編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“領(lǐng)教工坊”（ID:ClecChina），作者：康至軍，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
科層式的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在了百年，隨著個(gè)體意識(shí)的崛起，隨著Z時(shí)代進(jìn)入職場(chǎng)，隨著黑天鵝事件不斷并高頻發(fā)生，組織需要尋找面向VUCA時(shí)代的新型管理模式和組織形態(tài)，請(qǐng)跟隨36氪最新欄目“未來(lái)組織”，共同探索和發(fā)現(xiàn)組織進(jìn)化的方向和方法，打造面向未來(lái)的組織能力。
估計(jì)大家會(huì)有一個(gè)期待：德魯克的管理思想中，有哪些可以拿來(lái)就用的方法？如果你有這個(gè)念頭，請(qǐng)你把它放一下。
有一句話說(shuō)的很好：機(jī)器暫停，就是停了；人如果暫停，思考和創(chuàng)意才會(huì)真正開(kāi)始。
越是想從德魯克的思想當(dāng)中得到啟發(fā)，越需要我們把有些功利的念頭稍微放一放。
很多接受過(guò)德魯克輔導(dǎo)的頂尖企業(yè)家都回顧說(shuō)：
德魯克對(duì)他們最大的幫助，在于引導(dǎo)他們從瑣碎的細(xì)節(jié)當(dāng)中跳出來(lái)，轉(zhuǎn)而關(guān)注遠(yuǎn)見(jiàn)、責(zé)任等大問(wèn)題。
德魯克拋給自己的，也是一個(gè)大問(wèn)題：在人類(lèi)文明的這個(gè)階段，企業(yè)和組織應(yīng)該扮演什么樣的角色？
時(shí)間向前推兩三百年，歐洲社會(huì)是由大大小小的領(lǐng)地構(gòu)成的，領(lǐng)主、主教等等是社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)階層。
工業(yè)社會(huì)是一個(gè)組織化的社會(huì)。這個(gè)社會(huì)由各種各樣的組織構(gòu)成，管理者成為了社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)階層。
因此，德魯克構(gòu)建了一個(gè)良序社會(huì)的愿景：在一個(gè)由多元的組織所構(gòu)成的社會(huì)中，使我們的各種組織負(fù)責(zé)地、獨(dú)立自治地、高績(jī)效地運(yùn)作，是自由和尊嚴(yán)的唯一保障。
有績(jī)效的、負(fù)責(zé)任的管理，是對(duì)抗和替代極權(quán)專(zhuān)制的唯一選擇。
他呼吁管理者要有超越利潤(rùn)追求之上的擔(dān)當(dāng)，也在輔導(dǎo)管理者方面投入了畢生的精力。
換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大又美好的組織，是創(chuàng)業(yè)家和管理者最大的社會(huì)責(zé)任和貢獻(xiàn)。
我試著找了17個(gè)關(guān)鍵詞，來(lái)對(duì)德魯克的組織管理思想做一個(gè)概括。
我希望能夠?qū)⒌卖斂说乃枷刖?，和諸位企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)連接起來(lái)。
這個(gè)框架肯定不能概括德魯克思想的全貌，算是給大家理解德魯克搭塊墊腳石。
從團(tuán)伙走向組織，這其中當(dāng)然有很多標(biāo)志。
其中最重要的一個(gè)標(biāo)志，就是創(chuàng)業(yè)家能夠從從“明星帶領(lǐng)一群助手”，到“建設(shè)和依靠管理團(tuán)隊(duì)”，是追求卓越的創(chuàng)業(yè)家最艱難、最關(guān)鍵的一次蛻變。
德魯克提醒創(chuàng)業(yè)家說(shuō)：
你要當(dāng)心，打造管理團(tuán)隊(duì)，不要等到你‘覺(jué)得’他們已經(jīng)能夠成為高管的時(shí)候再做。因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都會(huì)覺(jué)得，他們離高管、離你的要求還差一些。
