礪石導(dǎo)語(yǔ)：《礪石讀書(shū)》是『礪石商業(yè)評(píng)論』推出的聚焦全球商業(yè)經(jīng)典的讀書(shū)專(zhuān)欄。本期推薦的書(shū)籍是已逝著名管理大師德魯克先生創(chuàng)作的《認(rèn)識(shí)管理》，于2020年在國(guó)內(nèi)正式出版。德魯克一生著述頗多，而這本《認(rèn)識(shí)管理》是最結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)其系統(tǒng)管理思想的一本著作，如果只讀一本德魯克的書(shū)籍，我們推薦這一本。本文節(jié)選了該書(shū)中德魯克關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的論述部分，這是德魯克少有專(zhuān)門(mén)關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)論述，包含著很多讓人受益匪淺的真知灼見(jiàn)，其中最具洞見(jiàn)的是，德魯克認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃不是規(guī)劃“未來(lái)做什么”，而是規(guī)劃“當(dāng)前必須做什么才能準(zhǔn)備好迎接不確定的未來(lái)”。
在商業(yè)實(shí)踐中，每個(gè)基本的管理決策都是一種長(zhǎng)期決策。如今，10年已經(jīng)算是相當(dāng)短的時(shí)間跨度了。無(wú)論是研發(fā)還是新建工廠，設(shè)計(jì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織還是新產(chǎn)品，每項(xiàng)重大管理決策的后果都需要經(jīng)過(guò)多年時(shí)間才能顯現(xiàn)出來(lái)。在此后數(shù)年里決策必須富有成效才能收回人員和資金方面的投入。因此，管理者需要立足于系統(tǒng)性的基礎(chǔ)，善于做出長(zhǎng)期決策。
管理層別無(wú)選擇，必須預(yù)測(cè)未來(lái)，進(jìn)而平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，嘗試塑造未來(lái)。上述任何一件事都不是能輕易做好的，管理層必須確保這些難以履行的責(zé)任不被無(wú)視或忽略。
長(zhǎng)期計(jì)劃的思想及其大部分實(shí)踐建立在大量誤解之上。實(shí)際上，短期與長(zhǎng)期一樣，都需要戰(zhàn)略決策。長(zhǎng)期的狀況在很大程度上由短期決策塑造。除非長(zhǎng)期計(jì)劃融入和基于短期計(jì)劃與決策，否則精心制訂的長(zhǎng)期計(jì)劃也將會(huì)徒勞無(wú)功。反之，除非短期計(jì)劃，也就是此時(shí)此地的決策被整合進(jìn)統(tǒng)一的長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃，否則就會(huì)淪為權(quán)宜之計(jì)和無(wú)端猜測(cè)，必然造成誤導(dǎo)。
“短期”和“長(zhǎng)期”并非根據(jù)任何固定的時(shí)間跨度確定。一項(xiàng)只需要幾個(gè)月時(shí)間就能夠落實(shí)的決策，不一定是短期決策。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是決策在多長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)有效。如果在20世紀(jì)70年代初決定1985年要做某事，這不是長(zhǎng)期決策，甚至連決策都算不上，充其量只是無(wú)聊的消遣，與8歲的男孩夢(mèng)想長(zhǎng)大后當(dāng)一名消防隊(duì)員沒(méi)什么區(qū)別。
長(zhǎng)期計(jì)劃背后的理念是“業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”，該理念能夠且應(yīng)該自主發(fā)揮作用，指導(dǎo)決策，獨(dú)立于對(duì)“業(yè)務(wù)是什么”和“業(yè)務(wù)將是什么”的思考。這是非常有道理的。在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，有必要分別從下述三個(gè)問(wèn)題著手：業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)將是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？這些是且應(yīng)該是相互獨(dú)立的概念性方法。關(guān)于“業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”，第一個(gè)假設(shè)必須是業(yè)務(wù)會(huì)與當(dāng)前有所不同。
長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)該避免管理層把當(dāng)前趨勢(shì)不加批判地外推至未來(lái)，避免假定當(dāng)前的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)將一成不變，并且最重要的是不要把精力和企業(yè)的資源用于為昨天辯護(hù)。
