作者：康至軍
來源：12個(gè)德魯客（ID：peterdrucker12）
一般人談到時(shí)間管理，很自然地會(huì)想到時(shí)間管理的高手就是讓自己的工作更有條理，然后讓時(shí)間能夠得到充分的應(yīng)用，在相同的時(shí)間里面，能夠做出更多的事情，做出更多的成果。德魯克的觀點(diǎn)顯然跟這個(gè)是完全相反的。他在「認(rèn)識(shí)你的時(shí)間」這一章的開頭就說，談到時(shí)間管理很多人都是從做計(jì)劃開始，而我觀察到的卓有成效的管理者不是從做計(jì)劃開始的，他們是從了解自己的時(shí)間究竟流向哪里去了開始的。也就是說，在德魯克的觀點(diǎn)當(dāng)中，所謂的時(shí)間管理，首先是要認(rèn)識(shí)到時(shí)間才是我們最稀缺、最剛性的資源。我們想做、可做、看起來應(yīng)該做的事情是無窮無盡的，但是我們的時(shí)間是極其有限的。一個(gè)卓有成效的管理者應(yīng)該讓事情去適應(yīng)自己的時(shí)間，而不是讓時(shí)間去適應(yīng)所有的事情。所以他說，卓有成效的管理者都有一個(gè)特點(diǎn)，就是他們特別特別珍惜自己的時(shí)間。我在讀高瓴資本創(chuàng)始人張磊先生寫的《價(jià)值》的時(shí)候，有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺，張磊先生應(yīng)該也是德魯克的重度粉絲。因?yàn)樗跁锩孢\(yùn)用了很多德魯克的觀點(diǎn)，來自于德魯克很多本不同的著作。他有一個(gè)非常好的總結(jié)，他說卓有成效的管理者都是時(shí)間敏感型的人。我想這也是德魯克在《卓有成效管理者》這本書里面特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。有很多關(guān)于時(shí)間管理的書，上來談到的就是怎么樣把你的時(shí)間利用最大化。德魯克其實(shí)是完全不同的思路。他是說不是要讓時(shí)間的利用最大化，而是應(yīng)該首先要有投資的思維來去對(duì)待自己的時(shí)間。也就是說，如果我們希望產(chǎn)出比較高，那就應(yīng)該把時(shí)間砸向少數(shù)最關(guān)鍵的事物當(dāng)中。到底哪些事情是真正重要的事情呢？
哪些事情是值得我們大塊地砸時(shí)間的呢？
實(shí)際上德魯克的《卓有成效的管理者》這本書就在回答這個(gè)問題。尤其是在第二項(xiàng)習(xí)慣——重視貢獻(xiàn)，以及第四項(xiàng)習(xí)慣——要事優(yōu)先。因?yàn)榈卖斂嗽谒械闹鳟?dāng)中都非常關(guān)注一個(gè)問題，就是要做成正確的事。那么什么是正確的事情？他在書里試圖能夠建立一些評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。否則，我們的常態(tài)就是會(huì)被著急的事推著往前走，每一天被迎面而來的所有的事情裹挾著往前走，可能很有效率，但也可能是毫無成效的。雖然德魯克在「認(rèn)識(shí)你的時(shí)間」這一章里面沒有給出直接的建議，但他有一個(gè)很好的提示，他說其實(shí)有三件事是會(huì)消耗管理者很多很多時(shí)間的。就我在這20多年的時(shí)間里，跟企業(yè)家合作、跟各個(gè)級(jí)別的管理者打交道的經(jīng)驗(yàn)來看，我覺得德魯克拎出來的這三件消耗我們時(shí)間的事情，恰恰也是管理者應(yīng)該投入大塊時(shí)間才能夠做好的，而且對(duì)自己和組織都非常有價(jià)值的事情。需要管理者投入大塊時(shí)間的第一件事，德魯克談到的就是關(guān)系的建立、信任的建立。他說的非常的樸實(shí)，而實(shí)際上人與人之間要想建立關(guān)系，相互了解，建立信任，那都是需要投入大塊時(shí)間的。比如說我們圍繞一個(gè)目標(biāo)，想要達(dá)成共識(shí)，像這些事情，如果僅僅談個(gè)十幾分鐘，可能是完全沒有成效的。必須要有一個(gè)小時(shí)甚至更長的時(shí)間，我們才能夠達(dá)到自己理想的那個(gè)結(jié)果，否則，就是在表面上各說各話，實(shí)際上最后大家沒有任何的共識(shí)。而且我覺得隨著級(jí)別越來越高，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)應(yīng)該花大塊的時(shí)間在團(tuán)隊(duì)的捏合以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任的建立上面。這個(gè)信任包括自己跟下屬之間的信任，也包括下屬之間的信任。德魯克在晚年談到領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，也談到這個(gè)問題。