德魯克說(shuō)，如果你經(jīng)常有這種感覺(jué)，就說(shuō)明你到了突破的瓶頸。
一針見(jiàn)血，又意味深長(zhǎng)。
在最初階段，企業(yè)一定是圍繞老板轉(zhuǎn)的。因?yàn)槔习逵泻芏鄤?chuàng)新的想法，而且沒(méi)有任何人像老板一樣，對(duì)組織有那么強(qiáng)的責(zé)任心和愛(ài)心。
但是到了一定階段以后，如果所有的人還是圍繞著老板的個(gè)人喜好、指令轉(zhuǎn)，這個(gè)組織就開(kāi)始有麻煩了。
創(chuàng)業(yè)家要有魄力走出自我，把共享的使命——而非自己——置于團(tuán)隊(duì)的中心，以身作則，成為組織和使命的“仆人”。
還是那句老話，從企業(yè)家的企業(yè)，到企業(yè)的企業(yè)家。
德魯克寫(xiě)了39本書(shū)，關(guān)于管理下屬這個(gè)問(wèn)題基本上沒(méi)有談，為什么？
德魯克是基督徒，他認(rèn)為只有神才有權(quán)力，我們沒(méi)有控制別人的權(quán)力。
那我們應(yīng)該依靠什么讓員工表現(xiàn)出卓越績(jī)效呢？依靠目標(biāo)和下屬的自我控制。
因此，他認(rèn)為所謂專(zhuān)業(yè)管理者，不是指：擁護(hù)老板的意志，有良好的執(zhí)行力，掌握專(zhuān)業(yè)的管理技能，擁有下屬和權(quán)力，等等。
而是指：為組織使命的達(dá)成，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，做出貢獻(xiàn)。
這其中，蘊(yùn)含著高貴的精神。
管理不可能成為科學(xué)。
面對(duì)不確定性做出抉擇、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以抓住機(jī)會(huì)，有勇氣突破現(xiàn)狀、創(chuàng)造未來(lái)，這些都不是科學(xué)二字能夠概括的。
把管理變成科學(xué)，變成報(bào)表、數(shù)字，最后的結(jié)果只能是官僚主義，扼殺創(chuàng)新、企業(yè)家精神和創(chuàng)造力。
另外，管理關(guān)乎人。如果真想激發(fā)團(tuán)隊(duì)的能量，僅僅學(xué)會(huì)一些工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要用心，用情。
小結(jié)：組織-任務(wù)-責(zé)任-實(shí)踐
德魯克對(duì)于心地善良、有追求卓越的創(chuàng)業(yè)家，描述了一個(gè)極富挑戰(zhàn)性的愿景：創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大又美好的組織，成為美好社會(huì)的基石。
踏上組織探險(xiǎn)之旅，也是創(chuàng)業(yè)家的自我突破、自我超越之旅。
首先，要主動(dòng)擺脫創(chuàng)業(yè)初期“超級(jí)明星帶一群助手”的慣性，主動(dòng)打造和依靠管理團(tuán)隊(duì)。
其次，要把自己的主觀喜好稍微放一放，為組織確定共享的使命和任務(wù)，并且愿意成為使命的仆人。
再次，以身作則，以擔(dān)當(dāng)責(zé)任而非舞弄權(quán)力，贏得員工的追隨。員工晉升到管理職位，意味著為團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)起了更大的責(zé)任，而非擁有了更大的權(quán)力。
最后，躬身實(shí)踐，不求捷徑，不在揀選唯一正確的答案上浪費(fèi)太多時(shí)間。一分聽(tīng)聞、兩分反思、七分實(shí)踐。扎扎實(shí)實(shí)地推動(dòng)公司不斷前進(jìn)。
被事情推著走，是所有人，包括創(chuàng)業(yè)家的常態(tài)。
德魯克一針見(jiàn)血地指出，管理者會(huì)淪為組織的囚徒，因?yàn)闊o(wú)法抵御緊急事務(wù)的進(jìn)攻，變成了時(shí)間和事務(wù)的奴隸。