關(guān)于業(yè)務(wù)是什么、業(yè)務(wù)將是什么和業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么的計(jì)劃必須整合在一起。進(jìn)而，一項(xiàng)計(jì)劃屬于長(zhǎng)期還是短期，取決于有效性的時(shí)間跨度和前瞻性。每件“已計(jì)劃的”事情都應(yīng)成為當(dāng)下的工作和職責(zé)。
我們需要的技能，不是做長(zhǎng)期計(jì)劃，而是做戰(zhàn)略決策，或者稱之為做戰(zhàn)略規(guī)劃。
通用電氣公司將其稱之為“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”，其最終目標(biāo)是確定企業(yè)應(yīng)該在長(zhǎng)期內(nèi)努力創(chuàng)造的不同于以往的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和新市場(chǎng)，但這項(xiàng)工作始于問(wèn)題“當(dāng)前的業(yè)務(wù)是什么”。事實(shí)上，具體始于下列問(wèn)題：“應(yīng)當(dāng)拋棄當(dāng)前的哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)當(dāng)削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)并慷慨提供資源的是哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”
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戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么
對(duì)于管理者而言，明白戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么非常重要。
(1)戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計(jì)，也不是工具箱。
相反，戰(zhàn)略規(guī)劃是分析性思考和支持相關(guān)行動(dòng)的資源承諾。
在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，可能會(huì)使用許多技術(shù)性工具，但也可能一個(gè)都不需要。戰(zhàn)略規(guī)劃可能用得著計(jì)算機(jī)，但“業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么”等最重要的問(wèn)題不能用計(jì)算機(jī)解決，也無(wú)法被量化。建模或仿真技術(shù)可能有用，但其本身并不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過(guò)是實(shí)現(xiàn)特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能沒(méi)用。
量化并不是規(guī)劃。誠(chéng)然，管理者應(yīng)該盡可能使用邏輯嚴(yán)密的方法，哪怕只是為了不誤導(dǎo)自己都值得這么做，但是戰(zhàn)略規(guī)劃中若干最重要的事項(xiàng)只能用“更大”“更小”“更早”“更遲”等詞匯來(lái)形容，這些詞匯難以被量化，而且政治氛圍、社會(huì)責(zé)任、人力（包括管理）資源等若干同等重要的領(lǐng)域根本無(wú)法量化，只能作為約束條件或者范圍邊界，而不能作為方程式本身的要素。
市面上有一本研究規(guī)劃的知名教科書(shū)，將戰(zhàn)略規(guī)劃定義為“把科學(xué)方法用于企業(yè)決策”，該定義顯然是錯(cuò)誤的。實(shí)際上，戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)分析思考、想象力、判斷力的運(yùn)用，是責(zé)任而非技術(shù)。
(2)戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能策劃未來(lái)，任何這類(lèi)企圖都愚不可及。未來(lái)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，試圖預(yù)測(cè)未來(lái)只會(huì)敗壞自己的聲譽(yù)。
如果有人產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為人類(lèi)能夠預(yù)測(cè)較遠(yuǎn)的未來(lái)，那么就讓他看一下昨天報(bào)紙的頭條，問(wèn)他大約十年前誰(shuí)能夠預(yù)測(cè)到。例如，在艾森豪威爾政府末期的1960年，是否有人準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到美國(guó)黑人中產(chǎn)階級(jí)家庭的數(shù)量將爆炸性增長(zhǎng)？1970年美國(guó)有2/3的黑人家庭生活的水平已經(jīng)超出貧困線，并且美國(guó)黑人家庭的平均收入遠(yuǎn)高于英國(guó)富裕家庭的平均收入。是否有人進(jìn)一步預(yù)測(cè)到，在這一史無(wú)前例的成就背后，是其余1/3美國(guó)黑人家庭的貧困問(wèn)題變得更加突出和棘手？