他說領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的一項(xiàng)任務(wù)就是要贏得下屬的信任，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有人信任，沒有人追隨，那其實(shí)他就不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。孔子在《論語》里面也談到過類似的問題，他有一段話，大概的意思是說，如果作為一個(gè)上司，不能夠贏得下屬的信任，那你給了下屬很多挑戰(zhàn)性的任務(wù)，你可能覺得是在培養(yǎng)歷練他，但他覺得你是在為難他，或者在危害他。同樣，面對(duì)上司的時(shí)候如果我們不能夠跟他事先建立信任，那我們認(rèn)為自己是在坦率地提出一些建議，但領(lǐng)導(dǎo)者可能覺得你在誹謗他，對(duì)他可能有很多不良的動(dòng)機(jī)。實(shí)際上這些思想家對(duì)這個(gè)問題的看法都是非常一致的，也就是說在人際的互動(dòng)過程當(dāng)中，在團(tuán)隊(duì)里，在組織里，都需要能夠建立信任。這個(gè)信任的建立很顯然是需要花相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力才能夠有成果的。需要管理者投入大量時(shí)間的第二件事，德魯克在書里面談到的是人事決策。人事決策是德魯克特別重視的一個(gè)問題，他在管理者必須修習(xí)的第五項(xiàng)習(xí)慣——就是有成效的決策里面，并沒有特別突出這個(gè)問題。后來他在「哈佛商業(yè)評(píng)論」上面專門寫了一篇文章——《人事決策》，談到了這個(gè)問題。而且在馬恰列洛先生幫助他整理的最后一本集大成之作——《管理》(原書修訂版)當(dāng)中，也是把人事決策作為管理者的重要技能之一提出來。德魯克在「哈佛商業(yè)評(píng)論」的文章里面談到，人事決策是最重要，也是管理者最薄弱的一項(xiàng)技能。所以他提醒CEO，做出正確的人事決策是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳方式。當(dāng)然這里面人事決策也包括晉升、獎(jiǎng)懲等等，但是最關(guān)鍵的就是人員的配置。在《卓有成效的管理者》里面，德魯克舉了一個(gè)很有意思的例子。他說斯隆先生并不是一個(gè)特別有耐心的人，但是他在面對(duì)人事決策的時(shí)候，總是會(huì)表現(xiàn)出極大的耐心。而且，他有一個(gè)原則，那就是當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺，第一時(shí)間在他腦袋里蹦出來的那個(gè)人，一般來說都不是最好的候選人。他會(huì)把他放在一邊，把這個(gè)決策的議題也放在一邊，用幾天的時(shí)間再反復(fù)地斟酌，重新去思考，最后再跟別人交流，然后通過這一系列的過程，慎重的做出這樣一個(gè)決策。雖然他在書里面沒有談到，斯隆先生為什么認(rèn)為第一時(shí)間在自己腦袋里面浮現(xiàn)出來的人一般都不是最合適的候選人。但基于我對(duì)管理者做人事決策的觀察，可以做出這樣一個(gè)推測。實(shí)際上第一時(shí)間在我們腦袋里面冒出來的人，一般來說都是我們比較喜歡的人，而不是跟這個(gè)崗位比較匹配的人。所以當(dāng)面對(duì)人事決策的時(shí)候，我們的好惡對(duì)于我們做出客觀公正的人事決策，其影響是超乎想象的。可以說基本上沒有人能夠擺脫自己的好惡對(duì)人事決策的影響。所以在咱們傳統(tǒng)文化《大學(xué)》里有這樣一句話——“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣”。也就是說，喜歡一個(gè)人但是又能夠客觀地看到他的不足，討厭一個(gè)人卻又能夠去看到他合理的地方，天底下能夠做到這一點(diǎn)的人其實(shí)是非常少的。我覺得其實(shí)這句話說的特別的貼切，所以人事決策在德魯克看來，也是需要大塊投入時(shí)間才能夠突破原來的慣性，才有提高成效的可能。德魯克在跟斯隆合作的時(shí)候就遇到了這個(gè)問題。當(dāng)年他受邀到通用汽車去做研究，通用汽車對(duì)他開放了所有的會(huì)議參與權(quán)限。他在參加執(zhí)行委員會(huì)的最高層會(huì)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象。斯隆給予高管團(tuán)隊(duì)充分的信任，每一位高管分管負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都是非常明確的，凡是業(yè)務(wù)決策，斯隆基本上一言不發(fā)，讓大家去拍板。然而在一種情況之下，斯隆會(huì)變得非常的活躍。即使大家快速達(dá)成一致，而且他也贊同這個(gè)觀點(diǎn)，他還是會(huì)刻意得從不同的角度再拋出一些有分歧的意見，鼓勵(lì)大家再做一些深入的探討。什么時(shí)候呢？就是涉及到人事決策的時(shí)候。有一次，圍繞一個(gè)非常小的倉儲(chǔ)主管的職位，高管團(tuán)隊(duì)討論了兩三個(gè)小時(shí)。