(mén)談到：“像中國(guó)這樣的發(fā)展中大國(guó)，很多東西可以引進(jìn)，資金可以，機(jī)器可以，甚至先進(jìn)的技術(shù)也可以，惟有一樣?xùn)|西—管理者不能引進(jìn)，即便是引進(jìn)，也只是權(quán)宜之計(jì)，中國(guó)的管理者應(yīng)該是中國(guó)人自己培養(yǎng)的，他們熱愛(ài)自己的國(guó)家，了解自己的人民，熟悉自己的文化，只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)?！?/span>
這段內(nèi)容深刻有力，對(duì)于任何中國(guó)的企業(yè)都是適用的。這也是眾多國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)愿意做好青訓(xùn)工作的重要原因，比如聯(lián)合利華的青訓(xùn)計(jì)劃為期3年，在3年時(shí)間里，管理培訓(xùn)生們會(huì)進(jìn)行部門(mén)內(nèi)或跨部門(mén)輪崗，并且有機(jī)會(huì)經(jīng)歷海外輪崗。在各類(lèi)定制化培訓(xùn)和具有挑戰(zhàn)的工作中快速成長(zhǎng)?！芭c馬士基同行”的青訓(xùn)項(xiàng)目周期為4年，包含2年的輪崗學(xué)習(xí)及2年的駐外工作經(jīng)歷。項(xiàng)目期間，管理培訓(xùn)生將接受加州大學(xué)伯克利分校設(shè)計(jì)的、在全球各地開(kāi)設(shè)的培訓(xùn)課程，幫助管理培訓(xùn)生盡快掌握業(yè)務(wù)中所需的各項(xiàng)管理技能。期間，公司還將邀請(qǐng)管理培訓(xùn)生參與集團(tuán)的重要項(xiàng)目，以幫助集團(tuán)應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的各種挑戰(zhàn)，并在全球航運(yùn)和物流領(lǐng)域發(fā)揮積極的作用。
在國(guó)內(nèi)，比如萬(wàn)科的“新動(dòng)力”，中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”、華潤(rùn)置地的“春筍計(jì)劃”、 碧桂園的“碧業(yè)生”、陽(yáng)光城的“光之子”都是不錯(cuò)的青訓(xùn)計(jì)劃并頗有成果。在萬(wàn)科一線地產(chǎn)公司的總經(jīng)理中，“新動(dòng)力”出身的接近30%。華潤(rùn)置地的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，公司60%－70%的中高層職員都是從校招生中培養(yǎng)起來(lái)的。而龍湖在十年內(nèi)有5位地區(qū)總經(jīng)理是由“仕官生”培養(yǎng)出來(lái)的。這些青訓(xùn)計(jì)劃不僅可以低成本的滿足基層崗位需求，同時(shí)校招生有更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?、更好的文化適應(yīng)性和更高的忠誠(chéng)度。。
我們不能因此就說(shuō)空降兵沒(méi)有價(jià)值，正確的理解是，如果企業(yè)沒(méi)有自己的“青訓(xùn)體系”，只能靠外部供應(yīng)，其人才應(yīng)然必然會(huì)出現(xiàn)青黃不接的結(jié)果。就好像一個(gè)人的身體失去了造血的功能只能靠不斷的外部輸血，這樣的生命怎么會(huì)有質(zhì)量？任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，都有可能徹底斷送一生。
三、青訓(xùn)的人選問(wèn)題
我經(jīng)常參加一些企業(yè)組織的高潛員工培訓(xùn)班，也看到眾多企業(yè)早已將將注意力轉(zhuǎn)移到自己青訓(xùn)體系的建立上。但是這里容易出現(xiàn)的一個(gè)錯(cuò)誤是僅僅培養(yǎng)公司指定的后備人選或者是公司想提拔的人才，這些人只占員工總?cè)藬?shù)很小的一部分，但真正應(yīng)該關(guān)注的是還沒(méi)有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也不至于被解雇的員工，這些人堅(jiān)守崗位，做出很大專(zhuān)業(yè)方向的貢獻(xiàn)，卻得到了很少的關(guān)注和培養(yǎng)。
為了說(shuō)明這一問(wèn)題的重要性，我們可以看一下比利時(shí)這個(gè)國(guó)家。一個(gè)人口不到1200萬(wàn)的國(guó)家，他們的足球隊(duì)能在世界上排名第三，僅次于德國(guó)和巴西，擁有讓歐洲所有球隊(duì)羨慕的陣容深度以及源源不斷的人才儲(chǔ)備，他們是怎么做到的？