我們必須以下列前提為起點(diǎn)，即預(yù)測(cè)不是一件受人尊敬的活動(dòng)而且超出最短時(shí)間范圍的預(yù)測(cè)不值得做。恰恰因?yàn)槲覀儾荒軠?zhǔn)確預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略規(guī)劃才成為必要。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)的另一個(gè)更有說(shuō)服力的理由是，預(yù)測(cè)試圖找到事件最可能的發(fā)展過(guò)程，或最好能夠確定事件的概率范圍，但企業(yè)家創(chuàng)新是獨(dú)特事件，不能以概率的眼光看待，換言之，創(chuàng)新不屬于物理領(lǐng)域，而屬于社會(huì)領(lǐng)域。實(shí)際上，企業(yè)家本身就能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但其核心貢獻(xiàn)在于引發(fā)能夠改變經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治形勢(shì)的獨(dú)特事件或創(chuàng)新。
這是20世紀(jì)50年代施樂(lè)公司開(kāi)發(fā)并銷(xiāo)售復(fù)印機(jī)的所作所為；是60年代，當(dāng)房車(chē)成為人們長(zhǎng)期固定的新家并幾乎占領(lǐng)美國(guó)整個(gè)低成本住房市場(chǎng)時(shí)，移動(dòng)房屋業(yè)企業(yè)家的所作所為；是50年代卡森出版暢銷(xiāo)書(shū)《寂靜的春天》的所作所為，作為一個(gè)獨(dú)特事件改變了整個(gè)文明世界對(duì)環(huán)境的態(tài)度；也是在社會(huì)和政治舞臺(tái)上，60年代民權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖的所作所為，以及70年代初女權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖的所作所為。
由于企業(yè)家推翻了預(yù)測(cè)所立足的概率，所以預(yù)測(cè)不能服務(wù)于力圖指導(dǎo)組織迎接未來(lái)的規(guī)劃者的目的。當(dāng)然，對(duì)于那些致力于創(chuàng)新并改變普通人工作和生活方式的規(guī)劃者來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)更是幾乎毫無(wú)用處。
(3)戰(zhàn)略規(guī)劃不關(guān)注未來(lái)的決策。
相反，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的是當(dāng)前決策的前瞻性。決策只存在于當(dāng)前。戰(zhàn)略規(guī)劃者面臨的問(wèn)題不是組織在未來(lái)應(yīng)該做什么，而是“當(dāng)前必須做什么才能準(zhǔn)備好迎接不確定的未來(lái)”；不是未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，而是“當(dāng)前的思考和行動(dòng)必須具有什么樣的前瞻性？必須考慮的時(shí)間跨度是多長(zhǎng)？現(xiàn)在如何利用這些信息做出理性決策”。
決策類(lèi)似于一臺(tái)時(shí)間機(jī)器，將許多不同的時(shí)間跨度同步到一個(gè)單一的時(shí)間軸——現(xiàn)在。如今我們剛剛明白這一點(diǎn)。我們的方法仍舊傾向于為將來(lái)決定要做的事情制訂計(jì)劃，雖然這可能會(huì)很有趣，但毫無(wú)用處。我們只能在當(dāng)前做決策，但決策不能只圖眼前。只圖眼前的決策（更不用說(shuō)根本不做決策）是最權(quán)宜之計(jì)、最投機(jī)取巧的決策，會(huì)使我們長(zhǎng)時(shí)間甚至永久性承擔(dān)不可挽回的后果。
(4)戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃甚至不力爭(zhēng)使風(fēng)險(xiǎn)最小化。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的企圖反而會(huì)造成非理性和無(wú)限的風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)某種災(zāi)難。
根據(jù)定義，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是把現(xiàn)有資源用于未來(lái)，也就是用于高度不確定的預(yù)期。風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)。一條重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（龐巴維克定律）證明，只有冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，也就是更大的不確定性，現(xiàn)有生產(chǎn)要素才能產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。