很多時(shí)候，員工沒(méi)有積極性、無(wú)法激勵(lì)等等人力資源問(wèn)題，都是表象。問(wèn)題的癥結(jié)往往在于，“做什么”根本沒(méi)有厘清楚，缺乏明確的目標(biāo)。
因此，管理者最核心的責(zé)任，就是確保自己和下屬做正確的事情，而不僅是正確地做事。
賺錢(qián)當(dāng)然很重要。德魯克說(shuō)，即使是大天使坐在董事長(zhǎng)的位置上，他也要考慮賺錢(qián)的問(wèn)題。
但是“組織的目的是賺錢(qián)”對(duì)于我們理解一家公司毫無(wú)幫助。利潤(rùn)只是計(jì)分牌，只盯著計(jì)分牌是無(wú)法贏得比賽的。
關(guān)于組織的目的，只有一個(gè)正確的定義：創(chuàng)造顧客。
以客戶為中心為什么特別難做到？因?yàn)槲覀兌际且宰晕覟橹行牡摹?/p>
以客戶為中心，就意味著走出自我，建立“由外而內(nèi)”的思維習(xí)慣，真正站在客戶和市場(chǎng)的角度來(lái)審視公司的事業(yè)。
按照華為的說(shuō)法，必須付出“宗教般的虔誠(chéng)”。
德魯克提出目標(biāo)管理的初衷，并不是“訂指標(biāo)、壓任務(wù)、強(qiáng)獎(jiǎng)懲”，也不是“跳一跳夠得者”。
好目標(biāo)的關(guān)鍵，是創(chuàng)造未來(lái)的想象力和勇氣。生意人求套利，企業(yè)家求創(chuàng)新和創(chuàng)造未來(lái)。
大量研究表明，高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，達(dá)成高于平均水平的績(jī)效。
很不幸，今天大部分企業(yè)把目標(biāo)管理變成了壓制員工擔(dān)責(zé)和創(chuàng)造意愿的殺手工具。問(wèn)題出在哪里？
德魯克認(rèn)為，沉湎于解決問(wèn)題的管理者都是平庸的。
因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題，能得到的最多是恢復(fù)正常秩序。
問(wèn)題大都是面向過(guò)去的。組織卓越成果的取得靠挖掘和捕捉機(jī)會(huì)，而非解決問(wèn)題。
“經(jīng)濟(jì)學(xué)家連篇累牘地討論利潤(rùn)的最大化，這是毫無(wú)意義的。‘機(jī)會(huì)的最大化’，才是需要討論的?！?/p>
德魯克問(wèn)剛上任的韋爾奇：GE進(jìn)入的這么多行業(yè)，如果讓你重新選擇，有哪些行業(yè)是你不會(huì)進(jìn)入的？
“不要告訴我你要做什么，告訴我你決定不做什么”。
▲通用電氣前CEO杰克·韋爾奇
抓住機(jī)會(huì)、擁抱未來(lái)最大的障礙，往往是成功的過(guò)去。
過(guò)去的成功，過(guò)去投入心血的項(xiàng)目，會(huì)逐漸成為“自我主義的資產(chǎn)”，變得神圣不可侵犯。
這些業(yè)務(wù)、項(xiàng)目，尤其是創(chuàng)業(yè)家的“心頭好”，會(huì)成為消耗公司資源的黑洞。
小結(jié)：事為先：正確的事-顧客-目標(biāo)-機(jī)會(huì)-舍棄
從正確地做事，到做正確的事情，是運(yùn)營(yíng)型管理者跟戰(zhàn)略型管理者的分水嶺。
人人都是以自我為中心的。
因此，以客戶為中心是“反人性”的，需要極大的紀(jì)律性。
要當(dāng)心不恰當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)體系，導(dǎo)致組織目標(biāo)不僅失去了創(chuàng)造未來(lái)的想象力，而且壓迫團(tuán)隊(duì)，趨于平庸。
業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)從來(lái)不是靠解決問(wèn)題，而是靠抓住機(jī)會(huì)。
阻礙企業(yè)向機(jī)會(huì)投入資源的，往往是因?yàn)闊o(wú)法割舍過(guò)去，尤其是成功的過(guò)去。
脫離工作本身談激勵(lì)，很滑稽。
企業(yè)對(duì)員工最大的責(zé)任，是讓員工有成就：有機(jī)會(huì)從事有意義的工作，并在其中獲得扎扎實(shí)實(shí)的成長(zhǎng)和成就。