取得如此豐碩成果的根本原因，是本世紀(jì)初比利時(shí)青年結(jié)構(gòu)改革。作為一個(gè)不大的國(guó)家，比利時(shí)們把注意力最大限度地集中在發(fā)揮球員的潛力。其他國(guó)家或許可以對(duì)青訓(xùn)球員采取優(yōu)勝略汰，但對(duì)于比利時(shí)來(lái)說(shuō)，這不是他們的選擇。比利時(shí)沒(méi)有放棄那些不太明顯的人才，而是尋求培養(yǎng)所有球員以發(fā)揮他們所有人的潛力給了“后起之秀”們平等的成長(zhǎng)環(huán)境，這就是為什么一個(gè)人口不到1200萬(wàn)的國(guó)家，他們的足球隊(duì)能在世界上排名第三，僅次于德國(guó)和巴西。成為了各大足球研討會(huì)上的熱點(diǎn)話題的原因。
對(duì)于一個(gè)小國(guó)來(lái)說(shuō)這才是最好的發(fā)展模式。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣如此，青訓(xùn)體系必須要涵蓋組織的所有人而不是一些人，因此，并不是一定要照搬大公司的管培生項(xiàng)目就說(shuō)明自己了有青訓(xùn)計(jì)劃，正確的做法是將青訓(xùn)體系面向公司內(nèi)的所有人，甚至是處于“沉睡”狀態(tài)的老員工，這是很多人的忽視的，他們往往以為青訓(xùn)就是給年輕人的機(jī)會(huì)。
管理學(xué)中有個(gè)名詞叫“成長(zhǎng)曲線”，是說(shuō)員工在某一崗位的學(xué)習(xí)速度通常會(huì)呈現(xiàn)“前期學(xué)習(xí)快，后期學(xué)習(xí)速度遞減甚至趨于0”的特點(diǎn)，整個(gè)成長(zhǎng)曲線通常在2-8年不等。企業(yè)青訓(xùn)體系應(yīng)該如足球隊(duì)一樣，有梯隊(duì)的概念，然后采取不一樣的培養(yǎng)策略。因此當(dāng)成長(zhǎng)曲線到頭時(shí)，企業(yè)完全可以通過(guò)調(diào)崗、輪崗的方式，讓員工進(jìn)入到一個(gè)新的成長(zhǎng)曲線中。
因此，我建議企業(yè)應(yīng)該建立自己的青訓(xùn)陣容圖，將團(tuán)隊(duì)中的所有人員全部納入其中，或許你會(huì)認(rèn)為老員工沒(méi)有培養(yǎng)的價(jià)值。但是別忘了，老員工本身就是企業(yè)文化的傳承人，。他們對(duì)公司過(guò)去的發(fā)展經(jīng)歷、文化，包括處理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重。因此想要讓年輕人更快速地融入到企業(yè)當(dāng)中，一定要發(fā)揮好老員工的作用，而他們自己也需要一條新的成長(zhǎng)曲線來(lái)重新煥發(fā)自己的激情。
四、建立公司陣容圖
在大多數(shù)的情形下，公司內(nèi)部其實(shí)都存在著核心人才，只是領(lǐng)導(dǎo)人以往未曾注意到而已。規(guī)劃出完善的青訓(xùn)體系，等于制定一套相當(dāng)有用的行為準(zhǔn)則可以幫助你建立人才庫(kù)并對(duì)他們做出評(píng)估，然后賦予他們各自不同的重要工作，讓他們?cè)谶@些工作中得到不斷的指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀。
這套流程先從對(duì)自己提出一系列建設(shè)性的問(wèn)題開(kāi)始，這需要每個(gè)管理崗位，每個(gè)技術(shù)崗位都要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：這里有人能成為我的接班人嗎？如果答案是有，公司內(nèi)部確實(shí)有潛在的接班人，那接下來(lái)的問(wèn)題便是：目前我沒(méi)有拿出足夠的時(shí)間，深入了解這些部屬的志向與他們心中所想？我對(duì)工作授權(quán)一事是否應(yīng)當(dāng)規(guī)劃得更謹(jǐn)慎些，是否應(yīng)該更加集中地對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)？如此一來(lái)我培養(yǎng)他們的速度就會(huì)加快，同時(shí)也能檢驗(yàn)他們的能力，我是否需要將最重要的任務(wù)分派給其中至少一部下屬，來(lái)增強(qiáng)他們的相關(guān)技能？