盡管試圖消除風(fēng)險(xiǎn)必然徒勞無(wú)功，試圖最小化風(fēng)險(xiǎn)的效果也往往值得懷疑，但關(guān)鍵在于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)必須是正確的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果一定是增強(qiáng)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，這是提高企業(yè)家績(jī)效的唯一方式。為了提高風(fēng)險(xiǎn)承受能力，管理者必須了解承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，必須能夠在風(fēng)險(xiǎn)重重的行動(dòng)過(guò)程中做出合理選擇，而不是全憑直覺(jué)、傳聞或經(jīng)驗(yàn)（無(wú)論經(jīng)過(guò)多么仔細(xì)的量化核算）而陷自己于不確定的境況中。
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戰(zhàn)略規(guī)劃是什么
現(xiàn)在我們可以試著給戰(zhàn)略規(guī)劃下定義了。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，系統(tǒng)地制定當(dāng)前存在風(fēng)險(xiǎn)的決策，并最大限度地了解其前瞻性；
戰(zhàn)略規(guī)劃把需要付出的努力系統(tǒng)地組織起來(lái)以貫徹落實(shí)上述決策；
戰(zhàn)略規(guī)劃有組織地、系統(tǒng)地收集反饋信息，把決策的實(shí)際成果和預(yù)期成果進(jìn)行比較。
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拋棄過(guò)去
戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)。在每一個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域都需要思考的問(wèn)題是“當(dāng)前必須做什么才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)”。要想贏得未來(lái)，首先需要拋棄過(guò)去。多數(shù)規(guī)劃本身只關(guān)注必須處理的不同于以往的新業(yè)務(wù)，包括新產(chǎn)品、新流程、新市場(chǎng)等，但是處理未來(lái)的新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是拋棄不再富有成效的、陳舊過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是對(duì)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程、市場(chǎng)提出下列問(wèn)題：“假設(shè)我們現(xiàn)在沒(méi)有從事該業(yè)務(wù)，我們會(huì)選擇進(jìn)入嗎？”如果答案是否定的，那么就要進(jìn)一步思考：“如何才能盡快拋棄？”
系統(tǒng)性地拋棄過(guò)去本身就是一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，并且許多企業(yè)單憑這一點(diǎn)就足夠了。拋棄過(guò)去將迫使管理者思考并采取行動(dòng)，將為新業(yè)務(wù)提供所需的人力資源和財(cái)力資源，激發(fā)人們心甘情愿地行動(dòng)。
相反，若戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅致力于不同于以往的新業(yè)務(wù)，不拋棄過(guò)時(shí)的舊業(yè)務(wù)，那么就不可能取得成果，而只能停留在紙面上，永遠(yuǎn)不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。拋棄過(guò)去是多數(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃從未解決的問(wèn)題（政府更加嚴(yán)重），或許是它們往往白費(fèi)功夫的主要原因。
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必須從事什么新業(yè)務(wù)？何時(shí)著手
戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是思考“必須從事什么新業(yè)務(wù)？何時(shí)著手”。