對(duì)員工最大的激勵(lì)，往往來(lái)自于工作本身。
德魯克是在1950年代提出這個(gè)觀點(diǎn)的。50年之后，谷歌用自身的實(shí)踐印證了德魯克的洞見(jiàn)。
▲服務(wù)谷歌11年、擔(dān)任CHO的拉斯洛·博克
服務(wù)谷歌11年、擔(dān)任CHO的拉斯洛，在《work rules》（中文名《重新定義團(tuán)隊(duì)》）以“讓工作成為員工成就感的源泉”為核心，詳盡地介紹了谷歌的實(shí)踐。
組織中健康的人際關(guān)系，也應(yīng)當(dāng)建立在注重成果和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。
如果員工不能取得成就，“愉快交談、和諧相處”就沒(méi)有任何意義，甚至是惡劣態(tài)度的偽裝。
善良是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的修養(yǎng)，但不足以成為組織的基石。
選人、激勵(lì)人、用人等人事決策，必須以客觀的績(jī)效和成果為標(biāo)準(zhǔn)。否則，員工的命運(yùn)就完全處在管理者主觀喜好的“擺布”之下。
權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗。
在德魯克看來(lái)，組織最糟糕的情形，莫過(guò)于讓員工變成執(zhí)行指令的機(jī)器，工作完全淪為謀生計(jì)。
自由不是隨心所欲，按照康德的說(shuō)法，這是隨心所欲是動(dòng)物性的典型表現(xiàn)。自由是指承擔(dān)責(zé)任的自由。
耐克在墨西哥的兩家制衣工廠，一家是完全的控制式管理，另一家給了員工自治的權(quán)力，如排班、排單等。
結(jié)果前者生產(chǎn)一件襯衫的成本比后者高出了60%，后者的員工工資比前者高出了40%。
一項(xiàng)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)工作有掌控感的時(shí)候，患心臟病的幾率會(huì)下降50%。
但是直到今天，控制型管理依然大行其道。
盯著下屬的短處不放，只能得到一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都把團(tuán)隊(duì)建立在所有人的長(zhǎng)處上。也只有用人之長(zhǎng)，才能創(chuàng)造卓越績(jī)效。
德魯克說(shuō)，你我這樣的普通人怎么可能完美呢？用人之長(zhǎng)，才是真正的尊重人。
這個(gè)理念似乎是再簡(jiǎn)單不過(guò)。但是，我們?nèi)粘５膶?shí)踐都是跟它反著來(lái)的。
比如招聘的時(shí)候，我們更喜歡求全責(zé)備：恨不得把候選人所有方面都評(píng)估一遍；比如培訓(xùn)的時(shí)候，我們最喜歡“補(bǔ)短板”。
流行的說(shuō)法，激勵(lì)是指揮棒。
德魯克不贊同這樣的說(shuō)法。他沒(méi)有這么樂(lè)觀。他認(rèn)為激勵(lì)在做得好的情況下，最多能做到跟戰(zhàn)略意圖不矛盾，已經(jīng)很不錯(cuò)了。
比如組織強(qiáng)調(diào)大局觀，考評(píng)卻逼迫員工守住自己的一畝三分地兒。強(qiáng)調(diào)放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，但半年度業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就被調(diào)整職位。
這些都是激勵(lì)與戰(zhàn)略意圖矛盾的常見(jiàn)例子?？荚u(píng)與激勵(lì)能夠做到不添亂，就已經(jīng)很不錯(cuò)了。
原來(lái)我們覺(jué)得，必須加大激勵(lì)力度，員工才能有積極性、把事情做好。
現(xiàn)在換一個(gè)角度，員工之所以表現(xiàn)不佳，并不是因?yàn)樗麤](méi)有積極性，而是組織當(dāng)中有很多障礙因素——目標(biāo)不清、職責(zé)不明、流程繁瑣、考核誤導(dǎo)——導(dǎo)致他沒(méi)有辦法把工作干好。