如果答案是沒(méi)有，就要反省自己在人員培養(yǎng)方面所花的時(shí)間是否有不足的嫌疑，公司的青訓(xùn)體系在哪里出現(xiàn)了問(wèn)題，需要做出怎樣的調(diào)整？又或者是說(shuō)這類(lèi)人才確實(shí)是公司發(fā)展一直所欠缺的，那么你就要委托獵頭公司，有針對(duì)性的進(jìn)行人才搜索。
因此，我們要做的第一件事，是制定公司陣容圖
這是我的第一個(gè)建議，制定公司陣容圖就好像一支球隊(duì)的陣容一樣。相關(guān)的部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)該列出各自直接部署的職位，并且列出經(jīng)過(guò)一段合理時(shí)間后，可以接替該直接部署職位的人。如果可以的話，列出每位候選人的個(gè)人信息，對(duì)其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，職業(yè)生涯發(fā)展以及該部屬對(duì)自己的職業(yè)生涯志向描述。然后把這個(gè)陣容圖貼到你辦公室的墻上，經(jīng)常進(jìn)行更新和審視，至少每年或半年進(jìn)行徹底的評(píng)估。然后針對(duì)每位候選人制定出各自的發(fā)展規(guī)劃以及其他相關(guān)決策。
我們必須知道，沒(méi)有任何人是十項(xiàng)全能的，一個(gè)左腳球員如果安排在了球場(chǎng)的右路將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，這個(gè)人的優(yōu)勢(shì)不僅完全得不到發(fā)揮，而會(huì)影響整場(chǎng)球隊(duì)的表現(xiàn)。對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，有高峰必有深谷，有優(yōu)點(diǎn)必有缺點(diǎn)相伴，管理者的任何不是去改正員工的缺點(diǎn)，而是讓他們變得沒(méi)有必要，我們的關(guān)注點(diǎn)是放在員工的優(yōu)點(diǎn)上，通過(guò)日常的檢查、授權(quán)、溝通、指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，去了解他們的優(yōu)點(diǎn)并努力讓他們的優(yōu)點(diǎn)在工作中富有生產(chǎn)力。
公司陣容圖沒(méi)有固定的格式，大多數(shù)情況下要根據(jù)公司的規(guī)模與復(fù)雜程度而定，共同點(diǎn)就好像一名主教練要確定球隊(duì)的主力陣容一般，是一件必須認(rèn)真對(duì)待的事情。你應(yīng)該要求各部門(mén)主管針對(duì)自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出認(rèn)真的分析，而你和直接下屬定期舉行評(píng)估會(huì)議時(shí)將這個(gè)主題納入討論中。按照這份陣容圖并有效執(zhí)行，你培養(yǎng)，部署人才的能力也會(huì)逐漸提高，而且若想要企業(yè)持續(xù)地保持成功，陣容圖是不可缺少的。
第五、為青訓(xùn)計(jì)劃指定好教練的人選
任何一名球員都會(huì)以能穿上國(guó)家隊(duì)的戰(zhàn)袍而感到驕傲，但我們不能把為國(guó)爭(zhēng)光的責(zé)任僅僅拋給球員，球隊(duì)必須配備好行業(yè)領(lǐng)先的軟件和硬件條件，科學(xué)的訓(xùn)練方式、富有挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)、友好的伙伴關(guān)系以及優(yōu)秀的教練隊(duì)伍，這些條件就好像是肥沃的土壤，讓優(yōu)質(zhì)的種子得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)在足球場(chǎng)上的明證是，不僅是一線隊(duì)才有教練，U21、U18甚至是U10，每個(gè)梯隊(duì)都必須有自己的教練，他們不止有過(guò)豐富的球員經(jīng)驗(yàn)，也獲得了教練的資質(zhì)，他們知道在這個(gè)年齡段的孩子們可能遇到的問(wèn)題是什么，需要在哪方面進(jìn)行強(qiáng)化的訓(xùn)練，因此可以針對(duì)性的給出指導(dǎo)，讓人才在組織內(nèi)部可以不斷復(fù)制。
當(dāng)你根據(jù)公司里各要職的潛在接班人量身打造出職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)。這份規(guī)劃內(nèi)容同樣應(yīng)該包括由誰(shuí)負(fù)責(zé)做潛在的接班人教練，以及為了提升該潛在接班人的能力而可能分派給他們的任務(wù)，這些職業(yè)生涯規(guī)劃必須定期討論，討論不應(yīng)該只是流于形式，而規(guī)則也必須根據(jù)形勢(shì)變化進(jìn)行調(diào)整，更新每一位直接下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，是部門(mén)主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。