結(jié)束以后，德魯克就追著斯隆問，說斯隆先生你看看你們最高級(jí)別的一群人，圍繞這么小的一個(gè)職位討論這么長的一段時(shí)間，不是一種浪費(fèi)嗎？斯隆狠狠地批評(píng)了他一通，說對(duì)于我們這些人，要做出的最重要的決策就是用人決策。人沒有用對(duì)，其它所有的決策都如同在水面上寫字。所以前面花一些時(shí)間看起來好像有點(diǎn)不值得，但實(shí)際上是為了節(jié)約后面幾十倍的時(shí)間來去收拾那個(gè)爛攤子。所以把大塊的時(shí)間投向人事決策，這是德魯克對(duì)管理者的一個(gè)非常重要提醒。在這些年與企業(yè)合作的過程當(dāng)中，我見到過很多的領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)橛萌瞬划?dāng)導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)受阻甚至錯(cuò)過發(fā)展機(jī)會(huì)，這種現(xiàn)象比比皆是。另外一個(gè)方面，每一位管理者都覺得自己閱人無數(shù)身經(jīng)百戰(zhàn)，好像對(duì)人有非常好的直覺。其實(shí)直覺是靠不住，需要科學(xué)的方法，但首先我們要能夠認(rèn)識(shí)到這件事情的重要性，以及自己在這個(gè)方面能力的不足。需要管理者投入大量時(shí)間的第三件事，德魯克談到的是在組織內(nèi)部發(fā)動(dòng)創(chuàng)新和變革。德魯克說，實(shí)際上創(chuàng)新變革最大的挑戰(zhàn)是要打破現(xiàn)狀。但是現(xiàn)狀的慣性是超乎想象的，所以如果只是蜻蜓點(diǎn)水地做一下，是不可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)者的慣性的。所以必須要投入大塊的時(shí)間，才有可能讓這個(gè)變化和創(chuàng)新真正地發(fā)生。這一點(diǎn)我覺得也確實(shí)是特別特別的重要。因?yàn)橐话銇碚f，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于外部環(huán)境的感知可能是更敏銳的，公司的管理者、各個(gè)級(jí)別的員工可能更多的是專注于手頭上的事情。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了一些挑戰(zhàn)或者機(jī)會(huì)的時(shí)候，他希望組織能夠抓住這樣一些機(jī)會(huì)，或者去化解這樣一些挑戰(zhàn)。但實(shí)際上由于現(xiàn)在的慣性過大，而且每一個(gè)人都有自己的舒適區(qū)，變化是要走出舒適區(qū)的，所以要發(fā)動(dòng)一場成功的變革是非常非常困難的事情。我們可以看到，很多的公司在變革方面都會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。比如說萬科2014年做的事業(yè)合伙人機(jī)制，希望推動(dòng)公司打造生態(tài)，然后根本性地轉(zhuǎn)變組織的定位，這個(gè)過程是異常困難的。關(guān)于這個(gè)問題，德魯克是在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里有專門寫了一章叫「創(chuàng)業(yè)型的組織」。他在這章里談到，如果一個(gè)企業(yè)家要打造一個(gè)面向未來的、擁抱變化的、能夠化變化為機(jī)會(huì)的組織，他應(yīng)該怎么去發(fā)揮自己作為一個(gè)組織設(shè)計(jì)師的角色。德魯克的這一章，相當(dāng)于非常高質(zhì)量的完整的咨詢報(bào)告，為企業(yè)轉(zhuǎn)型和突破提供了詳細(xì)的路徑圖。如果大家仔細(xì)閱讀，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里面確實(shí)需要投入大塊兒的時(shí)間，在各個(gè)方面做出突破，才有可能推動(dòng)組織的轉(zhuǎn)變。在《卓有成效的管理者》的「認(rèn)識(shí)你的時(shí)間」這一章節(jié)，德魯克寫的時(shí)候，他的本意并不在于確定管理者的要?jiǎng)?wù)。但是這一章我讀下來，包括結(jié)合他的其它著作，以及我對(duì)今天很多領(lǐng)導(dǎo)者和組織的觀察，我覺得德魯克拎出來的這三點(diǎn)，實(shí)際上是特別值得重視的。我們總結(jié)一下，德魯克提醒領(lǐng)導(dǎo)者要在三件事上投入大塊的時(shí)間，才有可能實(shí)現(xiàn)突破性的成果。第三個(gè)推動(dòng)組織的創(chuàng)新和變革。* 作者簡介：康至軍，《德魯克論管理》譯者，19年高管與咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。沿著彼得·德魯克的指引，致力于組織和管理者的蓬勃發(fā)展。
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