賦能，是要我們反過(guò)來(lái)想。不必把員工當(dāng)成經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，不要過(guò)于相信獎(jiǎng)懲的力量。先把組織平臺(tái)搭好，把鄉(xiāng)間小道，建成高速公路。
小結(jié)：人為重：成就-公正-自由-長(zhǎng)處-賦能
脫離工作談激勵(lì)，很滑稽。最有效的激勵(lì)，來(lái)自工作本身。
要么處在基于成果和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)之下，要么處在基于主管喜好的“擺布”之下。優(yōu)秀的人才會(huì)怎么選？
組織對(duì)員工最大的善意，就是給予員工承擔(dān)責(zé)任的自由，避免工作完全淪為謀生計(jì)。
卓越績(jī)效，只能建立在發(fā)揮所有人長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上。過(guò)于相信獎(jiǎng)懲的力量，是今天企業(yè)普遍存在的認(rèn)知誤區(qū)。
管理者只有一項(xiàng)先天要素：正直品行，而非天賦才華。
員工最悲慘的境遇，莫過(guò)于有一位不正直的上司：
只看到別人的缺點(diǎn)，看不到長(zhǎng)處；
關(guān)心誰(shuí)是對(duì)的勝過(guò)關(guān)心什么是對(duì)的；
認(rèn)為才智比正直更重要；
害怕下屬能干；
不對(duì)自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)
提拔一位主管的時(shí)候，請(qǐng)捫心自問(wèn)：如果我有子女，我愿意讓他們?cè)赥a手下工作嗎
做出正確的人事決策，是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳方式。人沒(méi)有用對(duì)，其他所有決策都是“在水面上寫(xiě)字”。
企業(yè)文化建設(shè)，最重要的“抓手”是什么？公司的晉升流程。群眾的眼睛是雪亮的。
得到晉升的員工，如果都是踐行文化價(jià)值觀的人，文化價(jià)值觀就能自然落地。反之，文化價(jià)值觀就只能掛在墻上。
小結(jié)：正直為基：正直品行-人事決策
管理者只有一項(xiàng)先天要素：正直品行，而非天賦。
做出正確的人事決策，是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳方式。
績(jī)效精神，是對(duì)組織最大的考驗(yàn)。
領(lǐng)導(dǎo)就是把一個(gè)人的思想提升到更高的水平，把一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個(gè)人的個(gè)性超越平常的限制條件。
達(dá)成這些目標(biāo)，最好的辦法莫過(guò)于培養(yǎng)出一種管理精神，在組織的日常實(shí)踐中確立嚴(yán)格的行為和責(zé)任準(zhǔn)則、高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)個(gè)人及其工作的尊重。
唯有如此，才能建立生機(jī)勃勃的績(jī)效精神。
德魯克是一位現(xiàn)實(shí)的理想主義者，他的風(fēng)格是質(zhì)樸剛健的。
他希望為創(chuàng)業(yè)家指出一條可以魚(yú)和熊掌兼得的路徑——既達(dá)成卓越績(jī)效，又能實(shí)現(xiàn)對(duì)人的尊重和發(fā)展。
踏上這條路，是不折不扣的探險(xiǎn)之旅。
既有對(duì)自我的突破和超越，又有對(duì)組織的尊重和敬畏。對(duì)于曾經(jīng)或即將勇毅前行的企業(yè)家，致以深深的敬意。
德魯克去世之后，他最親密的合作伙伴馬恰列洛先生寫(xiě)到，我將終生難忘德魯克給我的這些教益：
人的尊嚴(yán)和發(fā)展的關(guān)切；
對(duì)任務(wù)和成果的重視；
對(duì)人際關(guān)系中正直品行的毫不妥協(xié)。
與大家共勉。
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