身為教練的管理者同樣應(yīng)該得到必要的訓(xùn)練，他們必須視人才培養(yǎng)為自己工作的一部分，把優(yōu)秀的員工看做是重要的工作成果，而不是任由他們野蠻生長(zhǎng)。沒(méi)有了肥沃的土壤，再優(yōu)質(zhì)的種子也不可能生根發(fā)芽，更不用說(shuō)開(kāi)花結(jié)果。身為教練型管理者，他們必須成為員工的人生導(dǎo)師，這并不容易，因此你必須親力親為，全力以赴，成為人才培養(yǎng)方面的典范。因此，你應(yīng)該安排出一定時(shí)間，專(zhuān)門(mén)用來(lái)發(fā)現(xiàn)人才，給予重要員工所需要的教練指導(dǎo)，以及為你的直接下屬做精心規(guī)劃工作安排。
管理的終級(jí)之善是讓一個(gè)人可以生活的更好。一個(gè)員工的一生比起我們這家公司來(lái)說(shuō)，要重要的多。站在員工的角度思考，你就會(huì)明白，在他這一生，跟你做了幾年，成長(zhǎng)了很多，你就沒(méi)有浪費(fèi)他們的時(shí)間。但是，當(dāng)有一天，你不能再為他提供更多的成長(zhǎng)空間時(shí)，就是到了要分手的時(shí)刻。
如果按以上策略制定了培養(yǎng)規(guī)劃，只說(shuō)明我們具備了人才大量涌現(xiàn)的可能，要將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，我們還需要知道：具體要做什么？誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策的內(nèi)容？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？由誰(shuí)來(lái)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？還有，如何在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證？
我們的建議是，你應(yīng)該每半年或一年和你重要部門(mén)主管舉行人才規(guī)劃會(huì)議。在年終評(píng)估之前就要做好后續(xù)跟進(jìn)，確保每位教練都盡到自己的指導(dǎo)職責(zé)，能根據(jù)依照各自發(fā)展需求所制訂的行動(dòng)計(jì)劃改進(jìn)其弱點(diǎn)，分派給他們的工作得到了精心規(guī)劃，而且內(nèi)容也在定期更新。如此我們才會(huì)有足夠的時(shí)間來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救。
如果你在這個(gè)過(guò)程中自己的團(tuán)隊(duì)里發(fā)現(xiàn)兩三個(gè)可以成為你的潛在接班人的下屬，那么我就要恭喜你，這并意味著你的青訓(xùn)計(jì)劃已經(jīng)初具成效，接下來(lái)，你雖然不需要明確地告訴他們這件事，但是你卻有必要制定接下來(lái)的接班流程，逐步加大他們的責(zé)任，那么這兩三位年輕人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)很可能會(huì)大大增加，而且他們會(huì)因此深受鼓舞，愿意充分發(fā)揮他們的實(shí)力，由于他們的工作表現(xiàn)大有進(jìn)步，你發(fā)揮自身實(shí)力的能力也會(huì)出現(xiàn)驚人的進(jìn)展，而這些年輕人，距離主力陣容就更近了一步。
為了取得這樣的成果，你要確保青訓(xùn)體系的建立成為公司年終評(píng)估，晉升職位以及獎(jiǎng)勵(lì)制度中所必須考慮的一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。試想，如何公司的每一個(gè)崗位的管理者都注重其青訓(xùn)工作，那么他們一定會(huì)在人才培養(yǎng)方面投入足夠多的時(shí)間，只有到了這個(gè)時(shí)候，你才知道我們所夢(mèng)想的和我們所活的是同一個(gè)人。
彭信之
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子曰德魯克
出走半生，歸來(lái)仍是少年
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