管理者的時(shí)間有限，使用起來自然也是捉襟見肘，然而現(xiàn)實(shí)中很多事情如果只投入一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間就不足夠的，就好像在一場(chǎng)戰(zhàn)役中，一個(gè)梯隊(duì)一個(gè)梯隊(duì)的輸送兵力，總是沒有辦法形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，沒有辦法給敵人以致命一擊一樣，時(shí)間管理也是如此。
哪些事情是值得管理者大塊地砸時(shí)間的呢？
實(shí)際上德魯克的《卓有成效的管理者》這本書就在回答這個(gè)問題。尤其是在第二項(xiàng)習(xí)慣——重視貢獻(xiàn)，以及第四項(xiàng)習(xí)慣——要事優(yōu)先。因?yàn)榈卖斂嗽谒械闹鳟?dāng)中都非常關(guān)注一個(gè)問題，就是要做成正確的事。那么什么是正確的事情？他在書里試圖能夠建立一些評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。否則，我們的常態(tài)就是會(huì)被著急的事推著往前走，每一天被迎面而來的所有的事情裹挾著往前走，可能很有效率，但也可能是毫無成效的。
雖然德魯克在「認(rèn)識(shí)你的時(shí)間」這一章里面沒有給出直接的建議，但他有一個(gè)很好的提示，他說其實(shí)有三件事是會(huì)消耗管理者很多很多時(shí)間的。
第一件事是建立關(guān)系和信任
德魯克說的非常的樸實(shí)，而實(shí)際上人與人之間要想建立關(guān)系，相互了解，建立信任，那都是需要投入大塊時(shí)間的。比如說我們圍繞一個(gè)目標(biāo)，想要達(dá)成共識(shí)，像這些事情，如果僅僅談個(gè)十幾分鐘，可能是完全沒有成效的。必須要有一個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，我們才能夠達(dá)到自己理想的那個(gè)結(jié)果，否則，就是在表面上各說各話，實(shí)際上最后大家沒有任何的共識(shí)。
所以蘭西奧尼在《團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大障礙》中才會(huì)把第一項(xiàng)障礙列為：信任缺失。
而且隨著級(jí)別越來越高，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)應(yīng)該花大塊的時(shí)間在團(tuán)隊(duì)的捏合以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任的建立上面。這個(gè)信任包括自己跟下屬之間的信任，也包括下屬之間的信任，誠(chéng)如孔子所言“自古皆有死，民無信不立”。
第二、做出正確的人事決策
人事決策是德魯克特別重視的一個(gè)問題，他在管理者必須修習(xí)的第五項(xiàng)習(xí)慣——就是有成效的決策里面，并沒有特別突出這個(gè)問題。但是在第三項(xiàng)習(xí)慣“用人之長(zhǎng)”里面有特別的說明，后來他在「哈佛商業(yè)評(píng)論」上面專門寫了一篇文章——《人事決策》，談到了這個(gè)問題。
在《旁觀者》這本書里面，德魯克在“斯隆的專業(yè)風(fēng)采”一文中舉了一個(gè)很有意思的例子。他說斯隆先生并不是一個(gè)特別有耐心的人，但是他在面對(duì)人事決策的時(shí)候，總是會(huì)表現(xiàn)出極大的耐心。
有一段故事是這樣描述的
有一次，圍繞一個(gè)非常小的倉儲(chǔ)主管的職位，高管團(tuán)隊(duì)討論了兩三個(gè)小時(shí)。結(jié)束以后，德魯克就追著斯隆問，說斯隆先生你看看你們最高級(jí)別的一群人，圍繞這么小的一個(gè)職位討論這么長(zhǎng)的一段時(shí)間，不是一種浪費(fèi)嗎？斯隆狠狠地批評(píng)了他一通，說對(duì)于我們這些人，要做出的最重要的決策就是用人決策。人沒有用對(duì)，其它所有的決策都如同在水面上寫字。所以前面花一些時(shí)間看起來好像有點(diǎn)不值得，但實(shí)際上是為了節(jié)約后面幾十倍的時(shí)間來去收拾那個(gè)爛攤子。
在斯隆看來，好的人事決策就是用時(shí)間換來的，所以他會(huì)把大塊的時(shí)間投向人事決策，這是德魯克對(duì)管理者的一個(gè)非常重要提醒。
第三、推動(dòng)組織的創(chuàng)新與變革
管理者投入大量時(shí)間的第三件事，德魯克談到的是在組織內(nèi)部發(fā)動(dòng)創(chuàng)新和變革。
這件事情為什么特別重要呢？
實(shí)際上創(chuàng)新變革最大的挑戰(zhàn)是要打破現(xiàn)狀。但是現(xiàn)狀的慣性是超乎想象的，所以如果只是蜻蜓點(diǎn)水地做一下，是不可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)者的慣性的，必須要投入大塊的時(shí)間，才有可能讓這個(gè)變化和創(chuàng)新真正地發(fā)生。
關(guān)于這個(gè)問題，德魯克實(shí)在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里有專門寫了一章叫「創(chuàng)業(yè)型的組織」。他在這章里談到，如果一個(gè)企業(yè)家要打造一個(gè)面向未來的、擁抱變化的、能夠化變化為機(jī)會(huì)的組織，他應(yīng)該怎么去發(fā)揮自己作為一個(gè)組織設(shè)計(jì)師的角色。
我們總結(jié)一下，德魯克提醒領(lǐng)導(dǎo)者要在三件事上投入大塊的時(shí)間，才有可能實(shí)現(xiàn)突破性的成果。
第三個(gè)推動(dòng)組織的創(chuàng)新和變革。
一、腦圖
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