在每一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃中，都有一些領(lǐng)域需要（或似乎需要）做更多已經(jīng)在做的事情，然而明智的做法是假定已經(jīng)在做的事情永遠(yuǎn)不能滿足未來(lái)的需要。但“我們需要從事什么新業(yè)務(wù)”僅僅是問(wèn)題的一半，同樣重要的是“何時(shí)著手”，因?yàn)樵搯?wèn)題確定了開(kāi)始著手新業(yè)務(wù)的時(shí)間。
每項(xiàng)決策確實(shí)都有“短期”和“長(zhǎng)期”兩個(gè)方面。從做出行動(dòng)方針的承諾（建一座鋼鐵廠）到最早可能取得成果（得到成品鋼鐵）的5年時(shí)間間隔，是決策的短期方面。連本帶利收回鋼鐵廠的投資，需要20年甚至更久，這是決策的長(zhǎng)期方面。決策的長(zhǎng)期方面是起初正確的初始決策必須保持合理有效（涉及市場(chǎng)、流程、技術(shù)、區(qū)位等）的時(shí)間跨度。
但是，談?wù)摱唐谟?jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃是沒(méi)有意義的。導(dǎo)致當(dāng)前行動(dòng)的計(jì)劃是真正的計(jì)劃和戰(zhàn)略決策。也有些計(jì)劃僅限于談?wù)撐磥?lái)的行動(dòng)，即使這不是不思考、無(wú)計(jì)劃、不行動(dòng)的借口，也不過(guò)是夢(mèng)想罷了。規(guī)劃的本質(zhì)是運(yùn)用具有前瞻性的知識(shí)制定當(dāng)前的決策。正是前瞻性決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度，而不是相反。
唯有盡早著手才能及時(shí)獲得需要長(zhǎng)時(shí)間醞釀才能產(chǎn)生的成果，因此長(zhǎng)期計(jì)劃需要具有前瞻性的知識(shí)：“如果想要在未來(lái)占有一席之地，現(xiàn)在必須要做什么？如果我們當(dāng)前不投入資源，什么事情將根本無(wú)法完成？”
有一個(gè)經(jīng)常提到的例子。如果我們知道在美國(guó)西北地區(qū)種植的花旗松需要99年時(shí)間才能用來(lái)制漿，那么現(xiàn)在種樹(shù)就是99年后能夠供應(yīng)紙漿的唯一方式。盡管有人可能會(huì)研制出能夠加快生長(zhǎng)速度的激素，但如果我們從事造紙業(yè)，就會(huì)明白不能對(duì)此抱太大希望。在這些樹(shù)木成材之前的很長(zhǎng)時(shí)間里，我們?nèi)詫⒅饕褂媚静淖鳛榛瘜W(xué)物質(zhì)的來(lái)源，這是可以想象的，也是非常有可能的。30年后，紙張供給可能會(huì)依賴于比樹(shù)木更便宜且結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單的纖維素來(lái)源。但樹(shù)木是植物界最高級(jí)的化學(xué)工廠，這意味著未來(lái)30年中的某個(gè)時(shí)候，森林可能會(huì)把小企業(yè)主推入化學(xué)產(chǎn)業(yè)，所以相關(guān)人士現(xiàn)在最好學(xué)習(xí)一些化學(xué)知識(shí)。總之，如果造紙廠仍舊依賴花旗松，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就不能局限于20年，而必須放眼未來(lái)的99年。
對(duì)于其他決策而言，甚至5年時(shí)間也顯得太久。如果我們的業(yè)務(wù)是盡量收購(gòu)降價(jià)商品并在拍賣(mài)會(huì)上出售，那么下周的清倉(cāng)大甩賣(mài)就是該項(xiàng)決策的長(zhǎng)期方面，超出該時(shí)限的任何事務(wù)基本都與我們無(wú)關(guān)。因此，業(yè)務(wù)性質(zhì)和決策性質(zhì)也決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度。
時(shí)間跨度既不是固定不變的，也不是“給定的”。在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，時(shí)間決策本身就是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)決策，在很大程度上決定了資源和精力的分配，也決定了面臨的風(fēng)險(xiǎn)。需要不厭其煩地強(qiáng)調(diào)的是，推遲決策本身就是冒險(xiǎn)，而且往往無(wú)可挽回。時(shí)間決策在很大程度上決定了企業(yè)的特征和性質(zhì)。
總而言之，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵是：
第一，圍繞目標(biāo)從事系統(tǒng)的、目的明確的工作。
第二，規(guī)劃始于拋棄過(guò)去，這種拋棄是為實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)做出的系統(tǒng)性努力的一部分。
第三，尋找不同于以往的新方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不能滿足于做更多熟悉的事情。
第四，思考時(shí)間維度并詢問(wèn)：“為獲得成果，我們必須何時(shí)著手？我們什么時(shí)候需要這些成果？”
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一切都要具體化為工作
