?領(lǐng)導(dǎo)者說：★1. 戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計(jì)。是對思考、分析、想象力、判斷力的運(yùn)用，是責(zé)任而非技術(shù)。
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。企業(yè)家推翻了預(yù)測所立足的概率。
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃不涉及未來的決策。它涉及當(dāng)前決策的前瞻性。決策只存在于當(dāng)前。
4. 戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)濟(jì)活動的本質(zhì)。
摘自 ｜機(jī)械工業(yè)出版社 《認(rèn)識管理》第8章 譯者 | 慈玉鵬
來源 | 12個(gè)德魯客（peterdrucker12）
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對于管理者而言，明白戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么非常重要：
01
戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計(jì)
戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計(jì)，也不是一系列技術(shù)。相反，戰(zhàn)略規(guī)劃是分析性思考和把資源用于行動的承諾。
戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可能會使用許多技術(shù)，但也可能一個(gè)都不需要。
戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要一臺計(jì)算機(jī)，但思考“我們企業(yè)是干什么的以及應(yīng)該是干什么的”等最重要的問題不能用計(jì)算機(jī)解決，也無法被量化。建模或仿真技術(shù)可能有用，但其本身并不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過是實(shí)現(xiàn)特定目的的工具，在某些情形下可能適用，也可能不適用。
量化不是規(guī)劃。
無疑，只要確保不誤導(dǎo)自己，那么管理者應(yīng)該盡可能使用嚴(yán)密的邏輯方法。但是戰(zhàn)略規(guī)劃中若干最重要的問題只能用“更大”、“更小”、“更早”、“更遲”等詞匯來表達(dá)。這些詞匯難以定量化，而且政治氛圍、社會責(zé)任、人力（包括管理）資源等若干同樣重要的領(lǐng)域根本無法量化，只能作為約束條件或者范圍邊界，而不能作為方程式自身的要素。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是“把科學(xué)方法用于企業(yè)決策”（這是一本關(guān)于規(guī)劃的知名教科書下的定義）。
戰(zhàn)略規(guī)劃是對思考、分析、想象力、判斷力的運(yùn)用，是責(zé)任而非技術(shù)。
02
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。戰(zhàn)略規(guī)劃不是在策劃未來，任何這類企圖都愚不可及。未來無法準(zhǔn)確預(yù)測，試圖預(yù)言未來只會敗壞自己的聲譽(yù)。
如果有人產(chǎn)生錯(cuò)覺，認(rèn)為人類能夠預(yù)測較長時(shí)間的未來，那么就讓他看一下昨天報(bào)紙的頭條，問他大約十年前誰能夠預(yù)測到。
例如，艾森豪威爾政府末期的1960年，是否有人準(zhǔn)確預(yù)測美國黑人中產(chǎn)階級將爆炸性增長，1970年有2/3的黑人家庭生活水平已經(jīng)超出貧困線，并且美國黑人家庭的平均收入遠(yuǎn)高于英國富裕家庭的平均收入。但我們是否能進(jìn)一步預(yù)測到，這一史無前例的成就背后，是其余1/3美國黑人家庭的貧困問題變得更加突出和緊迫？
我們必須以下列前提作為起點(diǎn)，即預(yù)測不是一件受人尊敬的人類活動，哪怕最短時(shí)間范圍內(nèi)的預(yù)測都不值得。恰恰因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測，戰(zhàn)略規(guī)劃才有必要。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測的另一個(gè)更有說服力的理由是，預(yù)測試圖找到事件最可能的發(fā)展過程，或最好能夠確定事件的概率范圍。但企業(yè)家型問題是會改變這種可能性的獨(dú)特事件；企業(yè)家型世界不是一個(gè)物理世界，而是一個(gè)社會世界。
實(shí)際上，核心的企業(yè)家型貢獻(xiàn)是改變經(jīng)濟(jì)、社會、政治形勢的獨(dú)特事件或創(chuàng)新，這一貢獻(xiàn)本身就能獲得利潤。
這是1950年代施樂公司開發(fā)并銷售復(fù)印機(jī)時(shí)的所作所為；是1960年代當(dāng)房車成為人們長期固定的新家并幾乎占領(lǐng)美國整個(gè)低成本住房市場時(shí)，移動房屋業(yè)企業(yè)家的所作所為；是1950年代卡森出版《寂靜的春天》時(shí)的所作所為，這作為一個(gè)獨(dú)特事件，改變了整個(gè)文明世界對環(huán)境的態(tài)度；也是社會和政治舞臺上1960年代民權(quán)運(yùn)動領(lǐng)袖們的所作所為，以及1970年代初女權(quán)運(yùn)動領(lǐng)袖們的所作所為。
由于企業(yè)家推翻了預(yù)測所立足的概率，所以預(yù)測不能服務(wù)于力圖指導(dǎo)組織迎接未來的規(guī)劃者的目的。當(dāng)然，對于那些致力于創(chuàng)新并改變普通人工作和生活方式的規(guī)劃者來說，預(yù)測當(dāng)然毫無用處。
03
戰(zhàn)略規(guī)劃不涉及未來的決策
戰(zhàn)略規(guī)劃不涉及未來的決策。它涉及當(dāng)前決策的前瞻性。決策只存在于當(dāng)前。
戰(zhàn)略決策者面臨的問題不是組織在未來應(yīng)該做什么，而是“當(dāng)前必須做什么才能準(zhǔn)備好迎接不確定的未來？”問題不是未來會發(fā)生什么，而是“當(dāng)前的思考和行動得具有什么樣的前瞻性？得考慮的時(shí)間跨度是多長？現(xiàn)在如何利用這些信息做出理性決策？”
決策是一臺時(shí)間機(jī)器，它把大量不同的時(shí)間跨度同步到一個(gè)單一的時(shí)間，即現(xiàn)在。
如今我們剛剛明白這一點(diǎn)。我們的方法仍舊傾向于為將來決定要做的事情制定計(jì)劃，雖然這可能很有趣，但毫無用處。
我們只能在當(dāng)前做決策，但不能只為當(dāng)前做決策；只為當(dāng)前的決策（更不用說根本不做決策了）是最權(quán)宜之計(jì)、最投機(jī)取巧的決策，可能會使我們在很長時(shí)間內(nèi)深陷其中，甚至可能永久地、無可挽回地深陷其中。
04
戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃甚至不力爭風(fēng)險(xiǎn)最小化。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的企圖反而會造成非理性和無限的風(fēng)險(xiǎn)，帶來某種災(zāi)難。
根據(jù)定義，經(jīng)濟(jì)活動就是把現(xiàn)有資源用于未來，也就是用于高度不確定的預(yù)期。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)濟(jì)活動的本質(zhì)。
一條重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（龐巴維克定律）證明，現(xiàn)有生產(chǎn)要素只有通過更大的不確定性，也就是通過承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)績效。
盡管試圖消除風(fēng)險(xiǎn)必然徒勞無功，試圖最小化風(fēng)險(xiǎn)也往往值得懷疑，但有必要確保所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是正確的風(fēng)險(xiǎn)。
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果一定是能夠承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是提高企業(yè)家型績效的唯一方式。
為了提高風(fēng)險(xiǎn)承受能力，我們必須理解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，必須能夠在風(fēng)險(xiǎn)重重的行動路線中做出理性選擇，而不是全憑直覺、道聽途說或經(jīng)驗(yàn)（無論經(jīng)過多么仔細(xì)的量化核算）陷自己于不確定的境況中。
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