除非戰(zhàn)略規(guī)劃能夠轉(zhuǎn)化為具體的工作安排，否則再好的規(guī)劃也不過(guò)是美好的愿望。關(guān)鍵人物對(duì)特定任務(wù)的承諾，是使一項(xiàng)規(guī)劃產(chǎn)生成果的因素。管理層是否切實(shí)地把資源投入到未來(lái)會(huì)產(chǎn)生成果的行動(dòng)中，是對(duì)規(guī)劃落實(shí)情況的檢驗(yàn)。除非得到承諾，否則戰(zhàn)略規(guī)劃就僅僅是愿望和意圖，而不是計(jì)劃。
向管理者詢問(wèn)“目前你安排了哪些最優(yōu)秀的人才從事這項(xiàng)工作”也可以作為對(duì)規(guī)劃的檢驗(yàn)。多數(shù)管理者往往先沉吟一陣，然后說(shuō)：“我現(xiàn)在尚不能抽調(diào)出最優(yōu)秀的人才，他們必須先完成手頭的工作，然后我才能派他們?nèi)氖聻閷?lái)做準(zhǔn)備的工作?！边@等于管理者承認(rèn)了自己沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃。但這位管理者的話也表明了需要進(jìn)行規(guī)劃的原因——指明稀缺資源應(yīng)該被投向何處。當(dāng)然，最稀缺的資源是優(yōu)秀人才。
具體化為工作不僅意味著有人應(yīng)該投身其中，還意味著問(wèn)責(zé)、期限和對(duì)最終結(jié)果的評(píng)估，也就是對(duì)工作成果和規(guī)劃過(guò)程本身成果的反饋。
在戰(zhàn)略規(guī)劃中，評(píng)估提出了非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，尤其是觀念問(wèn)題。然而正因?yàn)樵u(píng)估對(duì)象和評(píng)估方式?jīng)Q定了什么被認(rèn)為是重要的，進(jìn)而不僅決定了我們關(guān)注什么，還決定了我們及其他人做什么，所以評(píng)估在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中至關(guān)重要。最重要的是，除非我們以特定方式把預(yù)期融入規(guī)劃決策中，以便早早發(fā)現(xiàn)預(yù)期是否能夠?qū)崿F(xiàn)，包括準(zhǔn)確理解時(shí)間和規(guī)模上的重大偏差，否則我們就不能有效地規(guī)劃。另外，如果我們?nèi)鄙俜答佇畔?，就無(wú)法在諸多事件中自我控制以回到規(guī)劃的正軌。
制定非常有前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)決策定義了管理者的角色，管理者沒(méi)有其他選擇。管理者權(quán)力范圍內(nèi)能做的是，決定自己是否負(fù)責(zé)任地制定上述決策，是充分利用取得效果和成功的合理機(jī)會(huì)還是盲目地孤注一擲。決策過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)理性過(guò)程，并且企業(yè)家決策的效果取決于他人的認(rèn)可和自愿努力。決策如果是理性的、組織有序的、基于知識(shí)而不是猜測(cè)，就會(huì)更加負(fù)責(zé)任，更有可能取得效果。然而，決策的最終成果不是知識(shí)而是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正目的是立刻行動(dòng)。
戰(zhàn)略規(guī)劃并非以事實(shí)取代判斷，更不是以科學(xué)替代管理者。戰(zhàn)略規(guī)劃不會(huì)降低管理能力、勇氣、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)甚至預(yù)感的重要性和影響，這就像科學(xué)的生物學(xué)和系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)不會(huì)降低醫(yī)生擁有這些素質(zhì)的重要性一樣。相反，戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)化組織和為規(guī)劃工作提供相關(guān)知識(shí)，增強(qiáng)了管理者的判斷力、領(lǐng)導(dǎo)力和遠(yuǎn)見(jiàn)。
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小結(jié)
戰(zhàn)略規(guī)劃幫助做好當(dāng)前的業(yè)務(wù)以迎接未來(lái)。
戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么，當(dāng)前必須做什么才能贏得未來(lái)。
戰(zhàn)略規(guī)劃需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，需要有組織地拋棄過(guò)去的業(yè)務(wù)，要求清晰界定和明確安排為實(shí)現(xiàn)理想的未來(lái)而開(kāi)展的工作。
戰(zhàn)略規(guī)劃的真正目的是立刻行動(dòng)。
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